房地产企业组织结构演变与案例分析报告

房地产企业组织结构演变和案例分析报告房地产企业组织设计的基本形式房地产企业典型案例分析目录整体上，房地产企业组织设计要从管控出发，遵循以下几大基本原则优化原则原则体现举例战略导向原则研究编制地产业务战略，加强对市场投资机会的研究，确保总部房地产业务发展目标达成设置计划管理部，负责组织编制年度经营计划和跟踪，保证战略得到有效实施聚焦竞争力原则独立设置设计部，参与设计单位招标和设计委托手续，强化设计过程管理，组织设计成果论证和优化并负责审批，负责审批设计变更方案加强监控原则建立以全面预算管理为核心的财务体系，加强过程监控充分发挥审计中心的监控作用资源共享原则加强总部人力资源建设，考虑内部梯队人才建设，让各项目公司充分共享总部的资源，如人力资源、设计技术管理、工程管理等。同时，项目公司组织体系设计除了考虑以集团总体发展战略为导向，在具体的部门职责及层级设计上还应遵循组织设计的八大原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施直线职能制组织结构矩阵制多项目组织结构区域中心制跨区域组织结构事业部制多项目组织结构案例：华润置地案例：万科总部案例：万通实业初始发展阶段高级发展阶段房地产企业在不同的阶段企业组织规模不同，组织结构必须及时调整和进行演变，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司；矩阵制项目制按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能事业部制集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导区域中心制项目制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用企业以项目为单位进行运营和管理项目成败对于企业意义重大项目数量较少，对于集团管理要求不高有利于围绕该项目的业务发展调配资源有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。项目公司创建成本高需要成立一整套职能机构，管理费用高对项目公司经理要求高分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。矩阵制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力有利于加强各职能部门之间的协作配合有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。机构相对臃肿，用人较多。事业部制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。使用条件具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；事业部间相互依存，不硬性拼凑保持事业部之间适度竞争公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段适时而动：

1)外部环境好：有利于事业部制；

2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。区域中心制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于进入城市超过10个以上的大型房地产企业。使用条件由于进入城市多，集团总部已经不能实现对各城市的公司实行有效的管理某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核区域公司的成立对于进入大量城市的大型房地产企业来说通过增加管理层级大大减少了管理幅度，能够加强集团总部的管理效率，集团领导有时间做更高效的决策区域中心的设立，对所在区域能够有更加深入的认识，在对下属地区级公司进行管理时能够更加有针对性，更加符合该区域的房地产行业的特点区域中心享有大多数运营决策权，有利于培养高级的房地产决策人才区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展增加了管理层级各区域中心公司都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。矩阵制组织结构代表企业华润置地华润置地董事会项目公司华亭子公司投资委员会薪资委员会内审委员会总裁总经办人力资源销售公司物业公司俱乐部公司京通双井西单新市镇凤凰城华慧

由总公司职能部门与各项目公司、子公司实行对口管理经营业务部财务部综合业务部设计管理部工程管理部招标采购部合同预算研究发展法律部客户服务部资产管理部事业部制组织结构代表企业万通实业住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式万通实业计划经营中心投资策划中心产品研究中心项目A项目B…项目C住宅建设事业部商用物业事业部土地经营事业部定制服务事业部人力资源部财务部预算部战略金融部…总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部

采购部

创新研究部产品品类部综合管理部物业管理部人力资源部董事长董事会综合管理部

万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连长沙广州沈阳鞍山北海成都武汉北京天津万科影视区域中心制组织结构代表企业万科新华信认为房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和建设三个过程项目建设过程市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理成本项目开发过程项目投资过程投资过程开发过程建设过程经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收风险控制：投资决策、项目监控运作方式：通过土地投资产生投资收益而行使重大决策以及监控权力经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润风险控制：项目定位、项目管理运作方式：通过对项目开发日常的管理行使相应的权利与责任决策拿地阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设风险控制：成本管理、工程进度、合同签订运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能战略投资技能房地产开发技能施工建设技能631所需技能时间平衡这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的不同开发过程建设过程投资过程关键环节投资决策项目策划成本控制风险点政策风险市场定位风险财务筹资风险投资方案决策风险产品定位风险成本控制工程进度关键控制点项目投资方案项目设计图纸、营销策划方案项目总包合同对项目整体的影响程度和管理方式高、集中管理中、相对集中管理低、分散管理各环节所必须的核心业务能力战略规划能力融资能力市场定位定位政策把控能力项目策划能力营销策划能力设计优化能力成本控制能力内外部协调能力项目管理能力各环节所需的关键资源资金市场信息政策信息公共关系技术信息市场信息资金结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成项目的三级管理体系。对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系决策拿地阶段规划设计阶段销售服务阶段市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理项目施工阶段招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量成本投资过程开发过程建设过程物业管理物业管理物业管理项目考核过程监控过程监控投资方案设计图纸集团区域公司项目公司招标投标招标投标招标投标招标投标物业管理物业管理物业管理投资收回集团决策拿地职能、区域公司规划设计职能的相对集中的同时要求各自必须有对应的服务、协调机制的建立集团区域公司项目公司区域公司参与决策过程提供国内外先进的设计和策划理念指导与培训对方案优化提供专家支持建立集团项目方案库标准化投资方案格式和内容要求提供核心人员轮岗机会提供投资方案提供施工图纸提供施工过程的技术支持（图纸）对施工过程中的设计方案调整做出决策提供项目预算拿地策划、设计项目施工项目考核公司考核集团提供的服务和协调区域公司提供的服务和协调管理闭环管理闭环区域公司规划设计职能、项目公司的建设职能的相对分散的同时要求各自必须有对应的监督、控制机制的建立集团区域公司项目公司对设计深度进行规范对设计单位的资质和能力等招标进行规范，也可指定对方案设计进行审批对施工图进行备案对策划方案进行审批对销售方案进行备案控制大宗材料、设备采购（程序控制）控制资金拨付（预算核量）对总包方选择进行规范规范采购制度流程规范项目组织规范合同文本建立并提供采购信息平台拿地策划、设计项目施工项目考核公司考核集团实施的监督和控制集团实施的监督和控制区域公司实施的监督和控制管理闭环管理闭环控制策划、设计方案控制建安成本、进度收入、成本进度、安全质量收入、成本集团内各项职能管理在不同的层面追求规模效益，实施的关键是组织的执行力问题人力资源管理财务管理信息管理文化管理战略管理层面参与制定公司战略领导组织结构变革人力资源规划……企业投融资战略财务计划系统财务控制系统……集团信息平台建设企业资源计划（ERP）系统企业理念、使命、核心价值观职能管理层面建立绩效考核方案设计激励方案培训方案……财务融资计划资金需求计划成本控制方案……材料和设备供应商数据库市场价格数据库……设计理念提升客户服务宗旨企业品牌维护……操作管理层面工资管理档案管理定岗定编招聘管理其它人事管理报表统计银行结算现金往来结算票据审核……客户信息统计表来电来访登记表市场调查历史数据北京土地储备数据……企业制度保障企业识别系统VI、CI等……形成管理平台形成资源共享平台形成经验交流平台集团职能管理原则根据以上分析集团层面与之对应的组织设计集团战略投资部经营管理部财务部人力资源部审计部技术管理部招标管理部信息管理部办公室投资决策过程控制过程控制财务职能信息职能事后考核独立监督人力职能文化职能部门分设的原则：1、业务与职能管理分设2、事前决策、事中控制、事后考核分设区域公司与之对应的组织设计项目开发部营销策划部规划设计部工程预算部工程管理部采购部客户服务部办公室经营管理部人力资源部财务部区域公司部门分设的原则：1、采购5分开原则：技术要求、询价、采购、验货、付款5分开2、公共关系3分开原则：前期部负责土地证、规划证；工程部负责建筑两证；销售部负责预售证最后形成的房地产集团标准管理组织结构项目开发部营销策划部规划设计部工程预算部工程管理部采购部客户服务部办公室经营管理部人力资源部财务部区域公司集团战略投资部经营管理部财务部人力资源部审计部技术管理部招标管理部信息管理部办公室项目部业务配合关系集团与区域公司的权限划分战略规划投资决策资金支持集团区域公司投资决策土地/项目信息获取以及初步分析项目市场定位投资可行性报告编制提出资金预算（土地出让金）行业／市场研究，战略方向制订基于可行性研究报告基础上的投资决策融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理技术管理根据投资方案所确定的市场定位明晰项目的产品定位进行项目策划和规划方案设计施工图设计对于策划方案和规划设计方案进行方向性把关项目策划和方案设计投资方案施工管理将设计图纸交给项目部，由项目部负责具体的施工组织管理工作不涉及项目施工初步方案销售管理管理销售代理公司，实现销售收入审核销售实施方案，实现整合营销管理现金收入，实现投资现金回流销售条件达成销售现场管理销售策略现金收入集团与区域公司的权限划分（续）战略规划投资决策资金支持集团区域公司招标管理负责具体招投标工作提供招标平台建立招标机制储存招标信息，实现资源共享成熟时进行集团供应商管理审计不涉及组织区域公司进行互审对重点项目公司进行审计接受中冶集团审计考核进行开发过程考核进行项目考核建立考核体系进行区域公司考核财务管理提交预算上交收入按预算提交资金申请配合集团融资行为审核预算进行资金收支管理提供融资服务工程审计财务审计经营审计投资考核开发考核项目考核预算管理资金管理融资管理房地产企业组织设计的基本形式房地产企业典型案例分析目录案例分析包括万科、中海地产、金地集团和华润置地四家企业万科中海地产金地集团华润置地案例分析一：万科公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，88年股份制改造，业务种类庞杂，赚钱的都作。93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务，先后转让工业项目、广告公司、万佳百货，资源集中于房地产业务专注与房地产开发，开始新一轮区域扩张，初步完成“3+X”战略布局，房地产业务扩展到全国19个城市91年深交所上市，确定综合商社发展模式，进行大规模非相关多元化业务发展1991-1993年多元化期1993-2001年业务调整期资本并购期2002年-2004年1984－1991年混沌期专业化实施期2005年－今万科18亿元并购南都，获得大量土地储备，05年11月，万科并购朝开，在北京获得土地储备万科各个阶段主要业务发展情况发展阶段主要业务区域主要产品主要业务定位混沌期（1984-1991）以深圳为基地，华南一带拓展工业、商贸、房地产等，种类庞杂赚钱的都作多元化期（1991-1993）房地产业务已遍及全国13个城市产品种类更加庞杂，涉足五大领域确定综合商社发展模式业务调整期（1993-2001）房地产业务由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中逐步推出其他领域，专注于房地产住宅开发确立城市中档居民住宅为主导业务专业化实施期（2002-2004）开始全国范围新一轮扩张，进入许多新的城市中档住宅房地产开发资本并购期（2005-今）全国范围拓展多层住宅为主的中档住宅房地产开发经过近二十年长期运作，万科形成了以城市城郊结合部为重点区域，以新兴的白领为主力消费群，大规模开发，完善配套的独特模式

在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。倡导文化

在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。开发原则在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。产品风格以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右。业态类型万科面对的更多的是城市的白领，从中高档到高档调整到以中档为主少数高档这样的定位，始终把握主流市场。目标客户万科目前在“建筑无限生活”理念的导引下，运用万科这一品牌，通过对市场定位、产品设计、成本控制、营销企划、产品采购、物业管理等房地产开发重要流程的统一和节点的控制，以城市城郊结合部为重点区域，以新兴的白领为主力消费群，在全国的１５个经济发达的大城市成功地投资开发了万科城市花园、万科新城和花园新城三大系列的楼盘，成为中国楼市名副其实的市场领跑者。万科设立区域中心制组织以支撑点线片战略总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部

采购部

创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室

万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连长沙广州沈阳鞍山北海成都武汉北京天津万科采取四级管理体系城市高尔夫花园长三角区域管理中心假日风景上海城市花园四季花城南昌四季花城南京金色家园珠三角区域管理中心四季花城金色家园深圳沈阳长春金色家园城市花园四季花城成都武汉城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山城市花园四季花城东海岸温馨家园花园新城金色家园东莞万科集团地区公司开发项目区域中心青青家园星园西山庭院北京环渤海区域管理中心金域蓝湾大连城市花园鞍山城市花园东源大厦春申万科城西郊花园兰乔圣菲优诗美地华尔兹花园俊园无锡魅力之城第五园城市风景运河东1号万科蓝山城市花园四季花城17英里万科城昆山高尔夫别墅情景洋房紫金苑城市花园花园新城上东区东丽湖假日风景魅力之城万科集团总部结构和部门职责总裁产品线运营线管理线资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部

采购部

创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室

监控线投资研究项目管理集中采购市场研究产品规划内部资金结算融资财务控制战略规划行政人力资源管理物业管理审计法务部门职能：创新研发产品标准化集团定位：支持、服务、协调、监控、指导（经历了从控股公司到专业化总部的转变）集团八大职能：投资决策、管理控制、资源配置、信息整合、品牌管理、技术服务、客户服务、文化输出各子公司为经营中心和利润中心万科的区域管理中心组织结构区域中心公司总经理企划部设计管理部成本管理部工程管理部总经理综合管理部财务部人力资源部地区公司A地区公司B地区公司C销售部项目部1项目部2项目部……项目部1项目部2项目部……项目部1项目部2项目部……总经理副总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成本部财务部项目发展部设计1部工程管理部营销部客户服务部物业公司设计N部工程项目1部工程项目N部董事长总经理助理万科地区公司组织结构（以天津为例）副总经理集团公司战略管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控投资决策中心投资管理内部资金结算融资担保管理项目投资决策资源管理中心人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理物业管理制度管理经营监控中心计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计和法务集中采购产品管理中心市场研究产品规划创新研发产品标准化万科集团公司定位项目开发中心核心职能地区公司项目管理中心财务管理合同管理预算管理前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判前期工作规划设计外包审核材料和规模较小的建筑服务招标营销方案制定和组织实施销售、售后服务物业管理项目公司施工管理中心项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收万科地区公司和项目公司定位集权分权战略规划制定集权分权年度工作计划制定集权分权区域分公司年度计划考核集权分权土地储备集权分权房地产项目投资集权分权项目融资集权分权预算管理集权分权资金管理集权分权人力资源规划集权分权分公司人才规划集权分权区域公司高管任免集权分权区域公司高管考核集权分权项目公司中层任免集权分权薪酬考核制度集权分权企业品牌管理集权分权项目（产品）品牌管理集权分权项目前期策划集权分权项目规划设计集权分权项目工程管理集权分权项目招标采购集权分权项目营销管理战略管理投资管理财务管理人力资源管理品牌运营管理集权分权审计管理集权分权法务监控法务审计万科集团对下属区域分公司采用战略操作型管理模式说明一：最集权时万科房地产集团总部完全负责操作，房地产项目公司提供信息说明二：最分权时只需万科房地产集团总部知情说明三：过渡状态是万科房地产集团总部制定原则，房地产项目公司执行万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万科总部区域中心公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段进行前期投资信息收集负责与合作伙伴初步沟通和谈判使用资金需总部严格审批组织施工进行进度控制、质量控制和成本控制实施材料和小建筑服务的招标制定销售价格及政策营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资，集团集中的资金管理进行规划设计基础研究完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训计划绩效考核的执行核心员工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定成立项目筹备组推动的策划开展规划设计工作进行地区公司经营计划管理完善项目成本控制、质量控制流程建立战略合作伙伴（建筑商、监理材料供应等）提供材料采购平台（a-housing）组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价完善物业管理流程和制度万科组织结构和管控要点特点优势劣势部门设置总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计分公司更多只是执行机构集权度较高最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足相对集权，决策速度慢，丧失一定机会层级设计管理幅度分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度在层级体现专业分管，效率高，执行力强层级较多跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑区域中心制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于进入城市较多，区域跨度大的大型房地产企业。使用条件由于进入城市多，集团总部已经不能实现对各城市的公司实行有效的管理某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核区域公司的成立对于进入大量城市的大型房地产企业来说通过增加管理层级大大减少了管理幅度，能够加强集团总部的管理效率，集团领导有时间做更高效的决策区域中心的设立，对所在区域能够有更加深入的认识，在对下属地区级公司进行管理时能够更加有针对性，更加符合该区域的房地产行业的特点区域中心享有大多数运营决策权，有利于培养高级的房地产决策人才区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展增加了管理层级各区域中心公司都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等房地产业务是中国海外集团的核心业务，中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。

中外地产在大陆的地产业务遍布北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州、佛山、宁波等地，房地产以住宅业务为主中国海外发展有限公司连续多年被评为中国地产业上市公司综合实力第一名和行业领导品牌第一2005年实现营业收入95亿港币，净利润15.4亿港币案例分析二：中海地产中海地产内地地产业务发展大致可以分为四个阶段1992-1996年发展期1997-2002年快速扩张期2003年-现在1988－1991年探索期全面扩张期成立深圳公司，成功开发海富花园和海丽商业大厦成立中海物业管理公司海外集团整合香港和内地的业务，以中海发展有限公司在香港上市深圳公司成功开发海珠城商住项目、海连大厦成立上海公司，并成功开发海华花园、海兴广场、海丽花园成立广州公司，并成功开发东山广场、锦城花园上海海富花园获鲁班奖深圳公司成功开发怡翠山庄、中海华庭、中海大厦、深圳弯畔、阳光棕榈等项目上海公司成功开发中海馨园、金浦莱茵、海悦花园等项目广州公司成功开发中海名都、中海康城成立北京公司，成功开发中海雅园、中海馨园、中海紫荆苑、国润大厦成立成都公司，成功开发中海名城成立中海地产股份公司，整合内地地产业务成立长春公司成立中山公司成立西安公司成立苏州公司成立佛山公司成立宁波公司成立南京公司启动ERP系统项目获得2004年、2005年蓝筹地产企业称号获得2004年、2005年房地产行业领导品牌获得2005年中国房地产百强企业综合实力第一名成立华东区域管理委员会，区域化管理试点中海内地地产业务发展中海各个阶段主要业务发展情况发展阶段主要业务区域主要产品主要业务定位探索期深圳住宅、商业二级开发物业管理发展期深圳、上海、广州住宅、写字楼二级开发物业管理快速扩张期深圳、上海、广州北京、成都、长春中高档住宅二级开发物业管理物业经营全面扩张期深圳、上海、广州北京、成都、长春西安、中山、苏州南京、宁波、佛山中高档住宅二级开发物业管理物业经营中海内地地产股权关系中国海外发展有限公司北京中海房地产开发公司北京中海豪庭房地产公司北京紫金房地产开发公司中海发展（北京）公司中国海外集团……中海地产股份有限公司南京中海地产有限公司……中山市中海房地产有限公司……第一阶段和第二阶段的组织架构中国海外地产有限公司项目一部项目二部深圳公司中国海外集团中国海外发展有限公司深圳公司中国海外集团职能部门项目一部项目二部职能部门上海公司项目一部项目二部职能部门广州公司项目一部项目二部职能部门香港业务其他业务第一阶段第二阶段第三阶段组织架构中国海外发展有限公司北京公司中海地产股份公司中国海外集团项目公司（部）项目公司（部）职能部门职能部门上海公司项目公司（部）项目公司（部）职能部门广州公司项目公司（部）项目公司（部）职能部门成都公司项目公司（部）项目公司（部）职能部门长春公司项目公司（部）项目公司（部）职能部门第四阶段组织架构中国海外发展有限公司中海地产股份公司中国海外集团项目公司（部）项目公司（部）职能部门职能部门深圳管理委员会上海公司项目公司（部）项目公司（部）职能部门苏州公司项目公司（部）项目公司（部）职能部门宁波公司项目公司（部）项目公司（部）职能部门华东管理委员会南京公司项目公司（部）项目公司（部）职能部门其他公司项目公司（部）项目公司（部）职能部门注：其他公司包括北京、广州、西安、成都、长春、中山、佛山等公司集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构总经理经营副总发展管理部行政公关部人力资源部规划设计中心营销策划中心财务部投资发展部审计部深圳管理委员会营销策划部设计管理部合约部物资部客户服务部项目一部项目二部项目三部经营管理部中海地产股份有限公司行政副总总建筑师财务总监资金部营销副总采购管理中心区域公司（以成都公司为例）内部管理架构中海发展（成都）公司总经理营销策划部客户服务部行政公关部人力资源部设计管理部投资发展部财务部工程管理部物资部合约部项目一部项目二部项目三部副总经理总工副总经理项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构地盘经理地盘副经理结构工程师材料工程师内业工程师监理工程师粮单工程师阳光棕榈园地处深圳市南山区前海湾畔

占地面积18.5万平米建筑面积35万平米分三期开发阳光棕榈项目部集团公司定位战略管理中心资本运营中心资源管理中心业务指导中心经营监控中心集团地产业务战略规划集团地产业务战略实施过程监控集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计高层人力资源开发与管理IT管理与服务企业文化建设品牌管理公共关系管理核心职能策划方案评审设计方案评审营销方案评审供应商选择评审集团公司区域公司和项目公司定位区域开发中心项目开发中心经营管理中心区域地产发展趋势研究区域政府关系维护市场调查项目前期接洽项目可研报告项目策划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理核心职能施工管理中心项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收区域公司项目公司金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。截至2005年12月，集团已拥有多家控股子公司，总资产66.07亿元，净资产27.44亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。2005年主营收入25.75亿元，利润3.2亿元。案例分析三：金地集团金地发展历程成立初是深圳福田区一家区属企业，94年开始开发住宅，依靠模仿和政府关系盈利2001年4月在上海证券交易所上市，开始进行全国规模性扩张，先后进入北京、上海、东莞、武汉四个城市进行拓展。进一步扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区域与区域化发展，逐步实现股东、资源配置的国际化，由开发商向投资商的转变确立了“精品开发”路线，96年完成了股份制改造，在深圳开发多个有影响的小区1996－2000年深圳本地拓展2001－2005年全国拓展期2006年-2008年1994－1996年起步阶段多角化发展期金地发展的四个阶段的主要业务情况发展阶段主要开发区域主要产品主要业务定位起步阶段（1994-1996）深圳中低档普通住宅为主房地产开发为主深圳本地拓展（1996-2000）深圳中高档精品住宅为主房地产开发为主全国拓展期（2001－2005）新进入北京、上海、东莞、武汉等地进行开发中高档住宅为主，商用物业为辅。房地产开发为主，少量物业持有多角化发展期（2006-2008）全国拓展，拟进入重庆、沈阳等区域80%住宅，20%商业、商场和写字楼房地产开发与经营互动，20%左右物业考虑持有金地成功经验和教训成功经验－精品开发路线、

上市、角色转变精品开发路线：96年开始，金地明确提出“精品开发”路线，脱离以前跟随模仿的路线，开发的“金地海景”“金地翠园”成为畅销“精品”，使金地一跃成为深圳市房地产名牌企业。上市：2001年在上海证券交易所上市，使得金地正式进入资本市场，有了更多的直接融资渠道。角色转变：进行相关多元化，组建中国的房地产基金，实现由开发商向投资商的转变。金地教训－土地储备、

开发节奏把握土地储备问题：金地获取土地过于保守，土地储备不足，造成2005年销售收入比04年度大幅下降。开发节奏把握不当：金地在多个地区开发时，开发节奏把握不当，如2005年北京两个项目已经基本售罄的情况下，新的项目由于土地等因素迟迟不能到位，造成业绩大幅下滑。金地的组织结构股东会董事会总裁财务总监副总裁董秘监事会投资财务委员会外部专家团行政管理部人力资源部计划管理部企业发展部技术管理部财务管理部

武汉金地房地产天津金地地产广州金地地产北京金地房地产上海金地房地产深圳金地房地产金地集团总部结构和部门职责总裁企业发展部财务部审计部行政管理部人力资源部计划管理部技术管理部战略发展投资决策财务管理资金结算内部审计下属公司审计行政品牌文化人力资源融资经营计划管理提升规划设计工程研发部门职能：说明：集团定位为战略规划中心、资金管理中心、财务管理中心、品牌文化中心、人力资源中心，产品研发中心金地天津公司组织结构图董事长总经理副总经理项目开发部行政人事部设计管理部工程部营销部物业公司成本部财务部研究发展前期工作人力资源行政规划设计工程管理现场施工物业管理营销策划销售执行财务管理成本管理业务流程：项目开发部设计管理部成本部营销部工程部物业公司总经理助理总经理助理集权分权战略规划制定集权分权年度工作计划制定集权分权区域分公司年度计划考核集权分权土地储备集权分权房地产项目投资集权分权项目融资集权分权预算管理集权分权资金管理集权分权人力资源规划集权分权分公司人才规划集权分权区域公司高管任免集权分权区域公司高管考核集权分权项目公司中层任免集权分权薪酬考核制度集权分权企业品牌管理集权分权项目（产品）品牌管理集权分权项目前期策划集权分权项目规划设计集权分权项目工程管理集权分权项目招标采购集权分权项目营销管理战略管理投资管理财务管理人力资源管理品牌运营管理集权分权审计管理集权分权法务监控法务审计金地置地对下属区域公司采用战略操作型管理模式说明一：最集权时金地房地产集团总部完全负责操作，房地产项目公司提供信息说明二：最分权时只需金地房地产集团总部知情说明三：过渡状态是金地房地产集团总部制定原则，房地产项目公司执行金地组织结构设计要点特点优势劣势部门设置集团采用技术管理部将规划、设计方面的资源集中起来，重点加强工程技术、产品研发工作分公司项目开发部搜集当地市场信息，与分公司的设计部、营销部共同形成建议提交给分公司董事长，然后由总部的企业发展部进行决策分公司负责具体的项目工程成本控制、设计、施工等子公司组织招标采购，总公司决策总部技术管理部对下属企业的技术进行指导控制采购由子公司的工程部和成本部共同组织进行，权利下放，反应快速营销和物业公司由一位总助归口管理，提高客户满意度没有建立统一采购平台，发挥集约效应。层级设计管理幅度总经理直接管理成本部和财务部副总经理1人负责项目发展和行政人事专设总经理助理2名协助总经理分管工程和销售，体现子公司工作重点层级相对合理，管理幅度适当将设计和工程由一位总助管理，符合专业化分工原则总经理直接管理成本和财务部，从财务角度对公司进行掌控项目开发部和设计管理部及营销部分属三个高管管理，信息沟通及协调可能导致不畅工程和营销由两位高管管理，施工管理和营销联接协调可能不顺畅1994年12月，香港华润集团通过坚实发展有限公司正式入股北京市华远房地产股份有限公司后，公司成为当时北京市第一家中外合资股份制、具有建设部一级资质的大型综合性房地产开发公司。1996年11月，公司以“华润北京置地”名义在香港联交所上市（股票代码：1109）。2001年9月，华润集团及其关联公司通过协议方式收购北京市华远集团公司及其下属公司和其他部分法人股东所持有的股权，公司亦正式更名为“华润置地有限公司”，主体为“华润置地（北京）股份有限公司”。华润置地目前已经发展成为年销售额接近30亿港币，总资产接近180亿港币的大型房地产集团，同时在北京、上海、武汉、合肥、成都、深圳等地拥有子公司，在这些城市进行开发或者持有有物业。案例分析四：华润置地华润置地发展历程华润创业有限公司注资并控股北京华远房地产公司。华润华远2001年分家，公司更名为华润置地，进入业务调整期。先后在上海、武汉、合肥成立分公司，开始在国内大城市布点华润置地香港联交所上市，成为北京市第一家中外合资股份制的、具有建设部一级资质的综合性房地产开发公司

1996年快速发展2001年业务调整期全国发展战略，向综合型地产公司转变2002年-2004年1994年12月公司成立大城市战略2005年到07年底完成全国战略总体布局，开始由纯住宅发展商转变为综合性地产公司，开始大幅度增加投资性房地产项目华润置地发展的五个阶段的主要业务情况发展阶段主要开发区域主要产品主要业务定位公司成立阶段（1994-1995）北京市区利用政府资源，开发多种物业类型房地产开发为主快速发展阶段（1996-2000）北京市区多种物业类型房地产开发为主业务调整期（2001）北京市区及市郊接收与华远合作时的各种项目继续开发，各种物业类型均有。房地产开发为主，少量物业持有大城市战略（2002-2004）开始在全国重点城市布点：开始走出北京，进入上海、合肥、武汉北京各种物业都有，外地以中高档住宅为主。房地产开发为主，少量物业持有全国发展战略（2005-2007）全国范围拓展业务：新进入成都等地开始拓展，到07年完成全国布点开发住宅、公寓、写字楼、商业等物业，采取百货公司型开发模式开始大规模进行物业持有，从单纯房地产开发商向综合性地产商转变华润置地成功经验和失败教训成功经验－收购、上市、

物业持有收购：1994年华润集团入主华润创业有限公司注资并控股北京华远房地产公司，有了自己的房地产业务。上市：1996年在香港联交所上市，房地产业务正式进入资本市场，有了直接融资渠道。

物业持有：2005年开始，华润置地宣布32亿元收购母公司华润集团所持有的40.6万平米大型优质收租物业。集团定位由住宅开发商转变为综合地产商。失败教训－与任志强及华远的分家、品牌混淆

分家：2001年，任志强的辞职与华远与华润的分家，导致后来华润被迫自行组建华润置地有限公司。也导