标杆房地产企业管控模式研究

目录一组织管控模式定义二万科组织管控三金地组织管控四龙湖组织管控五华润组织管控企业的管控模式是一个以企业战略为导向，以组织架构为框架，以管理控制系统为核心，以业务流程和制度为基础的动态系统战略与跨年度规划业务管理流程体系绩效管理体系目标计划监控考核激励业务流程和制度管理控制系统组织结构组织结构权限划分组织设计部门设置岗位设置正略钧策从集团总部与子公司之间的集分权管理和操作介入程度这两个维度出发，将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式集分权程度操作介入程度ⅠⅡⅢⅣ集权操作型分权支持型分权决策型分权决策型在这三种管控模式中，集团总部对下属企业的控制要点和控制程度都有所不同，企业应该依据自身所处的发展阶段和管理现状，选择适合自己的集团管控模式集权分权为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行

……对下属企业的高管人员和核心技术、管理人员进行考核

……只对下属企业的一把手进行管理和考核

……人力资源制定详尽的财务和经营目标并考核，参与经营

……为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核

……为下属企业制定财务目标，不参与经营管理

……经营管理为下属企业制定投资计划，并控制资金使用

……审批下属企业的投资计划，并控制资金使用

……不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率

……投资管理为下属企业制定战略计划

……审批下属企业战略计划，必要时进行指导

……审查、备案下属企业战略计划

……战略管理集权操作型分权决策型分权支持型不同企业组织管控模式及项目管控模式选择示例华润置地（北京）股份有限公司栖霞建设万科企业股份有限公司绿城集团其仕地产

中航地产万通实业集团上海复地上海城发投资深圳城发投资跨区域多项目类本地多项目类本地少项目类多业务房地产板块类异地少项目类完全控制，以职能式组织模式为主两类情况：放权较多的项目制采用控制较多的弱矩阵制管理或职能制管理区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制项目管理模式按照区域及项目多少确定，多采用项目制管理两类情况：同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制项目公司项目/城市公司区域/城市公司事业部/项目公司项目/城市公司不同的企业发展阶段，对企业管控模式选择产生影响的重要因素有所不同日常经营中管理事务的比重大业务管理与总部关联度低多元化发展程度低业务的覆盖区域范围小经营业务重点为商品日常经营中具体业务的比重大经营业务重点为资产业务管理与总部关联度高业务的覆盖区域范围大多元化发展程度高集权操作型管控分权决策型管控分权支持型管控……国内的房地产企业大致可分为如下的四种发展阶段，不同的企业发展阶段决定了企业所适用的管控模式类型完善目标客户细分体系随产品线不断的丰富，完成目标客户细分依托主力产品，初步确定目标客户无明确的目标客户群目标客户＞400万㎡/年

200-400万㎡/年

50-200万㎡

/年＜50万㎡/年销售规模分权决策+分权支持型总部形成总部—区域公司/片区—城市公司结构分权决策型总部，经营上抓大放小多采用平衡矩阵，按片区或事业部制管理集权操作型总部，关键专业资源集中并联开发，多项目城市公司逐步出现营运副总、项目总经理初步形成矩阵式管理模式无总部，职能制的项目部或项目公司串联开发管控模式产品线重构经营性物业比重明显增加产品线不断丰富大量复制+少量创新适时增加经营性物业形成1-2种竞争力很强的主力产品，寻求复制适量开发商业物业根据地块特点，被动开发，极少主动选择产品种类（业态）产品＞20个城市间距更近，呈连绵带占有率位于区域前列

6-20个城市同一区域有多个城市核心城市占有率高

2-5个城市零星分布在几大区域

1-2个城市占有率靠前

单一城市机会导向业务布局第四阶段：资本主导第三阶段：管理主导第二阶段：产品主导第一阶段：投资主导各个阶段的总部定位及地区公司结构都有所不同第一阶段：投资主导第二阶段：产品主导第三阶段：管理主导第四阶段：资本主导集权操作型集权操作+分权决策型分权决策型分权决策型比较集权项目经营比较放权HR、财务集权项目经营充分放权HR、财务集权HR、财务略微放权中小项目投资、项目经营调度放权职能制弱矩阵出现专职运营部门职能内出现支持模块平衡矩阵片区管理，项目经理成为片区项目总职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵平衡矩阵设片区/城市/特殊产品事业部和总经理职能支持模块强大总部定位集分权程度地区公司结构公司项目项目项目或总部项目公司项目公司项目公司总部项目公司职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司逐步由总部代管过渡到成熟公司总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司初期中期远期一般情况下的企业管控模式发展路径目录一组织管控模式定义二万科组织管控三金地组织管控四龙湖组织管控五华润组织管控万科组织管控调整路线

开始在区域公司做减法,弱化部分管理职能，强化一线公司的管理职能。组织变革第一阶段在体现战略职能的部门做加法，并开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门。

开始在总部做减法,弱化专业管理部门。

整合总部与区域的对接，强化区域公司。扩张阶段加法阶段2004减法阶段2005整合阶段2006扩张阶段2007调整阶段2008调整阶段一线公司的部分职能收归区域公司，强化区域公司的相关业务部门。整合阶段职能调整第二阶段（2004-2008）创业之初的组织架构备注：创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，但是这种组织结构却能使万科高效的运转；此图为1990年之前公司的组织架构；公司于1993年正式更名为“万科企业股份有限公司”多元化阶段的组织架构（1990~2000）备注：

1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，多元化基本架构形成；

由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。其组织结构已变为如上图的形式；

1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务；专业化阶段的组织架构（2001年）：从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中备注：当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和75.9％，房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。从多元化到专业化调整过程：万科从1995年起开始专业化变革，2001年完成专业化战略调整2004年开始新一轮中长期战略规划，并配合组织战略发展的需要，进行新的组织管控体系调整。具体工作为由总部到一线公司的二级管控架构转变为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构。万科总部职能调整思路：对战略与财务均有贡献的，优化；对战略有贡献的，强化；对财务有贡献的，过渡；对战略与财务均无贡献的，淘汰财务贡献战略贡献ⅠⅡⅢⅣ强化区优化区淘汰区过度区企划部资金管理中心规划设计部市场营销部人力资源部财务管理部客户投诉工程管理部物业管理部董事会办公室集团办公室审计法务部支持部门对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；提高了总部对一线业务的影响力和控制力；在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。二级管控向三级管控的组织管控体系调整:万科二级架构早期区域公司：万科在早期的珠三角市场的扩张中，已经初步形成区域公司的雏形调整后区域公司调整后城市公司金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部

成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部工程总监工程管理部二级管控向三级管控的组织管控体系调整:万科集团现行三级管理体系（2008~2009）万创公司：负责区域设计指导和评审品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导运营管理部：统计分析运营信息，与一线公司的财务部对接战略与投资管理部：负责区域的项目发展评估综合管理部：总经办和人力资源部的工作物业公司：负责区域各一线公司的物业公司管理万科集团现行总体架构图万科企业股份有限公司本部集团总部区域中心深圳/上海/北京/成都/武汉其他公司资金管理中心市级子公司（25家）地产子公司项目公司……项目公司……物业子公司万科集团本部现行组织架构万科企业股份有限公司董事会办公室建筑研究中心工程采购部产品管理部战略投资部财务管理部资金管理中心集团办公室物业管理部风险管控部人力资源部产品线运营线管理线内控线流程信息部调整后万科总部四大职能对一线公司指导与控制：对子公司的的财务状况和业绩进行监督和管理制定集团财务、人力资源和专业技术政策、制度和标准监控组织整体的运营风险资源整合与共享：整合业务流程和核心资源，达到资源使用及运作效率最大化，例如：品牌管理、整合性的营销活动供应链的整合，如采购和配送重大新产品开发、核心技术研发外部机构保持良好的关系等系统性地降低公司成本战略与投资：制定公司的战略及投资组合，并配置资源审核子公司战略，确保符合公司的总体战略制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等公司总部123核心能力与企业文化：建立优秀的专业能力和管理能力，培养核心专业人才和管理人才为子公司提供管理和专业支持，例如：提供建议协助一线公司解决遇到的各类困难提供外部资源企业文化建设4总部各管理线副总职能表职位姓名主管业务部门党委书记丁福源监控线：风险投资、成本控制第一副总裁徐洪舸分管深圳区域（珠三角）执行副总裁刘爱明分管上海区域执行副总裁丁长峰分管北京区域执行副总裁解冻管理线：物业管理部、集团办公室、人力资源办公室执行副总裁张纪文产品线：建筑研究中心、产品管理部、产品品类部、工程管理部执行副总裁莫军运营线：资金管理中心、财务部、企划部（项目拓展）执行副总裁肖莉目录一组织管控模式定义二万科组织管控三金地组织管控四龙湖组织管控五华润组织管控集团技术管理部，统一进行设计管理、工程管理、建筑研究、材料应用等，与万科集团的产品线异曲同工强化营运管理职能金地集团组织架构（2008~2009）：层次清楚，权责明确总裁下设三位副总分管各功能部门，（一个管上海区域公司一个管武汉集团直管的城市公司，一个兼财务总监，总部其他职能部门都是由总裁助理来分管，此处改为副总裁/总助来分管各职能部门，下属区域公司和集团直管的城市公司的负责人由副总裁/总助担任，集团副总裁/总助共7人，与总裁和董事长构成9人的高管团队共同管理集团）将管理幅度变窄，增强了控制能力直接对总裁负责的职能部门只有两个：财务部和成本管理部,但财务部和成本管理的负责人由集团任免；其他职能部门一般由总监主管；规划设计到施工图设计都纳入设计管理部，工程管理部负责采购和工程管理，项目部负责项目的现场施工管理工作金地集团组织架构（2009-2010）:之前的技术管理部升级为产品研发部，其他职能部门有合并，有新增股东大会监事会董事会董事会秘书总裁专业委员会总裁助理高级副总裁财务总监行政人事部资本管理部计划财务部战略管理部运营管理部产品研发部董事会办公室审计法务部武汉金地房地产开发有限公司西安金地房地产开发有限公司沈阳金地房地产开发有限公司金地物业管理有限公司北京金地房地产开发有限公司天津公司上海金地房地产开发有限公司宁波公司南京公司杭州公司深圳金地房地产开发有限公司东莞公司广州公司珠海公司佛山公司总部■区域公司■

城市/项目公司金地各级公司关系金地子公司组织管理规范1.目的管理目标规范地产子公司组织设置，保证集团范围内组织架构的一致性，提升公司管理效率2.适应范围集团各地产子公司，包括区域公司、集团直属城市公司、区域公司下属城市公司、项目中心3.地产子公司组织管理原则集团直属城市公司设总经理、营销总监、设计总监、工程总监等，总监常设数量在单项目运作时不超过3人；多项目运作时不超过4人（可增加营运副总经理（总监））；3.1集团统一管理集团统一制定并监督实施地产子公司组织管理规范，各地产子公司根据组织管理规范设置组织架构、职责和高层分管关系。对不符合组织管理规范的组织设置需求，必须报集团总部审批。集团人力资源部是集团组织管理规范的责任部门。3.2子公司高层设置规范区域公司高层设总经理、营运副总经理（总监）、营销总监、设计总监、工程总监、行政人事总监等，副总经理、总监等常设数量不超过5人（不包括下属城市公司总经理）；区域公司下属城市公司设总经理、副总经理、总经理助理，副总经理、总经理助理常设数量在单项目运作时不超过3人（分别分管营销、设计、工程），多项目运作时不超过4人；项目中心可设总经理1人，副总或总助1人，副总经理或总经理助理至少分管设计、工程、营销其中之一；区域公司、集团直属城市公司、区域公司下属城市公司，分管成本管理部的副总经理（总监、总经理助理），不能同时分管设计管理部、工程管理部。金地区域公司组织架构规范行政人事部分管领导为行政人事总监或总经理，区域公司可根据业务需要调整；财务管理部分管领导为总经理；营运中心、项目开发部、成本管理部分管领导为营运副总（总监）或总经理；设计管理部分管领导为设计总监；工程管理部分管领导为工程总监；工程管理部职能也可整合在营运中心或设计管理部；（现阶段各区域公司工程管理部是独立的部门，主要工作是采购，工程管理职能在深圳公司做的还可以，在北京基本没实现，北京工程总监后来去做了项目总经理，没有再设工程总监）；市场营销部、品牌客服部分管领导为营销总监；品牌、客服职能也可全部或部分放在市场营销部；其他部门，由区域公司提出分管建议，报集团审批；新业务管理职能，必须报集团审批。金地直属城市公司组织架构规范行政人事部分管领导为总经理或其他总监；法务职能也可放在项目开发部，公共关系职能也可放在项目开发部或品牌部，区域公司可根据业务需要调整；计划管理职能在多项目运作的情况下放在营运中心；财务管理部分管领导为总经理；营运中心、成本管理部分管领导为营运副总（总监）或总经理；战略规划职能也可放在营运中心；营运中心在多项目运作的情况下成立，单项目运作时，不单独成立营运中心，计划管理职能放在行政人事部；项目开发部分管领导为总经理或其他副总、总监；战略规划职能也可放在营运中心；设计管理部分管领导为设计总监；工程管理部分管领导为工程总监；工程管理部职能也可整合在营运中心或设计管理部；市场营销部、品牌客服部分管领导为营销总监；品牌、客服职能也可全部或部分放在市场营销部；单项目运作时，职能合并到营销管理部，不单独成立部门金地区域公司下属城市公司组织架构规范行政人事部分管领导为总经理或其他副总、总助；法务职能也可放在项目开发部，公共关系职能也可放在项目开发部或品牌部，区域公司可根据业务需要调整；财务管理部分管领导为总经理；项目开发部、设计工程部、成本管理部、市场营销部分管领导为总经理或其他副总、总助；在业务成熟情况下，经区域公司、集团批准，可分拆成立设计管理部、工程管理部；近两年在收权,设计管理的职能大部分收回区域公司,下属城市公司更多的是施工的设计配合,其他职能部门受区域公司职能部门的支持和管理力度在加大,逐步走职能制管理模式,削弱项目总的权限；金地项目中心组织架构规范金地区域公司各职能部门职责详解：备注：城市公司的营运中心属于区域公司直管目录一组织管控模式定义二万科组织管控三金地组织管控四龙湖组织管控五华润组织管控龙湖管控模式是专业化、扁平化、充分授权的组织结构与战略目标导向、结果导向与自我激励导向的运营控制体系的结合龙湖管控模式的特点组织效能组织发展组织结构设计

运营控制体系公司战略专业化扁平化充分授权战略目标导向结果导向自我激励导向龙湖组织设计的突出特点是高度专业化、极度扁平化，再辅之以充分的授权，使得决策链短，效率高充分授权1高度专业化2极度扁平化总裁、地区公司总经理管理幅度11人，职能和项目负责人管理幅度，至少4人以上总部员工—总裁，地区公司员工（除销售员外）——总经理，垂直汇报线只有4层地区公司形成营运与各职能构成的“大矩阵”，各职能设置1个负责人，无分管副总职能部门内形成“小矩阵”，设置专业模块小组，充分支持项目专业经理的工作组织效能龙湖总部是典型的“分权支持型总部”，集团对地区公司项目运作充分放权，通过“放养”而非“圈养”，培养其独立生存能力集权原则分权原则在有规模效应的领域内，致力于提供各地区共享的资源与服务人力资源、财务领域，政策高度一致，人力与资金资源集中调配防止集团官僚化、组织膨胀集团对地区经营充分放权，集团不设与地区核心业务对口的部门地区公司有短板时，集团通过专业影响力支持，而非施加控制防止地区公司诸侯化、尾大不掉收放有度龙湖扁平化放权的总部-地区二级结构类似“联邦制”，地区公司比竞争对手的城市公司更有自主权，也更具“求胜欲”和竞争力集团总部地区公司*集团总部区域公司城市公司两级架构三级架构代表性企业：龙湖代表性企业：万科、中海、金地龙湖总部部门负责人与地区公司总经理同为集团高管，部门员工配备精干，这使总部具备很高的影响力备注：

地区HR负责人、财务负责人向集团CHO、CFO及地区总经理双向汇报管理委员会由总部高管与各地区公司总经理组成，主要负责战略性工作的沟通、方向性决策集团总裁计划财务部人力资源部运营管理部领导力开发、绩效与培训组运营管理中心产品研究中心管理委员会风险审计中心公共事务行政部行政组精装修中心信息技术中心招聘与雇主品牌组会计中心融资中心公共事务组战略采购中心战略品牌部客户价值中心战略管理中心品牌管理中心投资部片区拓展组2片区拓展组1投资决策委员会HR政策与人事服务组薪酬与劳动生产率研究组地区财务负责人地区HR负责人龙湖成熟地区公司呈现公司“大矩阵”、部门“小矩阵”的平衡矩阵结构，职能专业能力和项目管理能力都很强，且互为支持地区总经理营运副总人力资源部计划财务部产品研发部营销管理部造价采购部投资发展部商运公司绩效培训专员薪酬福利与人事服务专员招聘与HR规划专员管理会计组财务会计组融资税务组专业设计组景观设计组装饰装修组建筑研究组策划推广中心客户体验中心