白象经理人角色定位

经理人角色定位白象食品集团课程框架及内容领导领导力框架领导力风格测试高效领导具体行动辅导辅导技巧专家沟通3A模型管理团队运作模型解决问题方法第一天-经理的四个角色-专家的角色（3A模型）-团队的角色团队运作模型解决问题方法第二天-领导角色领导力框架领导风格测试高效领导具体行动-辅导角色辅导技巧

“经理”一词的定义

经理就是要通过将工作完成并获得利益干系人满意的人

利益人/股东.老板.客户.员工ManagementMyth管理神话经理在各方面具备比员工高的能力经理权利在手，不怕没人听从经理不用做具体事情，时间充足此地不留爷，自有留爷处通过培训就可以成为一名好经理Theleadershippipeline领导力通道Self自我Others他人Manager经理Function职能部门Business业务部门Enterprise总公司

InternalfocusExternalfocus关注外部关注内部Short-termLong-term短期目标长期目标LimitedstakeholdersMultiplestakeholders有限的交往人数众多利益关系人ManageTasksManageportfolio对事情管理管理面很广且复杂GetthejobdoneMaximizeshareholderValue做完事情股东利益最大化经理的角色C拥有“高级技能”或“专业技术的人”通过分享知识和经验，帮助员工通过自我发现进行学习，找出问题所在，实现目标ELA专家角色Coach辅导Leader领导Expert专家Administrator管理Technical/ProfessionalProficiency技术/专业熟练能力UsingCotools，process，Procedures能有效使用公司的工具，流程和程序Teamplayer高效团队合作能力--提升自我沟通能力（3A）作为一个经理人，沟通方面的常见病？传声筒非天时、地利、人和说得多（少）听得少（多）布置任务给下属，缺少对方确认向上级提出要求，缺少大局观术语、缩写语过多（但没有具体步骤只是提要求和期望，不够量化什么是人际沟通？渠道反馈表达企图解译领会甲方乙方沟通的失败…几乎无一例外地源自真实存在的鸿沟---人们对事物认知方式的巨大差异---苏泽特.哈登.埃尔金成功沟通的标志：沟通的方式-Mehrabian发现Ablret

Mehrabian

教授指出：当我们在沟通中传递一个信息时，信息传递的三个要素所占的比例是：我们说我们要说的___%我们说什么___%身体语言___%尽管在不同的情景下，这个数字会有些变化，但有一点是显而易见的：不是我们说什么而是我们如何说这些话会发生“化学反应”倾听技巧

Activelistening倾听类型

假装听不用心地听有选择倾听全身心地听设身处地听成功地聆听阶梯LadderLook（看着对方）AskQuestions*（问问题）Don’tinterruptabruptly（不要轻易打断对方说话）Don’tabruptlychangesubject（不要轻易转移话题）Emotion（有情感）Respond（有反馈）设身处地聆听

人需要被理解犹如生命需要空气

---StevenCovey你能听到他人所说的每句话，甚至几乎能够逐字复述，但您仍然可能不是一个有效的倾听者。成为有效倾听者的关键是诚恳地表达出你对他人及其谈话内容的尊重。有效提问技巧AskingQuestions两类提问方式-封闭式问题-开放式问题通过问问题进行深入探讨-Probe方法论提出概括性和开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例：“我们现在这个项目进展怎样？”提出具体和开放式的问题集中在关键点以获得具体信息。示例：“存在那些问题？”提出封闭式问题确认您理解的准确性。示例：“问题能解决吗？”（如果不能，重新开始该流程。）妨碍讨论的三种提问妨碍讨论的问题多个问题Multiplequestions诱导性问题Leadingquestions●问题的定义是什么？●最可能的原因有哪些？●解决问题可能采取什么措施？“您难道不认为我们应该参与该业务吗？”批评性问题CriticizingQuestions“为什么我们需要这么长时间才能把这个项目完成？”“小张，保证进度真的很困难吗？”深入探讨问题举例问：会议进行的怎么样（概括性和开放性问题）答：会议时间太长！问：你觉得是什么原因造成会议时间很长。今后我们可能采取什么措施改进会议?(具体和开放式问题)答：我们可以使用会议议程。问：哪种议程最有用：您有什么看法（具体和开放式问题）答：我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制问：您是否认为下次会议开始时用10分钟来制定一个合理议程会有帮助（封闭式问题）答：是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。清晰，完整表达自己的感受-运用“I”表述方法____________5个口信_____________________看见/听见（seeing/hearing）当我看/听的时候感受（feeling）我感受因为我（becauseI）因为我想要/需要，我认为现在我想（nowIwant）现在/然后，我想/希望以便（sothat）以便Advocacy管理角色Leader领导Coach辅导Expert专家Administrator管理计划.组织.协调.控制●团队运作模型●解决问题方法团队管理“作为经理，让员工努力工作并不难，难的是让大家相互合作，共同努力。”JohnDoyal前HP副总裁塔克曼的团队建立模型成军期Forming需要领导人给予方向表现期Performing团队成效卓越规范期Norming团队开始合作风暴期Storming常会质疑领导人Teamagreement

管理流程图Teampurpose团队目的Teamworkprocess团队运作流程OperatingPrinciple团队运作规则Roles角色Goals&metrics目标和衡量标准做什么？客户/公司好处团队成员岗位职责你的领导风格业绩目标衡量标准团队价值观，倡导的具体行为目的团队运作规则团队流程目标成功的衡量标准衡量标准Financial：Customer：Employee：Operationalexcellence价值观解决问题方法脑力激荡（brainstorming）--集思广益法三个臭皮匠顶个诸葛亮解决问题方法归类图表法（Affinitydiagramming）解决问题方法选择法解决问题方法Fishbonediagram鱼骨图法Finance财People人Materials物Process流程Effect影响解决问题具体步骤1.描述问题2.澄清问题3.探讨产生原因4.确定真实原因6.选择方案-归类图表法-选择法7.计划与采取行动8.评估结果Define解决问题Explore探讨Act行动Reflect反省/回顾5.集体讨论-“脑力激荡”提出解决方案确定问题1.描述问题-什么方面存在差距-具体的差距是什么2.澄清问题-What.（什么东西有偏差，具体偏差是什么）-Where（问题发生时，东西所处位置再哪里/问题出现在这个“物质”具体位置）-When（第一次在什么时候发生；后来又是什么时候发生的这个问题）-Extent（有多少东西出现了问题？一个问题规模有多大？一个物质上有多少问题，趋势会怎么样）3.探讨产生与原因-根据自己的知识和经验来判断-鱼骨图4.确定真实原因-测试可能原因，找出真实原因1.描述问题2.澄清问题3.探讨产生原因4.确定真实原因Define确定问题有效解决问题的障碍来自人的障碍来自流程的障碍获取员工敬业度的投资员工敬业机会-成长与进步-学习交流机会工作环境-配套服务领导-可信度-信任人际关系-同事-老板-客户工作-兴趣与挑战程度-影响程度-地位与自豪感报酬-薪资福利-其他物质性奖励文化-组织的价值观和行为方式-归属感和目的感Source：Hewitt领导角色Leader领导Coach辅导Expert专家Administrator管理HP领导力框架领导风格高效领导具体行为领导和管理的区别？领导管理正确地做事计划过程组织搭建和人员配备控制，解决问题实现预期计划公司是一个活的生态系统忠诚客户/合理利润领导地位/持续增长员工发展/领导能力全球公民最佳客户体验先进科技竞争力价格开放式商业模型提供企业客户最佳投资回报的信息科技为个人消费者创造驾驭科技的体验建立最具竞争力的成本结构专注有意义的创新我们热忱对待客户我们信任和尊重个人我们追求卓越的成就与贡献我们靠团队精神达到我们的共同目标我们专注速度和灵活性我们专注有意义的创新我们在经营活动中坚持诚实与正直领导HP领导力框架*经营目标及成长战略组织结构及运营模式公司价值观及行为准则评测标准及奖励政策领导的定义领导是个人用来影响团队成员，以实现团队目标的一个过程系统的，连续的系列行为追随者认为这种影响是合理而公正的行动集中在影响追随者的行为上这种影响旨在实现团体目标通常由一个人来担任团体的领导角色领导核心特质你了解你的领导风格吗？领导风格504540353025201510505101520253035404550支持型高支持低工作行为授权型低支持低工作行为教练型高工作高支持行为指令型低工作低支持行为高低低高领导者的境界太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，辱之。

——老子《道德经》指令型领导行为类型给予清晰和广泛指令明晰期望和程序严格监控绩效指令型领导行为教练型领导行为类型明晰预期，目标和工作方法确定角色和沟通方式激励并传授专业知识指导下属活动并使之结构化对安排进行监督和跟踪计划，时间安排和分配职责教练型领导行为支持型领导行为类型体贴和理解关心下属需要友善，沟通和鼓励信任和尊重帮助下属提高能力和进行职业发展关心他人困难支持型领导行为授权型领导行为类型确定清楚目标，并达成一致间接跟踪绩效在被要求时提供支持授权型领导行为工作分派权利分解职责描述提升团队领导力要求平衡人际关系与工作/任务的平衡管理工作和业务工作的平衡根据员工准备度对员工进行管理管理的裂隙花在管理工作上的时间管理裂隙花在业务工作上的时间总裁副总裁地区总经理总经理职能经理二线经理一线经理50%90%情景领导力situationalleadership

针对员工的准备度运用不同的领导风格LowskillHighwillHighskillHighwillLowskilllowwillHighskillLowwillHigh高Low低Will愿望LowSkill技巧High团队领导人的角色成军期Forming说明任务、标准和期限制定团队目标提供信息和资源高工作/低关系表现期Performing肯定团队成熟表现允许成员自行表现鼓励团队自我管理低工作/低关系规范期Norming退居幕后位置共同协商规范和标准鼓励合作、相互支援低工作/高关系风暴期Storming排解纷争和内讧处理情绪问题澄清和解释认为始末处理抗拒和排斥高工作/高关系HP高效经理人的具体行为以身作则平易近人当机立断甘当人梯时间管理积极态度善用武器与时俱进(不断学习）高效交流（定期沟通）后继有人（帮助员工成长）追求卓越目标管理定期回顾承认错误承担责任及时反馈荣辱与共敢于负责善于倾听分享信息HP领导能力模型RelationshipManagement关系管理WinningAttitude成功态度PassionforCustomers热忱对待客户Leveragingdiversity多元化CollaboratinGacrossboundaries跨部门合作

FastEnough追求卓越GlobalmindsetInaction全球化思维方式WorkManagement工作管理眼力，魅力，魄力，能力，约束力

--Motorola6种领导特质制定行动计划鼓舞和激励他人遵循道德规范诚信和守法实现目标提高目标要求灵活创新--3M领导的五种行为和十个使命Practices行为Commitment使命ChallengingtheProcess挑战流程InspiringaSharedVision共享愿景EnablingOtherto

Avt使他人采取行动1.Searchoutchallengingopportunitiestochange，grow，innovate，Andimprove.寻找机会进行创新，变革和不断进步2.Experiment,takerisks,andlearnfrontheaccompanyingmistakes.进行尝试，敢于冒险，从失败中总结经验教训3.Envisionanupliftingandennoblingfuture.展望未来，想象令人激动的各种可能4.Enlistothersinacommonvisionbyappealingtotheirvalues,interests,Hopes,anddreams.描绘宏伟蓝图，感召他人为共同的愿景奋斗5.Fostercollaborationbypromotingcooperativegoalsandbulidingtrust.通过强调共同目标和建立信任来促进合作6.Strengthenpeoplebygivingpoweraway,providing

choice,developingCompetence,assigningcriticaltasks,andofferingvisiblesupport.愿意授权，给予员工支持，培养员工，提高士气，增强员工的实力From“TheLeadershipChallenge”by

KouzesandPosner领导的五种行为和十个使命Practices行为Commitment使命ModelingtheWay以身作则EncouragingtheHeart激励下属7.SettheexamplebybehavinginwaysthatareConsistentwithsharedvalues.言行一致，为他人树立榜样8.AchievesmallwinsthatpromoteconsisentProgressandbulidcommitment.持续改进，建立承诺，追求成功9.Recognize

indivdualcontributionstotheSuccessofeveryproject.通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献10.Celebrateteamaccomplishmentsregularly.定期庆祝团队的成功From“TheLeadershipChallenge”by

KouzesandPosner领导力实践测试二十一世纪高效经理的8个习惯做法他们会问“什么事情是必须做的？”他们会问“什么事情是符合企业的利益的”他们制定行动计划（结果，约束，检查点）他们承担起决策的责任他们承担起沟通的责任他们更专注于机会而不是问题他们召开富有成效的会议他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”摘自-哈佛商业评论-德鲁克法则：先倾听，后发言领导的个人性格特点将者，智，信，仁，勇，严也--孙子兵法五级能力体系第五级领导者性格上的谦虚于职业上的坚定集于一身，以此打造持久的卓越第四级高效的领导者促使大家为了实现一个清晰的、催人奋进的愿景而全心投入，孜孜以求；激励整个团队追求更高的绩效。第三级能干的领导者合理组织人员和各种资源，高效朝着既定目标前进第二级乐于奉献的团队成员为了实现团队的目标贡献力量，并与团队成员通力合作第一级能力出色的人发现自己的才干、知识、技能和良好的工作习惯，做出积极的贡献。不佳管理者的常见病不讲清楚任务目标和要求，员工做事盲目无助欺软怕硬，有亲有疏，对人对事不公平，不公正对上唯唯诺诺，对下盛气凌人不倾听员工的声音，全是经理一言堂只提倡听话，本分，苦干，不提倡思考，巧干，创新生怕员工超过自己，对有能力，有潜力的员工压制打压只做好人，不做坏人，不敢面对有问题员工不了解角色的转变，去做员工该做的事情，见事不见人只知道督促员工干活，不想员工利益和职业发展好的不表扬，坏的不批评，做好做坏都一样大小权利一把抓，大小事情经理一人说了算要求员工做的，自己不做，不以身作则，身体力行平时放任自流，不领导，不帮助，出了问题全推给员工在你成为领导以前，成功只同自己的成长相关当你成为领导以后，成功就同别人的成长有关-JackWelch杰克.韦尔奇辅导角色Leader领导Expert专家Administrator管理Coach辅导建立高绩效团队辅导技巧业绩提升—建立高业绩的文化氛围员工为什么做不好？最佳实践-惠普业绩管理体系&战略，平衡几分卡，惠普价值观和相关行为Reward&RecognizePerformanceGoalSetting&planningMonitoring&feedbackAssessPerformance4123创造优绩的环境奖励和认可全面薪酬促绩效设定目标做计划获得对目标承诺评估员工的绩效支持员工的发展辅导反馈达最佳绩效辅导与管（人/事）有什么区别？Managing管（人/事情）Focuson：-telling告诉-directing命令-authority权利-immediateneeds短期需要-typicallywantonespecificoutcome期望得到一个具体结果Coaching辅导Focuson：-exploring探索-facilitating引导-partnership伙伴关系-long-termdevelopment长期发展-opentomanypossibleoutcomes多种方案/可能结果的选择让员工获得新的技能,更有效开展工作改进上下级关系侧重员工未来的发展机会，而非批评过去的错误辅导的意义？需要指明方向的新人准备接受新的任务（责任）的下属有问题的员工需要提供正面反馈和认可的员工谁应该被辅导？Tocorrectsomeone’sbehaviorsoractions.

可以改正别人的行为Directingsomeonetodosomethingtomeetgoals指挥某人做事情Beingtheexpertorsupervisorwithalltheanswers辅导者应是具备所有答案的专家Abouttryingtoaddresspersonalissues试图解决员工个人问题辅导神话了解下属技巧水平和具体行为---观察事实---仔细聆听--问问题创造一个环境，引导员工制定行动计划，促进发展---提供反馈意见，达成共识如何进行辅导--辅导前提辅导的关键目标建立员工的意识感建立员工的自信心建立员工的责任心给反馈意见的常见病反馈不及时强调别人的看法反馈意见不清晰，很模糊言过其实用自己的判断，主观评估他人的行为反馈包涵太多“寓意”挖苦讽刺反馈评估个人，而不是具体行为事实未清，先下结论一言堂，不倾听员工的声音不是让员工自己寻找改进的途径不是正面肯定为主，总是批评不敢正面面对员工的问题反被员工牵着走“辅导”时经理的常见病培训Educate导师Mentor教导Coach严肃处理Confront忠告Counsel能力(CanDo)Low

ModerateHighLowModerateHigh辅导角色矩阵意愿（WillDo)HOWTORECEIVEFEEDBACK如何接受意见视批评为学习机会，要专心聆听要让对方具体列举事实，说明那些方面表现出色？那些方面有待改进？不要为自己的行为辩护，当确有疑问时，请对方举例说明.感谢对方辅导工作坊CoachingsessionDiscussionplan辅导讨论计划

GROW方法论Goal目标Reality现实问题（听，问，讲）Option解决问题方法（后果/分享经验）What授权采取行动（回顾和总结）采取那些行动衡量标准决定是否需要进一步辅导*那些做得好/不好*分享你的观察，强调进步*寻找其他机会给予持续辅导*确定可能改进*确定下一次跟进讨论时间准备辅导开始辅导制定行动计划跟进/评估辅导风格DirectiveCoaching直接辅导Sup