浅述大厦和小区成本核算与成本控制的细节管理

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一、大厦和小区成本控制的目的和意义

（一）、能提高物业管理企业的竞争力

成本控制为什么能提高物业管理企业的竞争力？现在物业管理的竞争点也就是物业管理的进展。尤其是深圳二十年的进展变化，于五、六年前，我们看一个物业公司，只知道看保安站得整不整齐，看保安是否雄赳赳，气昂昂的，看看绿化是否很绿，地是否扫得很整洁，那个时候普遍认为看一个物业公司管理的好与否都这个标准。随后过了几年之后，也就是前二、三年，在任何一个小区都会发觉，每个保安都很整齐，纪律都很标准，地都很整洁，无数物业管理企业都是比较好的。而近几年，企业为了塑造自己的核心竞争力又把物业公司转向服务了。另外从物业管理进展的模式变化来说：最早提出的是共管式的管理模式，往后进展又提出酒店式的、无人化的、共性化的，可以看出这是一种“服务”的提高。从以上这些归纳起来可发觉，这是一个服务改变的过程，也是我们物业管理改变的一个关键过程，这足以说明物业公司竞争重点已经变了。那么，物业管理企业之间存在竞争，现在敏感性的焦点问题是“价钱”，就是物业公司要业主少交一点钱，业主可能会越发简单接受物业公司。但这必需保证相同的服务质量，也就是说这种竞争力是物业管理企业花业主最少的钱，做最多的和最好的事情。

（二）、增加业主对物业公司的可相信程度

提升业主对物业公司的相信程度，让业主感觉到所交的钱是花得值得的、花得对的、花得都能看见的、花得都惬意的。但注重要花得让业主喜爱 。假如物业公司的成本控制能与业主交流，并建立在业主惬意的基础上举行成本控制，业主一定会对物业管理公司的相信程度增加，交费也交得心里比较安宁一点。否则，业主会说常常收我们的钱，收了钱物业公司到底做了些什么？

（三）、是物业管理企业内部规范管理的需要

现在政府有明文规定说物业管理企业的利润应当是支出成本的10%。物业管理行业的利润为什么要控制在10%呢？而且本来是收入的10%后来变成了支出的10%，为什么会有这种变动呢？依我个人的理解：①为什么不能以收入成本的10%作为利润？

由于物业管理企业所花的钱究竟是花在小区里面的，花在业主身上，即使多请几个人，这几个人是为小区服务的。假如按收入成本计利润，那么光收入不干活，物业公司仍然可以保证利润。所以把它改成以支出成本计算。

②为什么要把成本控制在10%呢？人们知道物业管理涉及到的面是最广的，一个小区的居民涉及到社会上的方方面面，甚至涉及到每一个人自身利益，而且面很广。我们中国城市全部的人基本上都在物业管理的服务范围之内。假如物业公司在物业管理服务这个工作上片面追求利润的时候，必定会遭到业主的反驳。假如反响太大的话，必定会引起社会的不稳定。我想这是控制成本在10%的一个主要缘由吧。那么物业公司要想去争取更多的利润，惟独去扩大规模或者开展多种经营，这是物业管理进展方向。

在香港物业管理企业水平最高的一类是进展商下面的物业公司。物业公司对外不接一个楼盘，特地为自己的进展商服务，钱也由进展商来补贴。二类是向内地扩展的，只要有一点物业就管，反正每个管理处只派一两个精英管理人员，其他所有通过社会资源，这是香港的管理方式。也就是说，物业管理的利润是来自于进展商的、来自于规模化的。这是内部管理的需要，行业的规范，法制的健全，必定会导致这种结果。这也是一种趋势。

（四）、是物业实现保值增值的有效手段和途径众所周知，物业管理的目的就是使这个楼盘，这栋房屋能够保值增值，70年或者更长的时光能够使之正常的运作。那么假如物业公司举行成本控制，用低成本同样能使小区（大厦）正常运作，也就是实现了保值增值的目的。所以成本控制是保值增值的一个有效手段。

也就是从以上诸多方面来理解为什么要举行成本控制，而不是成本控制物业公司的利润就会下降。所以，首先要解脱思想上的冲突。

二、物业管理的成本费用成本是指物业管理企业对一个特定物业举行管理服务所支出的总和，这就是总的成本。成本费用也就是在从事物业管理服务当中对房屋的使用人或者业主举行修理管理和服务所发生的成本的各项支出，也就是成本费用。任何一个事物都有一个起步、成长、成熟，然后到衰退，甚至灭绝的这样一个过程。那么物业也是一样的也有一个这样的过程。一个物业首先刚刚起步，随后管理上慢慢走向规范，然后这房子必定会老化，一些设施设备的使用寿命必定会到，所以物业管理必定有这个周期过程。物业有了周期性以后，在物业的成本支出上也是随着这个周期变化而变化的。总体上可分成三个阶段：

（一）起步阶段

一个新的小区，物业管理处刚刚投入，设备要添购、服装费、员工培训费等在前期费用的支出额绝对比较大。尤其是大型的多层住所区。（二）生长成熟阶段

生长成熟阶段物业公司全部的管理都走向了规范，人员的培训基本上到位了。对物业的基本状况以及设施设备也已经认识，工作效率也提升了，所以费用相对来说会降低、稳定。

（三）衰退期阶段经过很长一段时光以后，物业开头老化，有的设备的使用寿命可能已经到了，那么物业公司的支出自然而然又要上升。

所以财务管理在物业管理的成本支出方面也是随着物业管理周期来举行变化的。

三、物业管理小区的成本预算筹备期也是物业管理的前期介入期，前期介入的成本预算应注重七点：

（一）尽量的购买工具设备。

为什么要尽量购买？一是工具设备，二是办公的固定资产。我们不是要全买，而是要与其它管理处联合起来买，并且购买工具设备的时候要考虑到资源分享。比喻绿化自己管的话，假如小区面积大，就买个剪草机，假如那个小区小一点就不买，那么就由这个小区负担那个小区的剪草工作；如果旁边有一个小区（大厦）是你们一个公司管的话，它有复印机，那你这个小区的复印机也可以不买。但在购买工具设备方面要注重，切割机、电焊机在大型的管理处都应当有。这样干起活来就便利、及时。要是业主的层次都比较高的话，对管理的要求可能也就高一些，物业公司什么事都要准时赶到。把活挤在一块干，也来不及向别人借设备。（二）不行预见的费用比较多。

我们平时做成本支出的时候乘20%就差不多，但是在前期的时候这种不行预见的成本还要加大，可能要翻到几倍。由于在前期介入的时候，普通工程还没有完成验收，起码没有所有验收。根据要求至少在入伙的前三个月，这时施工单位还在现场，进展商也还在现场，这个时候就会发生不行预见的费用。假如物业公司是进展商子公司

的话，那么，不行预见的费用就会更高。由于进展商是“老子”，可能间或做一些事叫物业公司去弄一下，即使不要物业公司出钱，也要物业公司出人，出了人不就是出钱吗？所以，这种不行预料的费用特殊高，计算这种不行预见的费用时就要加大。

（三）水电费的问题。

在筹办期的前期介入阶段，水电费最好的处理方式就是不接，由进展商来控制。那个时候，物业公司也有理由，如果物业公司接的话，物业公司本身的电费支出根本没有进展商很小的一部份。当初可能还在施工阶段，业主还没有入伙，全部的用电基本上都为进展商所做的。比喻说：“进展商这里有五套房子没卖掉，进展商今晚要把所有的彩灯都打开。那物业公司开不开？开了以后物业公司怎么跟进展商怎样算钱？打个报告上去，上面都是领导，报告一转其次天找不着了，无数这样的状况。所以接管水电费的问题，应在业主入伙以后或者在进展商撤场以后再把水电接过来，物业公司实行这样的态度较妥帖。在水电接手之前收到的水电费的钱，也应交给进展商，由进展商来处理这个问题。这一点是比较重要的，特殊在卖房的时候，公用水电费太大了。

（四）分清与进展商、施工队的一些责任界线。

这个责任也是指花钱方面，一定要分清晰！有无数物业公司花的钱都是替别人花的，自己好好想一想，物业公司为了提升自己的品牌，为了提升竞争力，反正无数事情希翼把它做好，一做好就?（五）人员的培训费及资料费。

筹办期主要的项目：也就是筹办期人员的工资和培训费用。尤其在前期介入时期培训费用比较大。由于全部的人员也有可能在范围内正常调配，从其他管理处抽一些精英人员到一个新的地方去，而大部分人员还要到外面选聘过来，要举行一系列的培训，这个费用就比较高。另外，管理处还要预备一些相关资料。比如：业主公约、手册、规定、制度等资料都必需要有些，所产生的费用也比较大。

（六）平时经营支出费用的测算。经营方面可能各公司不一样，但基本上就是这些费用。

1、行政延?

①人工费（包括工资、税金、福利、保险）；②办公费；办公费用包括通讯费、办公用品费和水电费（指办公的水电费，并不是公用水电费）

③人工培训费。我们知道物业公司99%的工作都是用人来操作的，人的素养水平上的凹凸一定程度上影响物业公司的服务质量。所以，培训工作被越来越多的企业所认同，而且培训的体系也越来越健全，这也是一笔比较大的费用，而且，光有素养也不可，有素养还要经过住所局的培训考核，一定要到住所局去交钱、考证。现在证分为三类：a上岗证（指普通人员的上岗证）；b部门经理证；c企业经理证。再说现在社会进展得较快，常常有新的管理模式冲击；法律时刻修改、完美；税务常常变动。有的特定的部门、管理层（如中高层管理人员、财务部等）都应当关注社会上一些专业性、针对性突出的培训机构，须要时也要参与培训，充充“电”。

④差旅费；⑤社区文化费。社区文化费指的是由物业公司来组织的。社区文化费主要还包括员工的费用；宿舍的费用。有无数高档的住所区（大厦）基本上不考虑物业公司员工的宿舍问题，所以有可能物业公司会产生宿舍费用；

⑥保安费。保安费用有：a服装；b警棍；c通讯器材。

⑦接待费。2、公共电费：

包括：

①电梯用电；②道路照明（包括路灯、射灯、围墙灯、彩灯）；

③消防用电；

④楼道照明；⑤地下车库照明；

⑥智能化系统用电；

⑦排水系统用电；⑧其它设施用电（如喷泉，高档的小区有温水泳池）；

3、公共水费：

①绿化用水；②清洁用水；

③公共设施用水（小桥流水、喷泉、泳池）；

4、修理养护费用：①电梯维护（分修理费和保险费）；

②房屋维护费用；

③电器、电讯的维护；④给排水的维护（包括消防水的维护）；

5、摊销（其中包括固定资产的折旧和筹办期开办费用以及其它摊销）：

6、固定资产的修理（主要指自有些，不是指小区的）7、不行预见的费用

8、管理者酬金

9、税金（七）平时经营收入费用的测算。

1、综合管理费（包括商铺、住所、停车场）：

这里着重说一下停车场，停车场各个物业公司都不一样。其实，停车场凡是露天的，也就是地面停车场，物业公司所收的租也好、停车费也好，所有由物业公司充减管理费；但是假如是进展商投资建的停车场，地下车库这些，是由进展商来收租金的或使用的，就算物业公司收了也是暂时占到廉价，迟早是进展商的。那么假如地下车库物业公司收什么？物业公司要注重了，普通有两种状况：①业主和进展商之间达成什么协议？卖车位的时候有没有包括管理费，假如没有包括管理费，那物业公司就向业主收停车位的管理费（但这个停车位并非光这车位这一小块地方，其中还包括共用部位的分担）；假如卖车位时包括了管理费，那么物业公司应当向进展商收；②假如进展商托付物业公司把车位租出去，就向进展商收取手续费。收取费用的凹凸应由进展商和物业公司去协调。⒉家政服务费：

①上门修理、上门清洁、上门煮饭这些综合家政服务费；

②其它收入。最后来计算数据情况，物业公司利用以上几项，管理处对小区（大厦）一年来的费用举行预算。

四、成本控制

1、由业主委员会来审核这些项目；2、假如没有成立业主委员会的，以征求看法的形式把审核项目公布出去。

由业主提看法，公布电话、公布业想法见，那么征求业主的看法以后，物业公司举行修改后实施。一来物业公司通报并做这些项目后以防浮现争吵的状况；二来使物业管理能把业主的看法彻彻底底地融入进去。众所周知，物业公司终于的目标还是为了业主。一个企业也是为了忠实的顾客群体。要业主惬意才是真的惬意。首先是管理处制定预算或者年度的方案，送到业委会征求看法。同时业委会也会收到单个业主的看法，经业委会权衡后向物业公司提出修订看法，然后彼此举行交流、商议。

3、公共水电费⑴规范外用电的管理。

⑵规范公共照明管理。

在公共照明管理方面，建议物业公司最好在每个小区（大厦）都要有一张很明确的开关管理规定。囫囵小区，几号灯今日是几点关要明确写出来，列成一种数据化。那么，这张开关管理规定作为每位员工上

岗培训的一项内容。假如员工分配到这个管理处来了，首先这个是他们学习内容之一。然而，开关规定随时节变化不断的修订的，春秋不一样，夏天和冬天也不一样。这是要按照时令来修订的，但是一定要有一个这样的开关管理规定。这里主要指的是多层住所。那么大厦，大厦一方面都用感应灯最好，如楼道、消防通道一定要用感应开关，换也要换成感应开关。就像公共楼道、消防通道普通很少人进去，务必换成感应的，只要开一下门，关一下门就能解决问题了。在多层中主要指一些电梯厅、地下车库内的灯要换成感应的。

另外，特殊是一些比较高档的灯，既多又美丽。而且本身灯是比较亮的，但外面又是加了几层玻璃又暗了，那么要加几个灯。灯特殊多，这个要把它做成感应灯明显是不合适的，究竟是个公共通道，而且24小时可能都有人走。这种开关要注重使用一种标签，普通物业公司安装的开关是一排一排的，每一排的开关最好用好多种色彩的标签区别开来：有红的、有绿的、有黄的……那么员工培训的时候就便利了，几点关红的、几点是开绿的……为什么会有这种状况？由于高层的楼层普通24小时都要开的，里面灯管无数，普通物业公司会把灯调节成两路：12小时开那一路，另12小时开这一路。利用这种细节的管理，既可节省无数电费又可延伸灯泡的使用寿命，否则，要么就是两路灯24小时全开了，既铺张电对灯泡又产生不良影响。

还有，要巡察电表是否正常计量。特殊是旧区的一些电表。

⑶公共用水

①要注重规范外接用水。②规范水源的使用。小区用水量最大的还是清洁绿化。这有两种做法：一种是清洁绿化外包的，外包的用水不一定规范，这个需要物业公司去监控。二是自管的。

③泳池和喷泉。特殊是泳池的管理，有几家泳池，常常会浮现半个月或一个月就换一次水。物业公司认为换了水以后，这个水就好，就整洁了。这也是一个误点，其实不然，泳池的水达到一个季度换一次，甚至四五个月或半年，只要物业公司管理的好，一点问题都没有。

⑷低质易耗品的费用的测算（主要指修理、低质易耗品的控制）。低质易耗品是指灯泡等。那么这些易耗品是如何计算的呢？低质易耗品更新费=（普通公共设施的购置费+安装费）×12÷各设施的正常平安使用年限，这是低质易耗品的更新费的计算办法。那么每一项设施都有正常平安的使用年限，比喻说白质灯，它的使用年限为1000小时；日光灯使用年限为1500小时。使用寿命都不一样，所以假如在检验易耗品是否过多的时候，可以通过这个方式来计算，我们买这些易耗品有没有达到它正常的使用年限，正常的使用时光。

⑸低质易耗品的成本控制

①商家的控制和评估，也就是供货方的评估。由于易耗品天天都要换的而且量比较大，这个供货方一定要保证质量。厂家的评估一定要管理处或企业搞品质管理人员到外面去了解一下供货商的信誉、执照、进货渠道、价格，这些了解清晰了以后，由