HRBAR-基于实战的业务经理的人力资源管理-两天-学员手册-20130311

课程结构4业务经理的人力资源责任123组建高绩效的团队给下属做工作部署激励和辅导下属56团队的绩效管理人员的保留和退出什么是人力资源？GallupPathQ12股东满意客户满意员工满意业务经理的职责事人工作任务的管理决策信息的提供工作流程的优化人才梯队的建设下属绩效的改进团队氛围的建设员工管理核心五项彼得德鲁克--经理人的员工管理工作五方面1、组织－选择人2、制定目标－要求人3、激励与沟通－激励人4、培养他人（包括自己）－培养人（辅导人）5、衡量－评估人课程结构4业务经理的人力资源责任123组建高绩效的团队给下属做工作部署激励和辅导下属56团队的绩效管理人员的保留和退出活动1活动2如何组建部门？部门人员编制是多少？人员编制的依据是什么？实战：描述部门职责岗位设计流程确定和平衡岗位间业务量界定部门职责边界价值链梳理第一步第二步第三步14公司组织结构图岗位/职位说明书职务序列表23岗位/职位编制定岗定编的成果如何招聘人呢？招聘工作重要吗？招聘什么样的人员？有可遵循的招聘法则吗？有effective招聘技术吗？招进来的人不合适怎么办？人员职务的五个等级Band1Band2Band3Band4Band5新手独立工作者团队领导者／专业技术人员部门领导者/专家业务单元领导者挑战：如何考虑职位的能力等级搭配？招聘能力提升的难度招聘法则招聘甄选的黄金法则招聘甄选的白金法则任职要求的17项要素能力类别编号名称基本条件1年龄2性别3专业/学历4籍贯/民族5气质/容貌6职称/培训经历工作经验7行业工作经验8公司规模9职务经验/责任水平10管理/项目工作经验11业绩要求知识技能12知识要求13工具要求素质能力14智力水平15人格16动机17胜任能力要求实战：设计你任职岗位的JD有效面试---职责划分业务部门职责人力资源部职责编写职位说明书设计招聘过程组织实施招聘资格检验及进行素质能力测评参与录用决策向候选人传达信息确定入职事项及发放录用决定书评价招聘过程行为描述面试行为描述面试（BD）假设前提了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本单位中发展采取的行为模式职业的面试流程向应征者对我们公司有兴趣表示感谢对应征者的经验和成就表示赞赏，希望得到更多资料感谢应征者抽空来面试欢迎辞让你有机会与他认识有助于你得到他更多资料介绍公司和职位的简单情况解释面谈的目的应征者先进行自我介绍面谈全过程的时间安排能随时打断他并提出问题安排时间请他询问你问题面试结果的处理描述面谈的过程提问记笔记聆听与积极反馈跟进问题聆听与提问结束面谈STAR原则的落地与问题设计actiontaskresultsituationSTARSRTA面试中的追问技术工作点工作子项工作事项工作子项

工作事项的下面事件工作事项

从关键事件出发表现1表现2表现3模拟面试组织好新员工入职与转正专人负责流程和文档齐备（offer、入职指引、新人培训、导师指派）评估科学淘汰不合格员工及时有理由和书面资料有统一的面谈规范课程结构4业务经理的人力资源责任123组建高绩效的团队给下属做工作部署激励和辅导下属56团队的绩效管理人员的保留和退出给下属做工作部署三种方式：下达命令和指示制订工作规范有效分配工作的五步骤5.正确交付与跟进4.1.选择合适的人做2.说明为什么要做3.界定正确的结果有效分配工作的五步骤实战：工作分配实战：工作分配面谈绩效目标设定－SMARTS（Specific）：

明确性M（Measurale）：可衡量性A（Attainable）：可达至性R（Realistic/Relevant）：实际性T(Time—based)：时限性如何进行跟踪1衡量工作进度及其结果2评估结果，并与目标进行对照3对下属的工作进行辅导4在追踪的过程中，如果发现严重的偏差，就要找出和分析原因5采取必要的纠正措施，或者变更计划工作跟踪的五个原则原则一：适时地原则二：抓重点原则三：明确点原则四：讲实际原则五：经济性使用表格进行工作跟踪序号KPI（GS）及目标值权重考核标准自评实际完成情况自评上级评实际完成情况考核人评1

2

3

4

5

6

7

分配工作的四种方法授权等级下属的情形交付工作的方式4新手对下属高度指导，把所有事实都汇报给我，我来决定如何做。3受过一定的训练2能力较强，对下属有信心1能力很强，对下属有充分的信心在采取行动前没必要再做辅导和咨询，让下属决定怎么做，但要让我知道你的进度和事情的结果。课程结构4业务经理的人力资源责任123组建高绩效的团队给下属做工作部署激励和辅导下属56团队的绩效管理人员的保留和退出辅导和激励下属员工发展的四个阶段工作能力高工作意愿高工作能力高工作意愿不定部分工作能力工作意愿低工作能力低工作意愿高D4D2D1D3四种领导风格授权型支持型教练型告知型S4S2S1S3领导风格与员工发展阶段的匹配支持行为指导行为支持型高支持

低指导

双向沟通

共同决定D3S3教练型高支持

高指导

双向沟通

领导决定D2S2授权型低支持

低指导

单向沟通

员工决定D4S4指令型低支持

高指导

单向沟通

领导决定D1S1辅导的步骤第一步第二步第三步第四步第五步讲授演示让对方尝试观察对方的表现对于进步给予称赞或给予再指导工作辅导的要点事先了解员工对此类工作的经验让员工知道此項工作的重要性一次不要指导太多的工作鼓励发问及反应以建议的步骤提出示范用员工所能理解的语言让员工尝试做一做大量的回馈、激励与強化协助员工克服知易行难的障碍不必急于給予指示以自我启发的自律性、自发性为依归以符合员工期望为考虑掌控绩效辅导的时机和切入点有人请你给予建议、帮助、意见和支持有人正在艰难地完成一件任务有人正开始一项新的工作或担负起一份新的任务有人感到挫折或迷惘有人犹豫不决或一筹莫展有人表現反复无常有人对自己的能力没有把握有人表达了要改进的愿望有人表现低于一般要求有人态度消极,影响工作G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）模式目标（Goal）现实（Reality）选择方案（Options）意愿（Will）在这次任务中我们究竟达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？采取行动的承诺你要做什么？什么时候做？需要什么样的协助？你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能性建立目标今天主要想谈些什么事？你希望谈出什么样的结果？我们应该如何确定目标？你怎么看？目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？您会如何衡量？您想何时达到？您对目标的个人控制力有多大？有什么样的里程碑？了解现状现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？请举出例子来证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？讨论方案我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？还有谁能帮忙？达成意见接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除以你以外，还需要和谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？渐进式反馈技巧初犯时运用“三明治”技巧肯定对方好的方面指出一、二点错误询问对方改进之道给予帮助和支持累犯时运用“汉堡”技巧直接表明对问题的关切提出改进的要求令对方知道可能的结果密切督导及监控再犯时，予以惩戒或人事处置激励员工－提高员工工作意愿激励和赞赏的益处能使员工对自己的工作产生自豪感能激发员工工作热情和奉献精神能建立员工对企业的忠诚能使员工不再感到自己“无足轻重＂能促使我们全力以赴能改善上下级的关系，大家变得更加宽容，更易合作管理者为什么较少激励员工？不舍得在物质方面付出对员工说“干得好＂和“谢谢你＂的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为“赞赏是软弱之辈的事情＂忘了赞赏员工并不将赞赏作为经理工作职责的一部分没有时间没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法当面赞赏员工的步骤1、具体明确地指出员工在表现上的受称赞的行为细节；2、说明行为反映了他人哪方面的品质；3、这些表现所带来的结果和影响；4、告诉他们为此你是多么高兴，沉默片刻，让他们“感觉”你的高兴；5、跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持。实战：激励种类激励的三大方式A、诱因激励法B、恐惧激励法C、人性激励法激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感健全制度营造文化企业精神企业目标企业风气给予机会课程结构4业务经理的人力资源责任123组建高绩效的团队给下属做工作部署激励和辅导下属56团队的绩效管理人员的保留和退出绩效是什么？绩效管理的PDCA企业目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理的关注点绩效计划：考核项目、权重、目标值、评价标准、考核人、数据来源要明确（三级KPI拆分模型）绩效实施与管理：辅导员工、建立绩效台账（落地）绩效评估：客观、公正、以计划和结果为依据绩效面谈：关注行为和结果、不评价性格、要有面谈方案：HR直线经理HR与直线经理的角色分工为什么要做目标和计划凡事预则立，不预则废！不做目标和计划的后果？业绩考核表+资源+时间=？目标的有效分解与上级目标不匹配指标值少于上级目标个人不愿意承担责任全面覆盖公司上级目标指标值等于或高于上级目标部门目标进行再次分解无效分解...有效分解...部门未能进行再次分解我同心理打分偏高新近效果晕轮效应趋中倾向亲近疏远绩效评估中的常见问题6040303040305020奖金提薪晋升考核结果的应用不同绩效员工的处理高能低投入员工高能高投入员工低能低投入员工低能高投入员工表现高能力投入度不够投入方向错误表现高绩效团队领先者表现能力一般工作不投入效率低下调整心态奖励淘汰表现能力一般高投入保持状态提升能力绩效沟通的意义和价值案例讨论：王经理的绩效面谈绩效面谈流程绩效面谈追踪绩效面谈准备绩效面谈沟通绩效面谈的步骤步骤要点好的开始