广电传媒战略转型与发展方向

广电传媒战略转型与发绕不开的战略转型——简析省级广电媒体的发展方向选择吴叔平在形态、竞争环境、业务结构、生产方式和商业模式将发生带根本性、趋势性的变革。目前行业中多数企业或尚未深切感知或尚未着手应对，存在被边缘化、小众化的现状趋势”合.资源所有权和经营播合自支,员工收入.替代者四面包围。.同行的竞争同质化媒分体运.母体以喉舌业务和垄断资源经营管理容及其它业公司化，国有控产权多元。.替代者强势包围。.同行间呈多极化寡才和资源向优势与企业收入挂钩。分化省级省级电视整合电视业务/收入结构媒体内容生产方式业务/收入结构媒体商业模式小(节目策划与大.优势企业业态相关渗透整合；弱势企.优势企业非广告收，弱势企业收入.行业内优势企业的较优势整合业内与社道、人才)，实现产渗透与延伸。二、战略转型何以会发生——三种力量推动业——平面媒体、出版业、互联网、演2.2要素市场对电视传媒企业的资源配置(资本、人才、渠道、节目投放)正在发接的主导作用。轮改革：事业化体制、企业化管理；营。3.2企业员工收入高低己与企业经营收入多寡密切相关，企业收入多寡又受市场选“强势企业”则渴望抓住先机构建竞争门槛。三、战略转型将改变现有行业竞争格局，在栏目与节目形态、延伸业务运营上形成：边缘化、小众化企业，以服务属地化“喉舌”功能和经营行政性播出资业务•做什么认为现行的“喉舌+传媒”•怎么做与“事业体制+企业化管企业理”的形态在相当长时期定位•缺什么能力资源1.2将成为什么•比较优势是什么•为这不是企业能自己决•为这不是企业能自己决•资源经营管控模式处于“机关化—事业化—企业化”交织状态线人才向二、三线流，干部机构臃肿。“事制”。受此影响，“员工能进难出、干部能上难下”由于电视传媒企业的业务经营(广告/节目购销)充分市场化，现有的生产关化广告经营+节目经营+电视购物。广告收入占总收入80%-90%。2.3业务发展遭遇“天花板”加剧，收视率和广告收入的增长空间越来越窄。3.1企业的生存能力集中在产业发展“微笑曲线”的低附加值部分能力建设与企业在前二轮改革中的力度与深度密切相关。目前国内电视传媒业中，多数企业的节目研发策划、品牌建设与经营、业务开拓与创新能力等，与行业领先企业(如电视湘军)相去甚远；与国际同行中的品牌企业相比，距离更远。节目以模仿加外购为主，难以形成品牌效应，因而也缺乏向．业务开拓创新图3电视传媒企业的“微笑曲线”力力乃至要不要构建核心能力并不清晰。或者有规划但由于受体制与机制的制约”。资源配置粗放项资源，不对资源配置的投入产出“较真”。如节目制作预算基本不对技术投入成本作量化核算；节目团队的报酬也不与节目经营的投入产出紧密挂钩；在播栏目团队与下线或休整期团队人员的薪酬分配资源经营不足电视传媒企业三类主体资源：(1)频道(频率)(2)内容(具有产品与资源双重属性)(3)品牌。频道(频率)可视作“刚性资源”，经营空间的可塑性小；内容与品牌可视作“弹性资源”，经营空间的可塑性大。与此相对应，电视传媒业的主营业务链弹性也很大。因此，如果只关注刚性资源经营，业务链就短，收入结构单一；反之，业务链变长，收入空间也将打开。但目前多数企业的资源经营以频道(频率)的广告时段为主，内容与品牌资源的延伸与渗透经营很少涉猎。在企业定位既定的前提下，“能力—资源—业务”构成传媒企业可持续经营但由于传媒企业定位及机制/能力问题，业内多数企业仍微利乃至亏损。五、战略转型—方向/路径/抓手1.1明确存在形态(企业定位)。整体体制转换取决政府政策，但企业在存在形态(企业定位)上至少有两种选择：(1)小事业(新闻宣传/国资管理)大企业(电视主营业务/相关(2)大事业(新闻宣传/国资管理小企业(新业务/新媒体)传媒集团 (做专/做精/做(边缘化(边缘化/小众化)地化传2.1战略梳理。对存在形态/业务/能力/资源的现状进行梳理，以明确战略变革2.2战略变革。(1)局部体制转换。无论“小事业/大企业”还是“大事业/小企业”，都涉及部分业务从事业体制转向企业体制(公司化)。这一过程在第一轮改革时就己发生，只是程度不一，且小企业受“大事业”影响，公司化机制不到位。(2)机制(制度)创新。(3)能力建设。(4)业务运营的商业2.3战略转型。战略转型与战略变革是关联、渐进、持续的过程。目前，业内有些企业的战略转型己展开并正在向纵深发展。典型如电视湘军，先在电视主营业务的娱乐细分领域打造不可复制的内容创新核心能力和“快乐中国”品牌，即在上分析湖南、上海、江苏等先行展开战略转型的省级传媒集团的实践，战略