ERP原理与业务介绍(焦学瑞)

ERP原理与业务介绍GS产品部焦学瑞2014年11月前言GS产品部焦学瑞

TELail：jiaoxr@2000年至2009年：PS产品研发2009年：GS产品研发学习目标了解ERP的前生、今世及未来接触ERP基本知识，努力掌握其运行原理课程背景ERP是比较深奥、复杂的知识没有任何人是ERP专业学习要求掌握ERP的基本原理了解ERP的各个组成部分间的关系掌握GS产品各关键应用目录一、轻松了解ERP二、ERP的原理与演变过程三、浪潮P&G产品区别与业务快速入门发生在我们身边的饭局故事年轻漂亮的妻子公务繁忙的丈夫双胞胎儿子卖菜翁卖烤鸭者主角配角关键词：期、量适品、适量、适时BOM清单：西红柿炒鸡蛋=西红柿2个+鸡蛋2个（自制）蛋花汤=鸡蛋1个（自制）凉菜=海带、牛肉等（外购）。。。。库存不足询价比价

下单确定最佳采购批次与批量检验生产流程与工艺瓶颈工艺委外加工插单尝试合单特别条款：1、交货时间2、交货条件3、指定规格紧急采购委外催单加急定单另一个儿子产能不足设备更新领导嘉奖财务决算资金调拨供应正常订单插单紧急订单生产采购库存委外加工销售资产管理资金管理成本管理质量管理MRP基本价值链辅助价值链目录一、轻松了解ERP二、ERP的原理与演变过程三、浪潮P&G产品区别与业务快速入门ERP的定义ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。ERP的来源存货周转率存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标.，其意义可以理解为一个财务周期内，存货周转的次数。其计算公式为：存货周转率（次数）=销货成本÷平均存货余额企业破产的直接原因一般为资金流断裂，存货周转率提高，意味着企业在保证生产的前提下节省了更多的资金。销货是外因，降低存货是内因，是企业自己可以掌控的。ERP的来源早期两箱法当一个容器内的物料用完了,就去补充，此时使用另一个容器内的物料，两个容器交替使用ERP的来源物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量订货点早期订货点法优点：计算简单，容易管理缺点：没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期，因此往往造成较多的库存积压；没有区分独立需求和相关需求ERP的来源与演变物料需求计划(MRP)1960s

闭环MRP1970s制造资源计划(MRPII)1980s企业资源计划(ERP)1990主要用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的需求在闭环MRP的基础上，集成了财务、供应链管理和制造，构成了完整的企业管理流程采用更先进的计算机技术支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供应链集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户应用扩展到电信、石油、金融等非制造行业在MRP基础上集成了粗能力计划、细能力计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环采用更先进的计算机技术支持协同商务SRM、CRM、BI、APS企业资源计划(ERPII)2004MRP回答了4个制造业的主要问题241主生产计划（MPS）2产品信息，物料清单（BOM）3库存信息，物料可用量4建议的加工及采购计划1

生产什么？2

用到什么？3

已有什么？4

还缺什么？何时定货？（量）(期)问答

制造业的通用公式（生产什么用到什么）－已有什么＝还缺什么MRP的逻辑流程图25

物料需求计划MRP42产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同生产计划采购计划做什么？买什么？市场要什么？

用到什么已有什么还缺什么

生产什么卖什么？MRP计算001CHEN.039物料需求计算(自上而下、逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40BOM闭环MRP

闭环MRP逻辑流程图自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息粗能力需求计划（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据60年代MRP能根据有关数据计算出相关物需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能MRP的缺陷闭环MRP粗能力计划、细能力计划ＢＯＭ（BillofMaterial）：即物料清单，是指构成产品的部件、零件及原材料的清单，不但反映了构成关系，还反映了数量关系。在某些领域可能称为“配方”、“要素表”或其他名称；产品结构由众多单层物料单组成。车轮钢钣车灯车窗座椅闭环MRP粗能力计划、细能力计划工艺路线工序10工序20工序30工作中心W1成本中心100成本Centre200工作中心W2成本中心200工作中心W1成本中心100工艺路线：是指描述产品制造过程中的一组工序的有机序列，主要包括加工顺序、每道工序需要的工作中心、每道工序的工时定额、控制点设置、投放物料等闭环MRP粗能力计划、细能力计划（1）粗能力计划是指在设定完主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。（2）细能力计划是指通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。MRPII其运行主要涉及的是物流的过程(也有小部分信息流)，实际生产的过程均伴随着企业资金的流通过程，闭环MRP却无法反映出来，资金的运作会影响到生产的运作，导致生产计划无法按计划完成。闭环MRP的缺陷31成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业企业资源整合资金流、信息流与物流的信息集成生产计划更为可行可行？

产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRPDAPC12345计划执行

MRPII逻辑流程图ERP企业的竞争逐渐演变为整体实力的竞争,要求企业对其整个资源进行管理，而不仅仅是制造资源,与竞争有关的物流、信息及资金要从制造部分扩展为：全面质量管理、企业的所有资源(分销资源、人力资源和服务资源等)及市场信息和资源MRPII的缺陷与供应链整合多集团、多工厂要求协同作战吸收融合其他管理思想

ERP逻辑流程图总帐管理经营预测客户订单分销管理运输管理质量管理设备管理采购管理固定资产管理人力资源管理生产管理库存管理销售管理成本管理预算管理工资管理应付管理应收管理ERP流程图Gartner定义ERP的核心思想33两个集成

—内部集成 产品研发、核心业务、数据采集集成

—外部集成 企业与供应链上所有合作伙伴的集成在内外集成基础上实现

—

设计、管理、监控、优化整个供需链

—

合作竞争、协同商务ERPIIERP的发展趋势：范围更广，管理范围扩展到：

1)供应链管理SCM-SupplyChainManagement 2)电子商务：B2B、B2C 3)客户关系管理CRM-CustomRelationshipManagement 4)办公自动化OA-OfficeAutomation 5)协同商务Collaborativecommerce 6)其它活动CAD/CAPP/CAM/PDM/POS/MES/RFID等柔性更好，更好地支持企业的业务流程重组：

1)企业内部和外部的环境变化是相当快的

2)企业需要不断调整组织结构和业务流程技术更高，运用更为先进的计算机技术1)信息是企业管理和决策的依据2)科学的决策越来越依靠计算机所能提供数据全面性、准确性、实时性以及对数据仓库提取的有效性3)日新月异发展的计算机软件和硬件技术为这种需要提供了有力的保证。

对ERPII的种种观点35看起来就象是供应链管理（SCM）的另一种叫法ERPII只是ERP的扩充，不是替代，ERP并没有死对ERPII功能的定义都是ERP已经有的功能ERPII不过是旧瓶子里的新酒许多问题ERP已经解决了

有个EAI（企业应用系统集成）就够了关键是经营模式的改变，不要纠缠名称叫法不如叫XRP——扩展的资源计划·············································——TechRepublic:2000/09－2000/12，34次网上讨论——

值得关注的趋势

协同商务（CollaborativeCommerce)

EAI

（EnterpriseApplicationIntegration)

条件

技术：不同平台的信息沟通，通用标准

文化：伙伴之间诚信/承诺/目标尺度供需链管理与信息技术的应用36SCM销售公司制造部供应公司ERP（供需链管理/协同商务

/Internet）主导企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM

电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS交易模式运输、仓储运输、仓储、配送系统理念管理模式技术37MRPMRPIIERP的扩展关系制造业信息化高级研讨班ERPII

协同商务GartnerMRP物料信息集成物料/资金信息集成MRPII面向企业内部需求市场/制造企业/供应市场信息集成ERP面向供应链(1965)(1980)(1990)(2004)净需求=毛需求－现有库存－计划收到量+已分配量需要学习的内容M.E.Porter教授的价值链企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采购管理入厂物流人力资源管理研究与开发加工制造出厂物流市场营销服务毛利润支持作业主要作业管理学原理战略管理预算管理会计学原理财务管理成本会计全面质量管理人力资源管理PDM供应链管理物流管理生产运作原理MRPII-陈启申市场营销学CRM管理会计资金管理库存管理目录一、轻松了解ERP二、ERP的原理与演变过程三、浪潮P&G产品区别与业务快速入门浪潮GS产品与PS产品的区别多公司、多套帐分公司1分公司2子公司1集团公司子公司2分公司1分公司2子公司1子公司2基础数据集团一套帐PS部署方式GS部署方式浪潮GS管理软件风险内控资金计划同业拆借银团贷款国际结算外汇管理自营票据委托投资融资租赁资产购置使用管理租赁管理报表应收应付风险知识库管理视图事件管理内控评价内控信息管理风险评估风险信息管理内控环境收付申报生产订单车间管理财务会计预算资金质量管理供应链基础数据帐号管理内部网银资金结算柜台核算内部贷款外部借款票据管理基础数据战略目标预算编制及执行预算调整预算控制预算分析及查询总账管理辅助管理往来管理规定资产现金流量基数数据库存管理采购管理销售管理运输管理条码管理经销商管理供应商管理磅房管理招投标管理合同管理网上报销资产基础管理电子销售销售门户电子采购采购门户战略协议招标管理竞价管理询价比管理业务协同供应商管理战略成本成本数据产品成本核算实时成本标准成本作业成本成本计划获利分析成本中心会计生产制造生产数据生产规划主需求计划主生产计划物料需求计划生产线计划GSP平台系统管理敏捷开发平台工作流构件平台安全搜索数据交换平台预警平台销售计划消息平台异步处理WEB框架CSP售后服务安全运维HRBIOA经理自助基础设置组织机构人员管理人员变动人员合同填表中心薪资管理福利管理绩效管理招聘管理培训管理考勤管理员工自助XBRL电子地图BI应用中心移动BI应用人力资源分析综合平台报表管理万能查询指标工具管理驾驶舱智能报告多维分析久其接口财务监控财务分析资金分析销售分析供应链分析运行维护维修管理特种设备固定资产决策支持知识管理设备管理网上销售渠道管理业务协同经销商管理质检报告抽样管理质量体系采购检验库存检验生产检验售后检验其他检验质量分析知识库产能计划计件工资基础管理公文管理督办管理车辆管理会议管理档案管理文档管理信息发布邮件管理流程管理表单管理计划/日程管理员工档案任务管理通讯录管理信息订阅办公用品报表管理门户管理项目管理项目基础GS6.0已完全具备建设集团ERP的能力如何快速学习浪潮GS管理软件42采购管理生产制造管理库存管理销售管理财务会计管理会计人力资源应付管理应收管理供应商关系管理客户关系管理质量管理企业战略全面预算企业绩效管理平衡积分卡预算控制资金管理生成采购需求收货到车间收货到仓库销售出库领料、入库结算结算绩效反馈资产管理产能平衡如何快速的学习浪潮GS管理套件431、四个模型：组织模型、权限模型、主数据模型、流程模型43采购组织核算组织收货组织行政组织如何快速的学习浪潮GS管理套件44了解产品各个关键应用流程，以采购为例：集中采购集中收货集中核算采购政策采购环节采购计划管理供应商管理采购价格政策管理采购收货职能管控选择说明职能属于集团职能属于分子公司，对集团信息透明采购政策和采购执行的各环节都由集团来主导采购政策、订单环节、付款环节由集团来主导；其它采购执行由分子公司主导采购政策、订单环节由集团来主导；其它采购执行与付款由分子公司主导付款采购政策由集团来主导；其它采购执行与付款由分子公司主导集中采购分散收货集中核算集中采购分散收货分散核算分散采购分散收货分散核算其它组合浪潮

与中国企业共成长45演讲完毕，谢谢观看！​附录资料：不需要的可以自行删除ERP系统主要功能模块

3.1销售管理

1销售环境与生产类型

（1）现货生产在未收到市场订单的前提下，进行计划并组织生产。（2）订单生产按客户的订单，销售合同来组织安排生产。

2销售管理内容

（1）开拓市场，对客户进行分类管理（2）进行市场销售预测​

（3）编制销售计划（4）接收订单（5）组织货源，下达提货单，组织发货（6）销售发票管理（7）向客户提供各种销售服务（8）进行销售与市场分析

​

3销售系统功能客户档案管理国内客户档案国外客户档案报价管理产品目录对客户的报价销售计划年销售计划

季销售计划

月销售计划

客户订货管理客户订单及来电记录发货情况退货登记内部调拨​销售台帐销售通知单销售发票销售应收款回收资金登记市场信息反馈报表统计产品发货汇总表销售统计表客户往来帐销售汇总分析销售绩效发货绩效售后服务客户走访记录客户投诉记录客户调查表​相关信息查询库存信息在制品信息网上信息查询产品目录产品报价企业概况业务咨询信息发布系统管理用户注册权限设置口令更改​3.2主生产计划管理（MPS）

1主生产计划的制定确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。安排生产数量＝销售计划量＋客户订单－库存－在制品＋安全库存量检查计划完成情况：（1）工时负荷是否在能力容许的范围内；（2）订货是否按期交货（时间，品种，数量）；（3）生产流水线是否保持均衡稳定生产；（4）计划的执行是否处于受控状态。​

某自行车厂的一个MPS举例：一月二月三月周次12345678910C型产量（千辆）1.61.62.42.43.2D型产量（千辆）1.51.51.51.52.252.252.252.253.03.0R型产量（千辆）0.40.40.60.60.8月产（千辆）1015​

2粗能力计划用来检查MPS方案的可行性（1）关键工序的总劳动时间＝主生产计划数量×关键工序的直接劳动因子直接劳动因子：为每件产品的直接劳动时间。（2）每个工序所需劳动时间＝关键工序的总劳动时间×关键工序的负荷因子负荷因子：该关键工序的劳动时间占全部关键工序总劳动时间的百分比。（3）比较各关键工序的实际能力和上述计算出的负荷估计量，决定是否接收该MPS方案或进行修改。​

举例说明某公司生产三种产品的MPS方案：产品周次总计12345678A2525252535353535240B--50--50--50--50200C72--75--56--68--271(1)确定关键工序本例中确定了两个关键工序:0810A0820B​(2)估计直接劳动因子将各关键工序的直接劳动时间汇总,得出一个直接劳动因子,再将非关键工序的直接劳动时间汇总,得出第二个直接劳动因子,例:产品关键工序的非关键工序的总计直接劳动时间直接劳动时间A1.60(H)0.00(H)1.60B6.07(H)8.00(H)14.07C5.04(H)4.00(H)9.04

(3)确定每一关键工序的负荷因子

​(4)计算负荷估计量

每期全部关键时间=每种产品的MPS量×关键工序的直接劳动因子某关键工序所需劳动时间(负荷估计量)=每一关键工序的负荷因子×全部关键时间工序(H)季度总计负荷1234因子(%)0810A11401285117513004900340820B2430254021002380945066关键时间357038253275368014350100非关键时间520051505000530020650(计算负荷估计量举例)​(5)检查MPS是否可行(6)调整能力/负荷

调整能力的方法有:•加班•增加人员和设备•提高工作效率•改进工艺路线•增加外协处理等

调整负荷的方法有:•修改生产计划•调整生产批量•推迟交货期•交叉作业等​

3主生产计划管理系统功能结构编制生产计划月生产计划制定、修改周生产计划制定、修改月、周生产计划评审增补生产计划粗能力计划关键工序标准定额查询计算MPS的负荷估计量调整负荷方案及评审执行计划监控生产计划查询生产进度查询在制品动态流水帐查询在制品成品率查询产品的出货达成率查询综合数据查询工艺材料消耗查询生产设备产能查询….​3.3采购管理采购工作主要为企业提供生产所需的各种物料

1采购业务内容(1)接受采购物料需求物料需求主要来自生产计划产生的需求,采购部门必须按物料规格、数量、需求时间及质量要求提供给生产部门.(2)生成采购计划根据MRP的物料需求计划及库存子系统的物料需求来生成采购计划(或采购建议订单).(3)选择供应商(4)下达采购订单(5)定单跟踪(6)验收货物(7)结帐与费用核算​

2采购系统与其他业务系统的关系3采购管理系统功能结构采购计划管理物料采购计划编制物料需求计划查询物料采购计划查询订单管理订单录入、修改、查询订单审批到货管理到货情况登记到货情况查询退货管理退货登记、修改、查询退货统计、查询供应商管理供应商档案计划执行情况订单执行情况查询采购汇总统计查询库存情况查询品种、规格、数量等信息​3.4库存管理

1库存分类(1)按物品的价值划分库存ABC分类法.(2)按物品在企业的产品成型状态划分原材料库存、半成品库存和成品库存.(3)按库存物品的形成原因划分•安全库存为了应付需求,制造与供应的意外情况而设立的一种库存.•储备库存用于应付季节性市场采购与销售.•在途库存由于材料和产品运输而产生的库存.•正常周转库存指一般用于企业生产经营需要而产生的库存.​

2库存的主要作用(1)维持销售产品的稳定(2)维持生产的稳定(3)平衡企业物流

3ABC库存控制法ABC库存控制法是根据库存物品的价格来划分物品的重要程度.

4库存作业内容(1)物料的入库(2)物料的出库(3)库存盘点

5库存管理系统与其他系统的关系库存管理系统与采购、生产、销售、质量、财务等系统之间有着密切的数据传递关系.​

6库存管理系统功能结构实物入库管理物料到货通知单录入修改查询开出物料送检单物料送检合格录入、确认实物出库管理物料送检不合格退货登记配料单的生成、发货确认提货单录入修改查询实物盘点实物盘存表录入盘存结果自动转入实物帐月末结算和初始化帐面库管理开收料单+供应商发票帐面红冲综合信息查询实物库查询、发票查询收发料查询统计报表物资消耗明细表……………….​3.5车间作业管理

3.5.1车间作业管理内容

1按MRP计划生成车间任务2加工计划与加工单说明某任务的加工工序、工作中心、工作进度、使用的工装设备等,即进行作业排序.作业排序的目的:(1)将作业任务按优先级编排;(2)按能力(设备、人力)分配任务;(3)保证任务如期完成;(4)完成任务时间最短.

3生产控制生产控制的主要内容是进度控制、质量控制、车间物流控制与成本控制.​

4在制品管理5统计分析统计分析的数据有在制品物流分析、进度分析、投入产出分析、工作效率分析、车间成本分析、人员考勤分析等.

3.5.2作业排序把企业自加工工件的生产计划转变为每个班组、人员、每台设备的工作任务称为作业排序.

1作业排序分类(1)生产作业排序(2)劳动力作业排序

2作业排序工具---甘特图把活动和时间联系起来,有两种基本形式:​(1)作业进度图作业进度图表示一项工作计划的开始日期、计划完成日期以及现在的进度.例如,一个汽车零件制造公司有三项工作在进行中,它们分别是加工三种汽车零件A、B、C.工作4/174/184/194/204/214/224/234/244/254/26ABC

符号说明:当前日期计划所用时间实际进度​(2)机器图机器图描述不同工作在每一台机器上的工作次序,可被用来管理生产进度.例如上面三项工作都在等待进行磨削加工,然后进行抛光.机器4/224/234/244/254/264/274/284/29磨床ABC抛光机ABC

当前日期符号说明:非生产性时间​

3优先调度规则运用若干预先规定的优先顺序规则,顺序决定下一个应被加工的工件的排序方法.常用优先顺序规则:(1)FCFS(FirstComeFirstServed)优先选择最早进入可排序集合的工件.(2)EDD(EarlistDueDate)优先选择完工期限最紧的工件.(3)SPT(ShortestProcessingTime)优先选择加工时间最短的工件.(4)SCR(SmaliestCriticalRatio)优先选择临界比最小的工件,其中临界比为工作允许停留时间和工件余下加工时间之比.​(5)MWKR(MostWorKRemaining)优先选择余下加工时间最长的工件.(6)LWKR(LeastWorK