论施工组织管理

论施工组织管理施工项目管理的定义，有多种归纳和解释。一般来说，施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全方位的管理，实现按期、优质、安全、低耗的项目管理目标。（一）施工项目管理对于揭示施工项目管理的规律，诊释项目管理的内涵，具有重要的意义。施工项目管理作为工程项目管理的重要组成部分，是其全过程中一个非常重要的阶段，两者的广义特点有其相同之处，区别主要是管理的范围不同。工程项目管理为建设项目的全过程，而施工项目管理仅限于施工阶段。工程项目管理和施工项目管理的共同特点（一）施工管理的特征：(1)、单件性的一次性管理项目的单件性特征决定了项目管理的一次性特点，如建设一项工程，开发一项产品，它不同于其他工业产品的批量性，也不同于其他生产过程的重复性。而工程项目的永久性特征更突出了工程项目建设的一次性管理的重要性，一旦在工程项目管理过程中出现失误，很难纠正，损失严重。由于工程项目的单件性和永久性特征，因此项目管理的一次性成功是个关键，对项目建设中的每个环节都应进行严密管理;项目经理的选择、项目人员的配备和项目机构的设置等，成为项目管理的首要问题。(2)、全过程的综合性管理项目的单件性和管理过程的一次性，决定了项目管理的周期，即项目的时间限制。项目管理的整个周期，又划分为若干阶段，如对一个建设项目而言，分为可行性、勘察、设计、招投标和施工等阶段:对一个施工项目而言，有工程投标、签约、施工准备、实施施工、施工竣工验交等阶段。而每一个阶段又都包含有进度、质量、安全、成本的管理，每个阶段都有一定的时间要求和特定的目标要求，它是下一阶段成长的前提，也是整个周期的敏感环节，对整个生命周期有决定性的影响。由此可见，项目管理是一个复杂的系统工程，是全过程的综合性管理。为了使各管理系统有效的协调运转，项目管理的组织与协调又是个关键，这就使项目的组织形式和协调技术成为项目管理的关键问题。11(3)、强约束的控制性管理：项目管理的一次性特征，其明确的目标是:进度快、成本低、质量优、安全好，加上限定的条件(如限定的时间要求、限定的资源消耗、限定的质量要求等)，决定了其约束强度比其他管理要求更高。因此，项目管理是强约束管理。这些约束条件是项目管理的必要条件，也是不可逾越的限制条件。项目管理的重要特点就是项目管理者如何在一定的时间内，善于充分利用这些条件，而又不超越这些条件，去完成既定任务，达到预期目标。因此，工程项目管理是强约束的限定性管理。由于项目的强约束和限定性特征，项目管理的有效控制又是个关键，而控制的有效性，是建立在项目管理的计划最优化基础上的。（二）施工项目管理的具体特点：(1)、施工项目的管理者是建筑施工企业。业主或监理单位涉及到施工阶段的管理仍属建设项目管理。(2)、施工项目管理的对象是施工项目。由于施工项目的多样性、固定性及庞大性特点，使施工项目的生产活动与市场交易活动交*在一起，买卖双方都投入生产管理，从而，施工项目管理的复杂性和艰难性是其他生产管理所不能比拟的。(3)、施工项目管理的内容随不同施工阶段的变化而变化，而且各阶段施工项目管理的内容差异很大，因此，管理者必须进行有针对性的动态管理，并优化组合资源才能提高施工效率和施工效益(4)、施工项目管理要求强化组织协调工作。由于项目施工的人员变动大。项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。项目管理的内容主要包括:编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理;项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。项目管理的程序主要有:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。而对于我国现行的建筑施工企业的工程项目施工管理走过了20余年的历程，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理，但还存在很多问题和不足，特别是近几年我国市场经济体制逐步走向完善的情况下，需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式，以适应生产力发展，适应市场经济的需要，适应企业文化及品牌效应的提升1、创新的必然性1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。1.2工程项目施工管理创新是时代的要求纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理不断创新来适应市场经济运行的规律。1.4项目施工管理的创新是先进的管理科学理论的要求管理科学产生于第二次世界大战期间，本世纪50年代该理论体系形成并正式存在，管理科学的目的是通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的多种活动，制定用于管理决策的数学和统计模型，并把这些模型通过计算机应用于管理，减低不确定性，以便使投入的资源发挥最大的作用，获得最大的经济效益。目前较为成熟的管理科学模型有：决策理论模型，盈亏平衡模型，网络模型、资源配置模型、对策模型等。项目施工管理的创新就是要求我们将不断进步和日趋完善的管理科学的理论及时运用于项目施工管理和企业管理当中，及时转化为生产力，提高企业的竞争力。当今世界科学技术日新月异，发展顺猛，如何将其及时有效地运用于企业的管理、生产实践当中，对于建筑施工企业而言关键是结合项目施工进行创新。（二）项目经理承包责责任制项目经理责任制是“以项目经理为责任制的施工项目管理目标责任制制度”。它是施工项目管理的制度之一，是成功进行施工管理项目的前提和基本保证。1.项目经理责任制的作用：（1）项目经理责任制确定了项目经理在企业中的地位《规范》第2.07条指出“项目经理是企业法定代表人在承包的建设项目上的委托代理人”。着就是说，项目经理在企业中处在法定代表人在项目上代理人的地位，他既不是法定代表人的“代表人”，更不能成为“法定代表人”，他必须经过法定代表人的授权，并在其授权的情况下进行项目管理。（2）项目经理责任制确定了企业的层次及相互关系，企业分为企业管理层，项目管理层和劳务作业层。按照〈规范〉第５.１.３条的规定，企业管理层在制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理，应加强计划管理保证资源的合理分配和有序流动并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；应对项目管理层的工作进行全过程的指导，监督和检查。项目管理层应作好资源的优化和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业的管理层和劳务作业层签定劳务分包合同；项目管理层与劳务作业层应建立履行劳务分包合同的关系，（3）项目经理责任制确定了项目经理在项目管理中的地位项目经理应根据企业法定代表人的授权范围时间和内容对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程全面管理／因此，项目经理是项目管理的核心人物，是项目管理目标的承担者和实现者，对项目的实施进行控制，既要对项目的成果目标向建设单位负责，又要对承担的效益性目标向企业负责。（4）项目经理责任制用制度确定了项目经理的基本责任权限和利益项目经理的具体责任权限和利益，由企业法定代表人通过“项目管理目标管理责任书”确定。“项目管理目标责任书”的内容范围，在在规范中以以作出规定。2.建立项目经理责任制的原则和条件2.1实事求是的原则：1.确定项目经理的责任要具有先进性，不搞“保险承包”具有合理性，不搞“一刀切”，要具有可行性，不追求形式，要避免“以包代保”和“以包代管”的现象发生。2.兼顾企业项目经理和职工三者利益的原则。企业的利益放在首位；维护项目经理和职工的正当权利，在确定个人收入时切实贯彻按劳分配多劳多得到的原则。3责任权利的原则：项目经理的“责任”是第一位的“权利”是为了更好的履行责任而由企业法定代表人授予的；“利益”是履行责任而得到的报酬；“效益”是衡量责任履行结果的尺度，也是给予项目经理利益的依据。四者统一才有动力。2.2建立项目经理责任制的条件任务落实，开工手续齐全，工程技术资料劳动力和主要供应材料落实，成立了满足项目管理需要的项目经理部；企业具备为项目管理服务的各种功能。2.3项目经理责任制的内容企业各层之间的关系，项目经理的地位和素质要求；项目经理目标责任书的指定和实施项目经理的责权利；项目经理的目标责任体系；有项目经理的目标责任制项目经理部内各职能部门的目标责任项目经理部各成员的目标责任；可建立施工项目为对象的三种类型目标责任制；项目的目标责任制，栋号的目标责任制。班组的目标责任制（１）项目经理进行项目管理的基本要求是①根据企业法定人的授权范围时间和内容；②项目经理负责管理的过程是开工准备到竣工验收阶段；③项目经理的管理活动应是全过程的，也是全面的，所谓“全面”之管理内容是全局性的，包含各方面。（２）项目经理只宜担任一个项目管理工作，原因如下①使项目经理把全部精力放在项目的管理上并使项目管理成功；②项目管理的工作复杂而繁重，而一个工程的项目管理工作是有限的。允许项目经理兼任一项工程的项目管理工作，但是，应具备两项条件：①他负责施工的施工项目临近竣工阶段‘②经建设单位同意。（３）项目经理必须取得“建设工程施工项目经理资格证书”这是《建筑法》的第二章的要求。项目经理应通过考核注册才能得到该证书，所以资格证书既是项目经理得到法律认可的证明，又是项目经理管理水平的标志。（４）具体明确项目经理在企业中的下列地位：①接受企业法定代表人领导②接受企业管理层发包人和监理机构的检查和监督③除了施工项目发生重大安全质量事故或项目经理违法违纪企业不得随意撤换项目经理。（５）对项目经理有四项要求①能力要求“具有施工项目管理的能力”②经验和业绩要求“具有相应的施工项目管理经验和业绩；”③知识要求。“具有承担施工项目管理的专业技术管理经验和法律；”④道德品质要求，“具有良好的道德品质”（三）项目经理的职责权利《规范》第5.3节规范了项目经理的职责权利。它是项目经理目标责任制的核心内容，是企业指定目标管理制度的依据当然也是”编制项目管理目标责任书“的总纲。5.1项目经理的职责《规范》5.3.1节规定了项目经理的十一项职责：（１）代表企业实施施工项目管理这是企业法定代表人委托的职责，是其他职责的依据。（２）“履行项目管理目标责任书规定的任务”“项目目标管理责任书”规定了项目经理部的责任。（３）组织编制项目管理实施规划这就要发挥项目经理在项目理中的领导责任。（４）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理“优化配置”的核心是编制好资源需用量计划；“动态管理”的关键是搞好协调，两者是相互依存的。（５建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施这是实现项目经理承担的质量目标和安全目标、的前提和保证。（６）搞好组织和协调，解决项目管理中出现的问题①要在授权范围内②与内外各单位进行组织协调。（７）搞好利益分配①要按“项目管理目标责任书”的规定②要兼顾国家企业和职工的利益。（８）进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。（９）搞好后期管理包括竣工验收结算资料整理和总结分析。在解职之前接受审计。（10）经理部善后的工作包括协定企业签定工程保修书，项目经理部解体后人员的处理，善后工作小组的建立，帐目的移交，工程价款的回收债权债务的处理。（11）企业进行项目的检查签定和评奖申报。（三）施工项目的管理目标和规划在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。一、施工项目目标成本管理及其应用：施工项目目标成本管理是在满足项目工期和质量等所有其它项目目标要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好，即实现项目成本的最小化，同时使施工项目利益实现最大化。在施工成本管理中实行和运用目标成本管理制度和方法，对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，提高工程项目的管理水平，发挥员工的积极性等,都有着重大的意义。1．施工项目管理规划第一节项目管理实施规划的内容一、工程概况工程概况内容一般包括：工程特点、建设地点及环境特征、施工条件、工程管理特点、工程管理总体要求以及施工项目工作目录等。二、总体工作计划总体工作计划应包括下列内容：(1)项目的的质量、进进度、成本本及安全目目标。(2)拟投入入的劳动力力人数(高峰人数数、平均人人数)。(3)资源计计划(劳动力使使用计划、材材料设备供供应计划、机机械设备供供应计划)。(4)分包计计划。(5)区段划划分与施工工程序。(6)项目管管理总体安安排(包括施工工项目经理理部组织机机构、施工工项目经理理部主要管管理人员、施施工项目经经理部工作作总流程、施施工项目经经理部工作作分解和责责任矩阵，以以及施工项项目管理过过程中的控控制、协调调、总结、考考核工作过过程的规定定)。项目管管理总体安安排可列表表说明。三、组织方案组织方案应编制制出项目的的项目结构构图、组织织结构图、合合同结构图图、编码结结构图、重重点工作流流程图、任任务分工表表、职能分分工表并进进行必要的的说明。四、技术方案技术方案主要是是技术性或或专业性的的实施方案案，应辅以以构造图、流流程第二节：工程程项目管理理规划项目管理规规划的定义义、作用和和要求。过过去的项目目计划是狭狭义的微观观的计划。项目管理规划是是全面的综综合的计划划，它对项项目管理实实施具有重重要作用。介绍业主、监理理工程师、承承包商的项项目管理规规划工作。项目管理规划的的一般内容容。（一）工程项项目管理规规划概述1．．1工程项目目管理规划划的定义按照管理学的定定义，规划划是一个综综合性的、完完整的、全全面的总体体计划。它它包含目标标、政策、程程序、任务务的分配、要要采取的步步骤、要使使用的资源源以及为完完成既定行行动所需要要的其他因因素。沿用管理学对规规划的上述述定义，则则项目管理理规划是对对项目管理理的各项工工作进行的的综合性的的、完整的的、全面的的总体计划划它从总体体上应包括括如下主要要内容：项目管理的目标标的研究与与目标的细细化；项目的范围管理理和项目的的结构分解解；项目管理实施组组织策略的的制定；项目管理工作程程序；项目管理组织和和任务的分分配；项目管理所采用用的步骤、方方法；项目管理所需要要的资源的的安排和其其他问题的的确定等。1．2工程项目管理规规划的要求求作为对工程项目目管理的各各项工作进进行的综合合性的、完完整的、全全面的总体体计划，项项目管理规规划应符合合如下要求求：(1)项目管管理规划应应包括对目目标的研究究与分解，应应包括对环环境的调查查与分析。1)研究项目目的目标，并并与相关各各方面就总总目标达成成共识，这这是工程项项目管理的的最基本要要求。2)在项目管管理规划的的制定和执执行过程中中应进行充充分地调查查研究，大大量地占有有资料，以以保征规划划的科学性性和实用性性。(2)应着眼眼于项目的的全过程，特特别要考虑虑项目的设设计和运行行维护，考考虑项目的的组织，以以及项目管管理的各个个方面。与与过去的工工程项目计计划和项目目的规划不不同，项目目管理规划划更多地考考虑项目管管理的组织织、项目管管理系统、项项目的技术术的定位、功功能的策划划、运行的的准备和运运行的维护护，以使项项目目标能能够顺利实实现。(3)内容更更具完备性性和系统性性。由于项项目管理对对项目实施施和运营的的重要作用用，项目管管理规划的的内容十分分广泛，应应包括在项项目管理中中涉及的各各方面的问问题。通常常应包括项项目管理的的目标分解解、环境的的调查、项项日的范围围管理和结结构分解、项项目的实施施策略、项项目组织和和项目管理理组织设计计，以及对对项目相关关工作的总总体安排(如功能策策划、技术术设计、实实施方案和和组织、建建设、融资资、交付、运运行的全部部)。(4)工程项项目管理规规划应是集集成化，规规划所涉及及的各项工工作之间应应有很好的的接口。项项目管理规规划的体系系应反映规规划编制的的基础工作作、规划包包括的各项项工作，以以及规划编编制完成后后的相关工工作之间的的系统联系系，主要包包括：1)各个相关关计划的先先后次序和和工作过程程关系；2)各相关计计划之间的的信息流程程关系；3)计划相关关的各个职职能部门之之间的协调调关系；4)项目各参参加者(如业主、承承包商、供供应商、设设计单位等等)之间协调调关系。所以应构造项目目管理规划划的工作流流程。1．3工程项目管理规规划的作用用按照管理学对规规划的定义义，规划实实质卜就是是计划，所所以规划的的作用就是是计划的作作用。对此此人们已经经有许多论论述。但与与传统的计计划不同，项项目管理规规划的范围围更大，综综合性更强强，所以它它有更为特特殊的作用用。(1)规划又又是对项目目的构思、项项目的目标标更为详细细的论证。在在项目的总总日标确定定后，通过过项目管理理规划可以以分析研究究总目标能能否实现，总总目标确定定的费用、工工期、功能能要求是否否能得到保保证，是否否平衡。(2)项目管管理既是对对项目目标标实现方法法、措施和和过程的安安排，又是是项目目标标的分解过过程。规划划结果是许许多更细、更更具体的目目标的组合合，它们将将被作为各各级组织在在各个阶段段的责任。规划常常常又是中间间决策的依依据，因为为对项目管管理规划的的批准是一一项重要的的决策工作作。（四）施工项目目控制1.施工项目控制主主要是施工工项目成本本控制，在施工项目的成成本控制中中，按施工工图预算，实实行以收定定支，或者者叫量入为为出，是最最直接、有有效的方法法之一，具具体表现如如下：人工工费、材料料费及施工工机械使用用费等的控控制。首先先，项目经经理部与施施工队等签签订劳务合合同时，一一般应将人人工费单价价定在预算算定额规定定的人工费费单价和合合同规定的的人工费用用补贴两者者之和之下下，辅工还还可再低一一些，其余余部分考虑虑用于定额额外人工费费和关键工工序的奖励励费，如赶赶工费、夜夜班费等。如如此安排人人工费就不不会超发，而而且还留有有余地，以以备其他特特殊之需。此此外在实行行量价分离离方法计算算工程造价价的条件下下，对水泥泥、钢材、木木材等“三材”的价格随随行就市，实实行高进高高出，地方方材料的预预算价格=基准价×（1+材料指数数）。对材材料成本控控制，要以以预算价格格来控制地地方材料的的采购成本本，至于材材料消耗的的数量控制制，则应通通过“限额领料料单”去落实，当当然由于材材料市场价价格变动频频繁，往往往会发生预预算价格与与市场价格格严重背离离而使采购购成本失控控的情况。因因此，项目目材料管理理人员有必必要经常关关注材料市市场价格的的变动，并并积累系统统详实的市市场信息，对对材料价格格的上升和和下降有一一定的预计计和准备，以以平衡成本本支出，降降低工程项项目成本。如如果无法有有效调节，可可向定额管管理部门反反映，同时时争取甲方方按实补贴贴，对于用用钢量、钢钢模板等周周转设备使使用费的控控制，可按按周转设备备预算收费费的总量来来控制实际际发生使用用费的总量量。对于施施工机械使使用费的控控制，施工工图预算中中的机械使使用费=工程量×定额台班班单价，但但实际机械械利用率不不可能达到到预算定额额的取定水水平等，因因而使预算算机械使用用费往往小小于实际发发生的机械械使用费，形形成其费用用超支。因因此，如能能取得甲方方的谅解、支支持，可得得到一定数数额的机械械费补额来来控制其支支出，对于于构件加工工费各分包包工程费的的控制，在在市场经济济体制下的的门窗、水水泥管及其其它预制品品的加工，以以及打桩、土土方、吊装装、安装和和其他各项项工程的分分包都要通通过经济合合同来明确确双方的权权利和义务务，在签订订这些合同同时，控制制要坚持以以“施工图预预算控制合合同金额”的原则，绝绝不允许合合同金额超超过施工图图预算。2.以施工预算控制制人力资源源和物质资资源的消耗耗资源消耗数量的的货币表现现就是成本本费。项目目开工以前前，应根据据设计图纸纸计算工程程量，并按按照企业定定额或上级级统一规定定的施工预预算定额编编制整个工工程项目的的施工预算算，作为指指导和管理理施工的依依据，对生生产班组的的任务安排排必须签发发施工任务务单和限额额领料单，并并向生产班班组进行技技术交底，且且在施工任任务单如限限额领料单单的执行过过程中，要要求生产班班组根据实实际完成的的工程量和和实际消耗耗人工、实实际消耗材材料做好原原始记录，作作为施工任任务单和限限额令料单单结算的依依据。在任任务完成后后，根据回回收的施工工任务单和和限额领料料单进行结结算。并按按照结算内内容支付报报酬（包括括奖金）。建立资源消耗台台帐，实行行资源消耗耗的中间控控制由于材料成本是是整个项目目成本的主主要环节，因因此，项目目经理应对对材料成本本予以足够够的重视。应应用成本与与进度同步步跟踪的方方法控制部部分项目工工程成本成成本与进度度之间有着着必然同步步关系。如如果成本与与进度不对对立，就要要作为“不正常”现象进行行分析，找找出原因，并并加以纠正正，为了便便于掌握进进度与费用用的变化过过程，我们们按照横道道图和网络络图的状态态分别进行行处理。建立项目月度财财务收支计计划制度，按按计划控制制成本费用用支出以月度施工作业业计划为龙龙头，并以以月度计划划产值安排排当月财务务收入计划划，同时由由项目各部部门根据月月度施工作作业计划具具体编制本本部门的用用款计划，项项目财务成成本员应根根据各部门门月度用款款计划进行行汇总，并并按用途的的轻重缓急急平衡调度度，同时提提出具体实实施意见，经经项目经理理审批后进进行，在月月度财务收收支计划的的执行过程程中，项目目财务成本本应根据各各部门的实实际用款做做好记录，并并于下月初初反馈给有有关部门，由由各部门自自行检查分分析节超原原因。建立项目成本审审核鉴证制制度，控制制成本费用用支出市场经济机制下下，需要建建立以项目目为成本中中心的结算算体系，即即所有的经经济业务，不不论其对内内或对外，都都要与项目目直接对口口。在发生生经济业务务的时候，首首先要向有有关项目管管理人员审审核，最后后经项目经经理鉴证后后支付，这这是项目成成本控制的的最后一关关，必须十十分重视。加加强质量管管理，控制制质量成本本质量成本是指项项目为保证证和提高产产品质量而而支出的一一切费用，以以及未达到到质量标准准而产生一一切损失费费用之和。质质量成本包包括以下主主要方面：：控制成本本和故障成成本。工程程质量越高高，故障成成本就越低低。坚持现场管理标标准化，堵堵塞浪费漏漏洞现场平面布置管管理和现场场安全生产产管理，稍稍有不慎，就就会造成浪浪费和损失失。定期开展“三安安”检查，防防止项目成成本盈亏异异常项目经济核算的的“三同步”就是统计计核算、业业务核算、会会计核算的的“三同步”，具体表表现为完成成多少产值值，消耗多多少资源，发发生多少成成本，三者者应该同步步，否则，项项目成本就就会出现盈盈亏异常情情况。应用成本控制的的财务方法法——成本分析析表法来控控制项目成成作为成本项目控控制手段之之一的成本本分析表，包包括月度成成本分析和和最终成本本控制(五)施工项目资金管管理：目前，施施工企业普普遍采用能能调动项目目负责人积积极性的分分权制，即即组建相对对独立的项项目经理部部对中标项项目实施经经营管理。这这样，单个个项目的管管理问题解解决了，但但对整个公公司的资金金管理却产产生了一系系列不利影影响。首先先是引起资资金分散，削削弱了企业业总部资金金的调控力力度。比如如，一般的的大型国有有施工企业业有一百多多个在建和和完工项目目，每个项项目部开立立了1~2个账户，每每个账户的的资金余额额为5~2000万元不等等，加起来来闲置资金金20000~100000多万元不不等，资金金闲置之巨巨便可想而而知。其次次限制了企企业总部的的融资功能能，制约了了企业的发发展。另外外，由于不不能有效、及及时地调度度资金，就就会制约企企业总部投投资权的行行使和融资资功能的增增强，从而而削弱企业业的核心！！一、建筑施工企企业资金管管理的重点点1、加强资金计划划管理，科科学核定资资金占用量量企业应以需需要与节约约兼顾为基基本原则，采采用先进合合理的计算算方法，确确定资金的的合理占用用量，这是是资金管理理的基础。从从财务会计计稳健性原原则来说，编编制资金计计划是解决决此问题较较好的方法法。一个合合理的资金金计划，应应是在保证证正常生产产经营需要要的前提下下，努力挖挖掘企业内内部资金潜潜力，加强强应收账款款和备用金金等其他应应收款项的的管理，节节约成本费费用支出，通通过资金收收支的平衡衡、物资供供需的平衡衡进行编制制。在加强强资金计划划管理中，要要经常检查查计划的执执行情况，跟跟踪分析资资金动态，合合理调度资资金，使资资金的使用用达到最优优化。2、充分使用自有有资金，控控制融资额额度建筑施工企企业的资本本来源主要要有３个方方面：一是是自有资金金；二是收收回的工程程款；三是是外部金融融机构贷款款。随着国国家加大对对交通基础础设施的投投入，企业业生产规模模不断扩大大，施工项项目不断增增加，国家家没有注入入任何资金金，企业自自有资金很很有限，远远远不能满满足施工生生产的需要要，加之垫垫资施工、业业主拖欠工工程款，使使建筑施工工企业债台台高筑，高高负债经营营，承担高高额利息。对对此问题，要要认真做好好两个方面面的工作：：一是不随随便承包垫垫资施工工工程，以合合同为依据据保证按时时收回工程程款，尽快快收回拖欠欠的工程款款，增加自自有资金拥拥有量；二二是控制银银行贷款，改改变融资结结构。负债债经营是必必要的，但但负债额度度应充分论论证，一要要从资金的的实际需要要量出发，能能少贷款的的尽量少贷贷，不要只只贷不还，日日积月累，债债台越筑越越高，发现现有闲余资资金时应立立即偿还贷贷款；二要要对贷款带带来的纯收收益(利润)和应支付付的贷款利利息进行分分析比较，确确定贷款的的效益性。通通过资金调调度平衡，始始终保持贷贷款额度的的合理性。3、合理使用资金金，提高资资金利用率率合理使用资资金，降低低资金成本本，既是保保证生产经经营资金的的需要，又又是提高经经济效益的的重要途径径。一是企企业对资金金的使用，必必须制定宏宏观决策、微微观管理的的具体程序序和方法，明明确权限，明明确责任，规规范使用原原则，实施施过程控制制，以保证证资金使用用的合法性性和效益性性；二是财财务部门对对资金的使使用要变“大出纳”为直接参参与决策，当当好领导的的参谋，充充分发表自自己的意见见，以提高高可行性，减减少盲目性性，对错误误决策要以以理以事予予以说明和和抵制；三三是优化企企业资产配配置，合理理调整资金金占用结构构，如企业业的固定资资金占用过过大，一方方面要控制制设备购置置，减少设设备资金的的投入，另另一方面要要加强设备备调度，适适当采取设设备租赁，以以满足施工工生产的需需要。通过过优化资产产配置，使使各种资金金占用趋于于合理，不不但能减少少总量资金金的占用，缓缓解资金不不足的压力力，还能提提高资金的的利用率，降降低资金成成本。二、加强建筑施施工企业资资金管理的的措施在市场经济条件件下，如何何加强资金金管理一直直是财务领领域深入研研讨的重要要问题，各各行业在管管理体制、管管理方法、管管理手段等等方面都有有所创新，不不断探索和和实践。在在管理体制制上，如成成立资金结结算中心(内部银行)和财务公公司；在管管理方法上上，如实行行资金集中中管理和收收支两条线线；在管理理手段上，如如统一开户户、统一信信贷和集权权与分权相相结合。这这些措施都都取得了良良好的效果果。对资金金实行预算算管理、提提高信息化化管理和加加强监督应应从以下几几方面着手手。1、强化预算管理理是管好用用好资金的的必要手段段预算管理是资金金管理的基基础，有效效的资金预预算管理能能提高企业业资金的使使用效率。通通过现金预预算和现金金流转预算算的编制，使使企业对预预算期的现现金流转情情况有一个个全面、详详细地了解解，更能合合理安排资资金。例如如福田公司司的资金管管理，非常常注重资金金的预算管管理，公司司的年度资资金预算包包括现金流流预算、资资金占用预预算、资金金需求和补补充预算、融融资和财务务费用预算算，各种预预算通过上上下反复审审核，最终终提交公司司决策层审审定，审定定的预算一一经下发，各各单位必须须执行。如如遇特殊情情况，原则则上每半年年调整一次次，这样，使使筹融资有有计划，资资金使用能能控制。建建筑施工企企业的资金金预算管理理要与收支支两条线管管理相结合合，现金流流出控制以以成本费用用控制为基基础，现金金流入控制制以收工程程款为基础础。只有通通过控制现现金流量才才能确保资资金的回笼笼及成本费费用的合理理支出。要要严格实行行收支两条条线管理，必必须充分发发挥资金结结算中心的的功能，使使资金高度度集中管理理，形成资资金合力，保保证施工生生产等资金金的合理需需求，提高高资金使用用效率，降降低财务风风险。2、实行信息化管管理提高资资金结算中中心的职能能作用(1)要以财务务资金管理理为中心推推进企业计计算机网络络技术的应应用。资金金结算中心心要与各家家开户银行行建立网上上银行平台台，实行资资金远程管管理，随时时可以对项项目部资金金进行查询询监控和调调拨。通过过网络系统统将各项目目部资金划划入结算中中心帐户，实实行统一管管理、统一一调配、统统一使用。实实践证明，网网上银行在在资金集中中管理中发发挥了十分分重要的作作用。一方方面，解决决了资金短短缺和富裕裕并存的矛矛盾，盘活活了存量资资金，提高高资金的使使用效率；；另一方面面，有利于于加强对下下级单位资资金的监控控管理，确确保资金安安全运营。(2)要建立以以财务资金金管理为核核心的内部部信息管理理系统。通通过计算机机网络技术术和统一的的财务管理理软件，可可以将过去去繁琐的会会计数据加加工、分析析及人工无无法做到的的基础性管管理工作予予以取代，使使管理工作作的“手”伸得更长长，透明度度更高，监监控更及时时，减少人人为因素，提提高制度化化、规范化化水平，用用先进技术术解决信息息不及时、不不对称和监监督乏力、滞滞后等问题题。由此，使使资金的集集中、支付付在当日或或几小时内内完成，提提高结算中中心的运作作能力。3、加强资金的考考核和监督督是强化资资金管理的的重要措施施企业资金预预算或资金金计划下达达后，必须须加强考核核和监督，才才能使预算算或计划真真正落到实实处，并取取得效益。对对于资金考考核要制定定切实可行行的考核内内容和办法法