《管理学专题研究》

管理学专题研究精选ppt

管理理论的发展历史研究

管理组织的变革与创新机遇与风险管理冲突与危机管理专题一专题二专题三专题四精选ppt

第一讲管理理论的发展历史研究

主要内容●资本主义前期的管理思想●西方主要管理理论学派及其评价●管理学要研究的新问题精选ppt管理实践管理思想管理理论精选ppt一、资本主义前期的管理思想(一)中国封建社会时期的管理思想

1、朴素的系统管理思想（1）孙武的《孙子兵法》（2）万里长城的建造与使用长城是一个系统的战争防御工程，其设计的多层次管理系统能使情报自下而上地传递，命令自上而下地下达。（3）都江堰工程该工程由鱼嘴、飞沙堰、宝瓶口三部分构成，各部分既可独立使用，也可相互配合，发挥整体功能。（4）宋真宗时期的皇宫修复工程该工程采取一举三得方案：挖沟---取土、运输、清废。

2、朴素的用人思想（1）领导以身作则的思想精选ppt

都江堰工程

岷

江长江宝瓶口飞沙堰鱼嘴进入成都平原宽、浅窄、深精选ppt

孔子说“其身正，不令而从；其身不正，虽令不从。”（2）任人唯贤的思想诸葛亮在总结汉代兴衰经验时说:亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也。亲小人，远贤臣，此后汉之所以倾颓也。（3）用人之长的思想汉高祖刘邦在总结自己夺取天下的经验时说：夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。

3、朴素的经济管理思想（1）战国时期思想家商鞅和韩非提出了“以农为主，集富于民”的宏观经济管理思想。（2）战国时期另一思想家荀子提出了“上下具富”的思想。（3）西汉时期司马迁提出了“上下具富”的方略精选ppt——善因论，即“善者因之，其次利导之，其次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。”

（二）西方古代的管理思想

1、行政与法制管理思想（1）人类历史上第一部成文的法典——汉穆拉比法典，形成于公元前2000多年。（2）古罗马帝国的行政管理。其强盛时期的疆域，西起英国，东至叙利亚，含整个欧洲和北非。管理的核心是将集权与分权有机地结合起来。（3）古埃及最早设立宰相职务，将神权与世俗权分开。（4）古印度孔雀王朝的大臣考底里耶写出了《政事论》一书，论述了如何维护社会、经济、和政治秩序及行政管理人员应具备的条件和选人用人的方法。（5）科洛·马基雅维利在其《君王论》中提出了国家管理的原则：群众认可、内聚力、领导能力和危机意识。

2、经济与生产管理思想精选ppt

（1）亚当·斯密在其《国富论》中提出了“分工协作”理论。（2）埃及的金字塔（3）威尼斯兵工厂（4）系统的会计学思想

3、组织管理思想此处最为典型的是罗马天主教会的三分管理体制。罗马天主教会是西方文明史上最持久最有效的正式组织，它成功地解决了大规模活动的组织问题，有效的控制了全球几亿教徒。在中央机构---罗马教廷下实行三分管理体制：（1）分级管理（2）分领域管理（3）分部门管理成功因素：□目标魅力□组织严密□管理技术高超精选ppt二西方主要管理理论学派及其评价

（一）传统管理理论（20世纪初---20世纪50年代）

1、古典管理理论（1）主要理论派别□科学管理理论。代表人物：弗雷德里克·泰勒□一般管理理论。代表人物：亨利·法约尔□管理组织理论。代表人物：马克斯·韦伯（2）对古典管理理论的评价□科学管理理论改变了管理的发展历史—标志着管理科学的形成，使管理由经验走向科学；极大的提高了生产效率。但它典型的把工人当“经济人”和工具；仅重视技术因素的作用而忽视社会及团体因素对管理的影响；局限于组织基层具体作业问题的研究。□一般管理理论具有较强的理论性和系统性；对管理职能的概括和分析为管理学提供了一套科学的理论框架和内容；从最高管理者的角度概括总结的管理理论更具普遍意义，适用于任何管理领域，故称为一般管理理论。精选ppt

但由于过于追求理论的一般性，因而对具体的管理过程及方法重视不够，研究不多。□管理组织理论适应了传统封建社会向现代工业社会转变的需要，具有里程碑性质。但其设计的组织过于僵化，缺乏灵活性。

对古典管理理论的总评：三大理论的共同特点：□把组织中的人当做机器或“经济人”，忽视“人”的因素及人的需要和行为。故有人称古典管理思想下的组织实际上是“无人的组织”。□没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内的问题，故是一种“封闭系统”的管理时代。□有些内容自相矛盾，如专业分工与命令统一等。□有历史局限性，它强调的经济动因只适合于当时的情况，而现代，随着人们收入的提高，经济动因不是唯一发挥作用的因素，人们已从“顺从”转变为“独立”。精选ppt

2、行为科学理论（新古典管理理论）从物质技术角度的研究转为对人的研究，重视人在组织中的作用。（1）主要内容（a）早期的行为科学（人际关系学说）（20世纪初—40年代）此阶段，很多学者分别从工人的工作条件、工作环境等方面研究人的问题，其中最具有代表性的是美国哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅奥的人际关系研究。

1924年—1932年，梅奥与美国国家科学委员会合作，在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行了管理历史上著名的人群关系试验，即“霍桑实验”。霍桑实验试验背景：针对古典管理理论视人为“经济人”而进行的。试验的主要内容有：

·工厂照明试验

·继电器装配室试验精选ppt

选5名女装配工和一名划线工。并指定一名观察员，将其安置在一间与其他工人隔离的“封闭”的装配室内。测试项目：材料供应、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等因素对工作效率的影响。结果：由于督导方式的改变，使员工工作态度改善，产量最终增加。5名女装配工

1名划线工

记录

1名观察员新督导方式原督导方式

严格监管装配室精选ppt·电话线圈装配工试验选14名女工，其中绕线工（W）9人，焊工（S）3人，检验工（I）2人，分成三个小组。

试验一段时间后，工人们发生了两个变化：○工人们自己制定了一个“合理的日工作量标准”。然后利用团体压力迫使每一人遵守。○小团体有一些不成文的规定，如：干活不能太多，否则就是害人精；干活不能太少，否则就是骗人精；不许告密；不应对别人保持距离或多管闲事；不要自以为是或热衷于当领导等。WWW1W2

（W3）

S1

S1W1W2

（W3）W4W5W6W7W8W9S2S3I1I2W6精选ppt

由此可见，奖金对工人的影响小于群体的压力、接纳和安全感。

1933年，梅奥以霍桑试验为基础，，发表了《工业文明中人的问题》一书，其主要观点也即霍桑实验的结论是：□工人是社会人□非正式组织的存在□以满足职工需要为原则建立新型的领导方式（b）正式行为科学（20世纪40年代之后）

1947年，在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议，会上学者们正式将有关人的问题的研究命名为行为科学，□行为科学的研究范围

·个体行为

·团体行为，包括群体压力、群体互动、群体沟通等

·组织行为，包括领导风格、工作设计、组织设计、组织发展与变革等。□行为科学的主要理论精选ppt·人性假设理论

·需求层次理论

·领导方式与领导风格理论

·激励理论

·组织管理理论（2）对行为科学理论的评价行为科学理论对管理科学的发展做出了巨大贡献：□古典管理理论不仅把人当机器，从更高层次看，他也把组织当机器，管理者是工程师。而行为科学理论的产生改变了人们对管理的思考方法和行为方式，它使管理者把员工视为需要予以保护和开发的资源，而不是简单的生产要素，这是管理科学的一大进步。□古典管理理论片面强调对工人进行严格的控制和动作规范化，忽视了工人的情感和成长需要，从而引起了工人的不满和社会的责难。而行为科学强调通过关心、理解和尊重人进一步调动员工积极性，从而达到真正提高生产精选ppt效率的目的，毕竟任何组织是由人组成的。正因为如此，二战后行为科学得到广泛的重视和应用。行为科学理论的不足：□现实中由于人的行为的复杂性，使得对行为科学进行准确的分析和预测是十分困难的，故行为科学的一些结论在某种程度上与现实有一定的差距。如需求层次理论、双因素理论等。□行为科学的研究往往过度重视员工的个体或群体行为，强调“组织中的人”，容易出现“无组织的人”的片面做法。

3、管理科学理论（定量管理理论）该理论的核心是把数学、运筹学、统计学和计算机等用于管理决策，以提高管理的效率。目的是实现管理的科学化、精确化和高效化。（1）内容

□利用数学、运筹学等方法对管理问题进行定量分析精选ppt□利用计算机实现定量管理□广泛运用现代科技成就（2）对管理科学理论的评价管理科学理论对管理科学做出了巨大贡献：□极大地丰富和发展了管理的手段和方法，使管理工作更加精确、科学、有效，促进了管理科学的进一步发展和资源的合理利用。□通过建立一套决策程序和数学模型来寻求工作的科学化，可以减少决策中个人主观判断成分。□各种决策方案均以效益作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。□广泛使用计算机作为决策的辅助手段，使复杂问题能在较短的时间内得到优化的解决方案。管理科学理论的不足：□无法很好的解释和预测组织中成员的行为。精选ppt□受到情景难以定量化的限制。二战后，管理科学理论与行为科学理论有过较长时间的争论，有人认为管理科学理论的影响远远不及行为科学理论。

（二）现代管理理论（20世纪50年代至今）

1、主要理论派别

（1）管理过程理论该理论以美国管理学家哈罗德·孔茨为代表。□主张以计划、组织、领导、控制等管理职能作为管理学研究的基本框架。以解决管理论丛林局面出现以后在管理理论中出现的混乱状况。□其次对各项管理职能的内部规律进行研究。（2）系统理论系统是由若干相互作用、相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机体。系统按与外界的联系方式分：□封闭系统□开放系统精选ppt

系统按其形成方式分为：□自然系统□人造系统系统的特征：□集合性□关联性□目的性□适应性现代组织是一个将输入转换为输出的人造的开放系统。管理中的系统观念

·环境适应观念·整体最优观念·相互协作观念（3）权变理论该理论强调随机应变，根据不同的环境，灵活运用不同学派的成果，采用不同的管理模式和方法。管理=f(环境)

组织系统输入输出精选ppt

环境变量包括

·组织规模

·技术任务的不确定性

·市场的不确定性

·个人差异如：·劳动分工理论并非在任何情况下都有价值；

·官僚行政组织并非在任何情况下都有效；

·民主管理方式并非在任何情况下都适用。（4）决策理论决策理论的主要内容有：□强调了决策的重要性西蒙认为，管理的中心在经营，而经营的中心在决策，因此，管理就是决策。□系统地提出了决策准则□归纳了决策的类型、过程与方法□分析了决策中组织的作用精选ppt（5）企业文化理论□企业文化理论的产生是美国学者对日本的管理经验进行总结后提出的理论。日本作为二战后的战败国，50年代学习引进美国的企业管理经验，60年代经济开始起飞，80年代后期一跃成为超级经济大国。到80年代末，日本的GDP居世界第二，外汇储备居世界第一。同时，日本的产品和资本大量进入美国市场。由此引起美国人的震撼，一批美国学者开始研究日本的企业管理经验。其研究过程大致分为三个阶段：

·认识与觉醒阶段此时的主要著作有：《日本名列世界第一》、《日本能，我们为什么不能》·向日本学习阶段此时的主要著作有:《日本的企业管理艺术》·研究改革阶段—建立美国新的经营哲学精选ppt

此时的主要著作有：《未来的企业》、《公司文化》、《追求超越》、《追求卓越的管理》等。

□企业文化理论的主要观点

·日本的兴起在于文化

·企业管理本身就是一种文化现象

·未来企业的竞争将主要是文化的竞争

·企业文化的要义主要体现在内部成员共同的价值观、理想信念、行为方式及传统习惯上。

美国企业管理

日本企业管理

比较注重管理的硬件（技术方法、数据、模型的使用）注重管理的软件（价值观、凝聚力、进取心、精神面貌）精选ppt

现代管理一般将企业文化分为物质文化、制度文化和精神文化，其核心是精神文化，包括价值观、理想信念等。

·管理者应具有文化意识，把主要精力用于企业文化的塑造与培育，克服短期行为及其他不良的工作方式。（6）其他理论学派□经验学派□艺术学派□社会技术系统学派□信息中心学派等

2、现代管理理论的评价（1）管理过程理论适应了管理学一体化的趋势，为管理学的研究提供了一个比较成熟的理论框架，是管理理论由多样化向一体化转变的标志。（2）系统理论与权变理论在某种层面上讲，其核心观点是一致的—管理要适应环境的变化而随机应变。系统理论揭示的原理丰富了管理者的思维方式和管理手段，进一步体现了管理的客观规律，使管理观念上升到一个崭新的时代；权变理论（系统理论）的产生实际上适应了当代经济活动的国际化、组织的大规模化和组织环境的复杂多变等精选ppt新形势而提出的对管理方式多样化和灵活性的要求，它提示我们，一定的管理模式和方法只能在特定的条件下适用。但是，有学者对权变理论进行了批评，认为该理论过于一般化，确定性太低，过分强调随机应变给管理的实际操作带来较大的难度，也往往行不通；完全否定了管理的共性而过于强调灵活性以使其适应各种情景在实践中并非易事。（3）决策理论不仅使管理的方法发生了质的变化---从定性变为定量，而且也是管理观念的变化---管理工作重心的转移。（4）企业文化理论使管理的中心再次发生转移，即管理的重心经历了由物到人，由生产到经营，再由经营到文化管理的转变。

现代管理理论的总评：现代管理理论较好的将各种管理学派所强调的观点进行了综合，并十分重视管理过程中的情景因素、文化因素精选ppt和管理信息的利用，适应了现代管理复杂化、国际化的需要。

三、管理学研究的新趋势进入21世纪以后，人类面临两大挑战：

-----经济全球化

-----知识经济时代的来临为此，管理学必须研究一些新的问题。

1、管理全球化问题 经济全球化必然带来管理的全球化。未来的管理打破了国界，面对的是一个全球市场，其直接的表现是大量的跨国公司的出现。跨国公司的管理至少要解决好以下问题：（1）管理方法的国际化问题；（2）跨文化管理问题，为此必须进行跨文化研究。跨国公司内的员工可能来自于不同的国家和地区，有着不同的民族文化背景，如何将他们融合起来，是跨国公司的管理必须解决的问题。精选ppt

不同或家和地区，其民族文化的差异主要表现在以下几方面：□个人主义与集体主义□权力差距□风险承受力□人们对工作的态度□时间观念□管理科学方法的使用

2、知识管理问题

知识经济时代，知识将取代资本成为企业主要的生产经营要素和利润源泉。□知识将成为企业未来竞争的焦点□管理的重心将转移到知识管理上来□知识管理的内容包括

·知识的获取

·知识的利用为此，需要构建学习型组织。精选ppt

知识是现代企业新的资源和利润源泉。知识与数据、信息的关系是：

数据信息知识

对客观世界相互间有联系、有价值的信息的简单描述有意义的数据

知识的类型：□显性知识（可编码的知识）。能用书面和系统的语言表达的知识，如各种数据、科学公式、说明书、手册等。该类知识较容易处理、传递与储存。□隐性知识。存在于人的头脑中的经验、诀窍、判断、直觉、灵感等。知识管理的内容包括知识的创造、知识应用、知识管理系统的构建等。精选ppt

3、社会责任与管理道德问题社会责任是建立在一定的管理道德基础上的企业追求有利于社会长远目标的义务，该义务非经济法律义务。□企业该不该承担社会责任？

·古典观

·社会经济观□社会责任与经济绩效

·社会责任与短期经济绩效成反比

·社会责任与长期经济绩效成正比□企业的性质需要重新检讨影响我们及组织行为的哲学理念。●企业既是一个经济实体，又是一个伦理实体。企业若仅是一个经济实体，则可能成为一个经济动物；企业若是一个伦理实体，则可能成为社会的公器。●市场既是一只看不见的手，又是一只看得见的手。市场若只是一只看不见的手，其结果是导致其经济本能的放任，放弃社会责任与道德对经济活动的引导与制约；精选ppt

市场若是看得见的手，即市场也会失灵，市场不是唯一调节经济活动的工具，企业行为还应受社会责任的约束。●市场经济既是法制经济，又是一种道德责任机制。若市场只是法制经济，则把法制当做市场唯一的保障；若市场经济又是一种道德责任机制，则任何市场的行为要受到道德责任的约束。4、管理变革与创新经济全球化必然要求管理要变革和创新。□创新是手段，变革是结果，只有不断创新，才能实现管理的变革。

□管理创新的思想启蒙（1）约瑟夫·熊彼特的创新理论熊彼特1912年在其出版的《经济发展理论》中首次提出了创新的概念，并将其纳入到经济发展中，论证了创新在经创新变革手段目的精选ppt济发展中的作用。其创新的主要含义有：

·采用一种新产品

·采用一种新生产方法

·开辟一个新市场

·索取或控制原材料、半成品的一种新的供应来源

·实现任何一种新的工业的新的组织虽然其本意是要说明它们在经济发展中的功效，但实质上含有创造全新的资源配置方式方法的内在含义。因经济发展的实质是通过不断的技术创新和观念更新使资源不断得到优化配置的过程。（2）罗纳德·科斯的组织创新理论科斯在1937年发表的被认为是新制度经济学奠基之作的论文“论企业的性质”中指出：企业或公司的形成发展，是追求节约交易费用目的和效用的组织创新的结果。即组织创新的原动力在于追求交易费用的节约。精选ppt

如由封闭的自给自足的企业形态向专业分工方向发展就是为了节约交易费用，而此发展过程就是企业不断进行组织创新的过程。科斯提出了组织创新的方向和原则：

·资产专用性原则---应尽可能高

·外部性内在化原则外部性越高，机会主义（搭便车）越强，交易费用越高。

·等级分解原则应通过权力分解，防止“道德风险”，节约交易费用。□创新的激发措施

·改善组织结构因素。构建有机式组织；拥有富足的资源；加强沟通。

·强化组织文化。接受模棱两可；容忍不切实际；减少外部控制；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调系统开放。

·培养富有创新精神和能力的员工。精选ppt□管理变革的内容和性质

·组织结构变革

·技术变革

·人的变革

·组织文化变革精选ppt

第二讲管理组织的变革与创新

主要内容●组织管理的几个主要问题●组织管理的创新与变革理论●管理组织变革的方式精选ppt一、组织管理的几个主要问题

（一）劳动分工（工作专门化）它是指将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一步，即个人专门从事某一部分的活动而非全部活动。□工作专门化可以提高生产效率和经济绩效。□现代组织设计仍需做好工作专门化，但物极必反。当专门化已经相当成熟后，过细的分工常会带来一系列弊端;·本位主义

·工作单调影响员工工作热情

·增加部门间的协调工作量由此产生的非经济性会超过专业化的优势。因此，现代组织设计主张扩大而不是缩小工作范围来提高生产力。管理理论从原来的“分工论”转向“集成论”，将分工与集成结合起来。精选ppt

（二）指挥链指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。一条完整的指挥链必须包含三个基本要素：

1、职权。指管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。职权又分；□直线职权。即主管指挥下属的权利。 □参谋职权。即专业管理人员享有的建议、协商权。传统观念将职权与权力等同起来，而现代观念认为职权只是更广泛的权力概念的一部分。

响影化业专非经济性劳动分工效率精选ppt

权力是一个人影响决策的能力。职权权力其他权力（个人影响力）

权力是由职权层次、职能和权力核心构成的一个三维概念。专家权力感召权利魅力权力

生产技术财务人事会计营销职权层次职能权力核心高层中层基层精选ppt□与权力核心距离越近，权力越大。□主管在组织中的层次越高，离权力核心距离越近近---权力越大。□向权力核心做水平移动也可增加权力，即职位上升不是增加权力的唯一途径。如主管人员的秘书、亲朋好友等。

2、职责。指完成任务的期待或义务。职责有最终职责和执行职责。上级给下级授权的同时，必须授予下级相应的执行职责，但最终职责不下授。

3、统一指挥。指一个下级只服从一个上级的领导。这就要求上级不能越级发布命令，下级也不能越级接受命令，即一个下级只对一个上级负责。统一指挥是组织设计应遵循的一个基本原则，是社会化大生产的必然要求。但过于强调统一指挥在某些情况下会造成一定的不适应性，因为：

·影响分权

·影响自主管理与控制精选ppt

（三）管理幅度

一名主管直接管理的下属人数。

1、管理幅度必须适中，过大或过小都不利于提高管理效率和效果。扩大管理幅度，可减少管理层次，减少管理人员，节省员工工资及其他管理费用；但过大会导致效率降低，造成领导精力不济。

2、在组织规模一定下，管理幅度与管理层次成反比变化。即管理幅度=组织规模/管理层次

3、影响管理幅度的因素□工作能力□工作内容和性质，包括

·下属工作的相似性

·主管所处的管理层次一般地，高层主管的管理幅度（4-6人）要小于基层主管的管理幅度（10-12人）。精选ppt

·计划的完善程度

·非管理事务的多少□工作条件，包括

·助手配备情况

·信息手段

·工作地点□环境主要指工作环境。

4、未来管理幅度有扩大趋势□可以降低成本，提高决策效率，增强组织灵活性，更接近顾客及向员工授权。□要求：培训员工，增强它们的自主管理能力；设计合理的组织结构。□原因：信息技术的发展。□结果：组织结构的扁平化。

（四）集权与分权集权是指权力的集中化，分权则指权力的分散化。精选ppt

1、集权与分权的优缺点现实中不存在绝对的集权和分权。（1）集权的优点□有利于统一指挥□有利于合理利用资源□有利于加强横向协调（2）集权的缺点□不利于调动下属积极性□高层管理者陷入日常事务之中□降低组织的适应能力□降低决策质量分权的优缺点与集权相反。

2、影响集权与分权的因素影响因素很多，下表所列是主要的。精选ppt

影响因素 集权 分权管理环境简单稳定复杂变动组织规模大小决策重要性 重要 不重要管理者素质基层素质低基层素质高工作性质 战略性作业性生产技术特点连续性强连续性不强

3、分权的实现途径（1）权力的制度分配（2）授权授权指上级管理者随职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。授权的本质含义是：管理者不做别人能做的事，只做那些必须由自己做的事。授权要注意：□权责对等，按责授权。精选ppt□不越级授权。□确认监控权。不逃避责任，不放任自由。

（五）部门化将若干职位组合在一起以形成专门化的工作单位的过程，是工作专门化的深化。

1、部门化的方式□职能部门化□产品部门化□顾客部门化□地区部门化□过程部门化

2、部门化的新趋势□顾客部门化受到高度重视□工作团队越来越盛行。工作团队打破了传统的部门界限。精选ppt二、组织管理的创新与变革理论（一）组织管理的创新

1、组织生命周期理论一般观点：创新（手段）变革（目的）组织绩效时间形成成长成熟衰退精选ppt【美】爱迪思的观点：

2、影响生命周期的因素美国企业的平均寿命40年，其分布状况：孕育期婴儿期青春期盛年期贵族期官僚化早期官僚化期死亡期企业寿命

＜5年﹥20年﹥50年

比率62%10%2%成长老化精选ppt

世界500强，从上世纪70年代到90年代有1/3已销声匿迹了。☆荷兰皇家壳牌公司的研究人员阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中将公司长寿的关键要素归结为4点：◆环境敏感，反应及时；◆企业凝聚力强员工认同感强烈◆高度宽容◆节俭保守☆美国学者柯林斯和波拉斯在《企业不败》中将企业长盛不衰的关键要素归纳为：◆目光远大◆进取精神◆上述两者共同发挥作用，并将其融入到公司的组织结构和一切工作之中。精选ppt

☆企业能力观彭罗斯、哈默等人认为：企业本质上永远是一个能力体系，能力决定了企业的规模和边界，市场竞争是基于能力的竞争，企业间的差距实际上是能力的差距。其主要观点有：◆核心能力观◆整体能力观上述两方面都以企业的组织能力为基础。

☆核心动力观钱德勒认为：企业持续发展的核心动力是企业作为一个整体的组织能力，这种组织能力是企业内部组织起来的物质设备和人的技能的总和，特别是中高层管理人员的技能。企业发展的主题就是创造和维护这种组织能力。

☆总体生态组织理论阿德瑞奇和帕福尔认为：组织有总体组织和单个组织之分，总体组织中的单个组织尽管有成功也有失败，但最终必然会走向消亡。而总体组精选ppt织则可以通过对众多单个组织的合理安排得以持续存在下去。

3、组织管理创新的思维过程☆美国心理学家华莱士在《思想的艺术》一书中将创新思维过程分为四个阶段：准备阶段酝酿启发阶段检验阶段☆我国学者刘奎林提出的五阶段系列链：○境域阶段创新者入境后的那种潜思维与显思维随意交融，自由驰骋的境域，是创新的最佳境界。○启迪阶段创新者的灵感孕育达到饱和状态，受某一相关信息的偶然启迪，顷刻间豁然开朗的时期。○跃迁阶段灵感发生时的那种非逻辑质变方式经过潜意识与显意精选ppt识的交互作用，潜意识进入一种跨越推理程序的、非连续的质变过程的时期。○顿悟阶段灵感在潜意识孕育成熟后同显意识沟通时的瞬间表现时期。☆美国心理学家吉尔福特双阶段循环过程理论辐合思维发散思维辐合思维不断循环

4、组织管理创新思维的特征●时代性●系统性●超前性●共振性集体思维的继承；思维方式的互补；自由争鸣。

5、组织管理创新的机制●动力机制精选ppt

制度创新是建立组织管理创新动力机制的前提条件：▲培育出有利于创新的企业家精神▲建立激发创新的激励制度▲建立推动创新的企业文化●运行机制核心是处理创新中的责、权、利关系，做到在其位、谋其政、尽其责、行其权、取其值、获其利、惩其过。●发展机制核心是处理好近期利益与长远发展的关系。（二）管理组织的变革

1、管理组织变革的动因●外因：来自三方面的挑战：环境变化、竞争压力、顾客需求。●内因：来自三方面的需要：企业成长发展、企业内部条件的变化、企业管理者的作用。精选ppt●客观现实原因;传统组织模式暴露出的日益严重的弊端。

2、管理组织变革的最新趋势●组织系统智能化●平台职能集中化●纵向结构扁平化●横向结构综合化●业务流程标准化●运行机制市场化●外部联系网路化

3、管理组织变革成功的关键●性质上：保持变与不变的平衡●方式上：保持进化与革命的平衡●方法上：保持有形与无形的平衡变革的功效=硬性（有形）变革+软性（无形）变革精选ppt4、管理组织变革的阻力及其消解●变革阻力◆个体与群体层面上的阻力○不确定性担忧○利益冲突○观念冲突○被动变革冲突◆组织层面上的阻力○稳定的环境导致的阻力○变革成本导致的阻力C=(abd)＞X○组织成功的过去导致的阻力○组织变革不当导致的阻力●组织变革阻力的消解精选ppt●把握变革规律，驾驭正反力量●实施人本管理，激发参与热情●增强变革能力，赢得变革成功

5、组织的持续变革美国社会心理学家卢因将组织变革过程划分为三个阶段：三、管理组织变革的方式未来的组织设计将向无边界型、学习型、柔性化、扁平化等方向发展。其中无边界组织的边界指：解冻变革再冻结打破原有行为模式实施变革强化支持新的行为模式精选ppt

（一）虚拟组织

以信息网络为依据，以各自的核心能力为基础，以知识与信息共享为理念，以充分利用组织外部资源为目的，由两个以上的企业组织所组成的一种网络式的企业群。

1、虚拟组织的成因现代企业必须迅速获取赢得市场机会的新的经济和技术能力，才能取得竞争优势。如何取得竞争优势？传统企业----内部资源的整合现代企业----从外部获取资源，即利用别人的核心能力寻求自身的发展。

横向边界------横向部外部边界------组织与外部单位

纵向边界---上下级界限门界限的界限组织边界内部边界精选ppt

因为市场变化复杂，科技发展迅速，任何一个企业不可能取得全面的优势，获得所需要的全部资源。于是要求企业间相互利用对方的核心能力，依靠计算机网络组成战略联盟。如：

2、虚拟组织的特征（1）非实体性（2）计算机网络连接（3）反应迅速（4）组成广泛制造设计开发融资分销服务广告宣传核心能力计算机网络精选ppt3、虚拟组织的类型（1）以项目为目标组建的虚拟组织（2）以产品为目标组建的虚拟组织（3）以服务为目标组建的虚拟组织

4、虚拟组织的组建条件（1）建立知识与信息共享的理念（2）紧密合作的愿望（3）较高的管理控制水平

（二）企业流程再造（业务流程重组）

从根本上重新思考并剧烈地改造企业流程，以求在企业绩效上，例如成本、质量、效率与服务等方面得到极大的改进----企业革命。企业流程再造于1990年由美国的迈克尔·哈默博士首先提出。其实质是突破传统的“劳动分工理论”，以“流程导向”取代原有的“职能导向”。精选ppt

案例：IBM公司融资业务流程重组原有融资业务流程：□该流程严格按专业分工进行设计□平均每笔贷款所需时间：6天----2周□结果容易使地方销售员在竞争中丢失到手的生意。于是，IBM公司决定进行业务流程重组，撤销了信用审地方销售员打电话要求提供融资14名经办员将销售员的要求记录在一张申请单上信用部审核申请单商务部据申请单订立融资契约条款估价部估算贷款利率文书组综合所有材料写成正式的贷款文件123456签发精选ppt核员、估价员、契约专家及文书等专业部门和人员，而代之以一个通才的“专案员”负责每笔融资交易的全过程。重组后的新融资业务流程：□每笔贷款的办理时间缩短到4小时□贷款业务成倍增长□重组不是在原有基础的简单调整，而是打破原有流程

1、企业流程再造的内涵（1）是一项战略性的进行企业重构的系统工程□根本动力是企业长期可持续发展的战略需要

地方销售员打电话要求提供融资14名经办员将销售员的要求记录在申请单上专案员审核、估价、订立贷款契约123签发文件精选ppt□根据企业未来发展的战略规划，对企业各项活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，最终目的是实现整体资源配置的全局化最优。（2）根本目标是建立顾客满意的业务流程以顾客为导向进行组织变通，目的就是要为企业构建“把顾客需要放在中心地位”的流程体系。现有企业员工授部门限制和规章制度条约的约束，将追求部门利益和遵守条例作为根本的职责要求，难以切实把顾客利益放在首位。□在企业管理的全过程中，按“以顾客为中心”的原则，打破原有的科层组织中的职能与部门界限，使企业活动重新构建在“顾客需要导向”的基础上。□优化具有价值增值的作业活动，简化或合并非增值的作业部分，剔出或减少重复出现和不需要的作业。（3）企业流程再造的基本要素---目标、技术和人核心任务是将技术和人这两个关键要素有效运作在业务流程的再设计与重构活动之中。精选ppt2、企业流程再造的内容（1）打破职能分割，管理思想由“分工论”转向“集成论”。（2）减少管理层次，分权管理，组织扁平化，按项目组织流程，劳动力实行动态组合，领导是教练，职工参与管理。（3）劳动组织的主要形式---团队组织和并行工作。（4）重视人的素质而非技能，重技能培训转向重教育。（5）工作绩效的考核重结果而不是工作量。（6）信息是企业流程再造的重要手段。

3、企业流程再造的实施程序（三阶段九个步骤）（1）发现与准备阶段□回顾回顾企业的战略、业务流程，明确企业的定位，确定可开展的项目群。□初步分析---再造给企业带来的变化。□选择典型的样板或示范项目。精选ppt（2）重新设计阶段□运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的区别。□设计多种体现简化、整合、自动化原则的新业务流程方案。□对各方案进行投入—产出或成本—效益分析与评价。（3）具体实施阶段□选取合适方案，并准备好应急方案。□方案实施。□更新相关数据，为下一步工作做准备。

（三）学习型组织

能对相互依赖并且不断变化的世界作出有效反应的、具备不断适应与变革能力的组织。学习型组织由美国麻省理工学院斯隆管理学院的一群专家学者在弗罗斯特（JayFrorrester）和彼得·圣吉（PeterM.senge）等人的领导下进行研究并提出的。他们认为，企业要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领：精选ppt

□