工资管理知识培训

工资管理知识培训第1页/共145页1、薪资2、工资政策和竞争战略3、基本薪资的确定第2页/共145页案例如何把IBM从死气沉沉的状态中唤醒?改变根据雇员的资历而不是绩效来支付薪酬，把雇员的注意力重新吸引到一系列新的价值观上:成功来自于执着执行必须建立在速度和果断决策的基础上培育一种团队工作文化成功实现报酬与绩效、市场以及经营的紧密挂钩IBM的薪资计划支持其新战略：从笨重的巨人转向轻巧的胜利者。文化（共享价值观、态度、行为模式）；强调胜利、执行、速度、决断。4项改革：市场规则；少数职位+差别评价+薪资宽带（只用了3个因素：技能+领导力+范围/影响）；管理者对雇员排序；关注利益相关群体—绩效薪酬第3页/共145页1、薪资雇员薪酬：指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种形式的薪资和报酬。薪酬=直接经济报酬（工资、薪金、奖金、佣金以及红利）+间接经济报酬（雇主支付的保险+带薪休假等经济福利）支付直接经济报酬的2种基本方式按工作时间支付：计时工资根据绩效支付：计件工资、销售佣金第4页/共145页劳务报酬所得与工资薪金所得工资、薪金所得：属于非独立个人劳务活动，即在机关、团体、学校、部队、企事业单位及其他组织中任职、受雇(存在劳动人事关系)而得到的报酬，如工资、薪金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴等；劳务报酬所得：是个人独立从事各种技艺、提供各项劳务取得的报酬，个人与被服务单位没有稳定的、连续的劳动人事关系。两者的主要区别在于，前者存在雇佣与被雇佣关系、后者则不存在这种关系。第5页/共145页工资与薪酬随着现代企业制度的建立和人才争夺战，工资和薪酬已演变成2个不同的概念。在现代企业分配制度中，对人力资源(企业中任何一名员工)实行的是工资制；对人力资本(企业中的技术创新者和职业经理人)实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。第6页/共145页薪酬形式报酬永远无止境地令人困惑，因为工作和做工作的人常常令人困惑。员工可能对公司的培训漠不关心或完全不介意退休福利，却非常在意“我”的工资是多少，“我”的比起“你”的是多了还是少了？一个公司如何针对不同的人或不同的职业制定不同的薪酬标准呢？一个人的工资单是由许多图表模型所形成的决策的终点。总报酬对总奖金：尽管升迁、职位选择、训练机会、公认的出色工作的奖励等因素非常重要，但IBM公司报酬总定义中不包括这些因素，甚至不包括职业保险。总奖金系统除了不包括这些因素以外，还不包括如成就感、自尊、友谊和个人成长机会等因素。无论何时何地，这些因素都应该和报酬联系在一起，但是它们中的许多因素不是在公司控制之下的。第7页/共145页现金总数基本工资变动工资奖金酬金福利工作和个人生活假日假期托儿养老个人工作方案请假退休金和净值累计退休金退休金和净值累计退休金延期纳税计划购买股票计划健康保险个人福利方案药品、牙科、视力计划灾难抚恤心理卫生保健处方药品收入财产保护疾病和意外事故补贴长期残废团体人寿保险旅行事故保险长期护理保险雇员服务雇员销售家庭财产抵押奖学金学费社区服务基金配合捐款教育和培训薪酬结构第8页/共145页薪酬是经营中的一个主要成本，也是调动雇员积极性、留住雇员、吸引雇员的一个最主要的手段，所以需要精心管理。报酬可能受到外部的、内部的和雇员条件的影响。管理者必须对这些因素在报酬决策时所起的作用做出评估。2、工资政策和竞争战略第9页/共145页如何制定一项整体性的报酬战略（五问）本公司的关键成功要素是什么？组织要想达成自己的使命或者是获得自己理想的竞争地位，需要做些什么？组织需要什么样的行为或者行动来支持自己成功地执行这种竞争策略组织应当用什么样的薪酬方案来强化这些行为？每一种报酬方案是为了强化哪一种或者哪些理想行为？每一种报酬方案需要满足哪些要求，才能真正起到预期作用？这些报酬方案对于雇员的价值是什么？我们如何才能知道雇员认为这些报酬方案是有价值的？我们目前的报酬方案在多大程度上能够满足这些要求？第10页/共145页薪酬的多目标性可以设计能实现许多目标的工资体系，包括：提高产量和顾客的满意度控制成本公平对待员工遵纪守法提高个人和团队的业绩目标的多样性是造成许多工资方案复杂化的原因。有时计划太复杂以致雇员和管理者都不懂得怎样运作它。不同的目标导致不同的工资体系设计方案。由下表可以看出，两家公司的目标都强调了创新（生产力）、竞争力（控制成本）和公平对待所有员工。第11页/共145页第12页/共145页工资政策决定薪酬政策模型：基本薪酬政策包括4个方面：外部竞争内部合作雇员贡献实施第13页/共145页外部竞争市场定义竞争者调查工资结构内部合作工作分析（工作/技能）职业描述评价证明内部结构雇员贡献资历/经验绩效优点团队管理/实施预算交流变革目标报酬成本有效地吸引、留住、激励员工去获得竞争优势薪酬政策模型第14页/共145页（1）外部竞争外部竞争：公司间比较——高低问题、外部竞争、外部公平。首先，工资水平必须高到可以吸引和留住雇员。其次，如果人工成本在一个公司的总成本中所占比重较大，就会直接影响这个公司的产品价格。人工成本必须保持在一个公司所允许的最大限度水平上，如公司制定的“在领导者之间分配报酬”、“比75%的竞争对手有利”。第15页/共145页内部合作：公司内比较——内部和谐、内部公平。合作是建立在工作内容基础上的，需要技术和能力，或是两者的结合。焦点在于工作对公司总目标贡献上的比较。内部间的合作重点是工作，而不是工作的个人。如驾驶出租车的博士还是普通司机，决定工资的依据是提供运输这项工作，而不是由谁做了这项工作。惠普一直在寻求一种内部一致，而默克则希望促进团队发展。（2）内部合作第16页/共145页（3）雇员贡献雇员贡献。所有雇员都应该获得同样的工资吗？表现更好或资历更老应该拿的更多吗？产量更高应该拿的更多吗？对绩效和资历的重视直接影响雇员的工作态度和表现，进而也影响所有的报酬目标。惠普将表现和吸引有创造力且热情的人的目标联系在一起，默克的目标则是“只为绩效庆功”。内部合作和雇员贡献都要按照公司目标来判断。首先要看对工作本身的贡献，而不是看完成工作的人。其次要看做这个工作的人的绩效。因此，激励计划建立在绩效上，而小时费建立在职业上。第17页/共145页（4）实施实施假使能设计一个具有外部竞争力，将职业、个人和公司目标相结合，且能识别雇员贡献的系统，但却不能正确地运作，同样无法实现其目标。决定系统的费用、判断它是否能实现目标、传达雇员对其工资的感受以及在系统与雇员之间进行交流都像原始设计一样重要。如惠普的“开放的和易懂的计划”，默克的“完成简明任务”。第18页/共145页（5）平衡政策决定平衡政策决定多重目标和政策合理地解释了工资体系的大量差异。许多相互竞争的公司提供给雇员的报酬是依据其竞争对手的标准来确定的，这些工资可能在工资体系建议范围之外，因此，内部合作时可能不遵守政策。企业所应支付给员工的工资在正常情况下应以其对企业的贡献程度和日常表现为标准，而企业如果在酬劳方面与外界竞争的话，支付给雇员的酬劳就会超出这一标准。忽视内部合作和员工的贡献可能导致不满情绪和内部诉讼率上升。如果忽视其他企业所支付的工资，可能会使企业失去骨干员工。因此，平衡政策是进行报酬管理的一个关键部分。第19页/共145页3、基本薪资的确定确定基本薪资的过程步骤进行薪资调查以了解其他组织支付给同类职位的薪资状况，确保外部公平性；通过职位评价确定本组织每一个职位的相对价值，确保内部公平性；将价值类似的职位归类，然后将不同类别的职位划分为不同的薪资等级；通过利用薪资曲线来给每一个薪资等级定价；对基本薪资进行微调。第20页/共145页计划体制下企业薪酬管理流程中央政府制度/政策工资结构/福利项目（行业/地区/企业规模）工资/福利的调整工资/福利的日常管理劳资科长/处长的主要管理职能第21页/共145页市场体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织结构职位设计工作分析工作评价薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬调查薪资结构绩效管理战略绩效管理薪资水平企业薪酬制度薪酬决策内部公平外部公平员工贡献预算沟通第22页/共145页薪资调查调查人：可以由雇主、个人或协会进行，也可以由咨询公司、政府机构来进行。相关市场：要选择相关市场，这些公司在规模、行业及地理位置都很相似。关键职业：对被调查的职业的主要描述，可以帮助调查信息的使用者对内部职业的责任和任务是否与调查职业相符做作出判断。关键职业的特征：工作内容可长时间稳定；有大量的雇员在从事这些职业；有许多不同的企业拥有这些职业；这些职业在雇用形式上没有什么分歧；在市场上这些职业不会突然减少或短缺。如数据录入员、文字处理员、设计工程师、计算机程序员、软件工程师、项目工程师、报酬分析员、人力资源经理等。（1）薪资调查（外部竞争）第23页/共145页第24页/共145页市场工资线：将所有被调查职业的数据结合起来。一条工资线可以概括出市场上不同职业的工资水平情况。把不同职业的工资水平分布状况数据在一张图表中连接起来，在主要的分布状况数据间画一条线就形成了一条工资线。工资线的画法：连接所有分布状况数据的中点；直接画一条线，将大部分分布状况数据的中点连接起来，即使有一些中点落在该线之外；应用回归分析可以通过统计手段划出一条更为精确的直线。市场工资线将调查数据进行汇总，并揭示出竞争者之间相似职位所支付的工资。一个雇主所支付的工资低于、等于，还是高于市场工资就是其工资政策的具体实施。第25页/共145页工资工资等级1011121325％25％SHSA

平均市场工资线SL使用外部薪酬调查数据确定工资政策线第26页/共145页设置工资水平老板们想尽量设计出最低的工资水平以降低生产成本。支付高薪的雇主不会像支付低薪的雇主那样在培训和招工方面花费大笔费用。有证据显示，支付高薪的雇主在招聘方面也可能会扩大费用。被高薪所吸引的应聘者越多，企业选择的余地越大。如果能雇用到较好员工的话，就能生产出更多的产品来抵消由此产生的高昂人均人工成本。因此，设计一个高水平的工资是适当的。雇主们通常设置不同工资水平以适应同职业级别的不同目标。第27页/共145页设置的工资水平比市场工资低，可能会降低吸引和留住雇员的能力。然而，稳定的工作，可靠的晋升机会，避免裁员或者成为一个融洽的工作环境中的一分子等因素，对许多潜在雇员来说也许会抵消工资的影响。超过市场工资，使其吸引和留住高素质人才的能力最大化，而将雇员由于工资产生的不满情绪降到最低。这一方法可以靠高薪来吸引大量的应聘者，同时可以在选择过程中将应聘者中的精华留下来。与市场工资相同，使雇主们在吸引和留住高素质的人才方面处于同一起点，这也是最常用的工资政策。第28页/共145页第29页/共145页（2）评价（内部合作）在一个结构单一的企业中，内部合作集中于职业中的相似与不同以及这些职业对于企业目标的相对贡献程度。这种相似与不同构成了企业内部的工作关系。主要包括：是采用人人平等的结构还是存在等级的结构？这种结构是建立在职业、技能、能力上还是市场基础上的？如何将外部的工资数据与本企业的内部结构结合起来？职业分析：系统地收集数据并对职业的性质做出判断的过程。职业分析的最后阶段是对所做判断的描述，包括职业的相对复杂程度、难度、职责或价值。这些判断的结果就是一个职业结构。第30页/共145页企业通常呈现一种多样性结构，这些结构是通过多种方式产生的，并且通过多种标准来评价的。当工资等级与这一结构的不同等级配比时，即成为工资结构。关键问题是，从事工作中工资差异的大小问题。如果雇员因为从事的职业有以下特点而获得更多的报酬，这一结构就可以被认为是公正的：需要更多的知识和技能来完成；需要在较为恶劣的环境下来完成；该职工对企业有较大贡献。工资差异太大或太小都会影响雇员的满意或不满意程度。力求达到一个公正的工资结构是企业报酬管理中的一个重要部分。第31页/共145页管理类按照职业评价产生的内部结构：主管—项目经理—经理—部门经理—副总裁；技术类按照能力基础产生的内部结构：技术员—工程师—技术总监助理—高级技术总监助理—技术总监制造类按照技能基础产生的内部结构：一级机械修理工—钻孔机操作员、粗坯磨工—二级装配工—二级购料检查员—包装工—一级装配检查员行政类按照职业评价产生的内部结构：办事员—文字处理员—行政秘书—首席行政秘书—行政助理第32页/共145页1）平均结构与等级结构一个平等的结构意味着将差异最小化，这将提高雇员的满意度、团队精神和员工绩效。所有这些会使企业在竞争中取得更大的优势。一个等级结构，差异是表明承认承担更多的责任、知识更丰富的雇员工作成绩的一个重要组成部分。忽略员工对企业所做的较大贡献将最终使他们辞职，不利于企业竞争。因此，企业要根据自身的实际情况决定采用平均或等级结构。第33页/共145页在美国，总裁与操作工（技能低，或无技能的体力劳动者）之间的工资差异是35：1，这在工业化国家是最高的。在日本，这一差异只有15：1.许多人认为，美国这种差异很过分，反映了对雇员的不平等待遇。有些是5：1，有些是7：1.没有一个理论能提供有助于定义一个理想结构的帮助。关键取决于如何组织安排工作，可以围绕团队来组织，也可以围绕个人来组织，工资结构应由公司结构来支撑。在这一结构中每一层都要为企业增值，如果不能就要将这一层次去掉。一个内部结构可以建立在雇员所承担的职业技能、能力基础上，也可能只是简单的反映市场情况。以职业为基础的结构是最普通的结构，这一结构是通过职业评价来比较职业内容和价值的相似与差异。第34页/共145页A设计一个职业基础结构：职位评价职位评价有助于建立一个基于工作绩效的工资结构，对内部员工来讲是公平的，并且与企业目标是一致的。因此，管理者可以在工作关系的基础上解释为什么不同工作会有不同的工资。第35页/共145页职业评价通常有三种方法：分级法、分类法和评分法。分级法：按职业的相对价值和对企业的贡献进行定义，在此基础上简单地由高到低进行排序。是一种最简单、最迅速、最容易理解和消耗最低的评价方法。然而分级法很少被推荐使用。将职业进行的分级标准是强制性的，分级的结果带有主观性，这一标准很难被解释清楚和被称为公正。分级需要对每一职业都研究清楚，熟悉情况，在一个大型的、变化的企业这会变成一项令人恐惧的工作。因为它的结果很难把握，而且常常要花费很大的代价来解决由于分级而产生的问题。第36页/共145页分类法：分类是将职业描述分别插入企业全部职业范围的一系列等级或级别中，类似于将书架上的各个架子贴上标签，然后将书按标签分类。这种方法被广泛应用于公共部门，在私人企业和管理、工程、科研等职业领域也得到广泛应用。分类法最大的困难是需要对每一种分类加以正确的描述，这种描述必须叙述充分，使用户不费力地了解到这类职业的细节性问题，而且不产生误解。第37页/共145页第38页/共145页评分法（记点法）：最常用的职业评价法。评分法有3个特性：报酬因素；量化因素；因素比重。第39页/共145页1）报酬因素：由企业来确定其价值。一般报酬因素包括：技能、努力程度、职责和工作条件。比较典型的做法是委员会以对某一工作重要性的判断作为选择报酬因素的基础。例如制造业使用的8个报酬因素是：基础知识，电子技能，机械技能，绘图能力，数学能力，沟通能力，安全和决策能力。要选择报酬因素，公司要提出能增值的工作有哪些。具有实用性的报酬因素应该是：建立在工作完成基础上；建立在企业价值和战略基础上；工资结构所造成的影响是可以接受的。第40页/共145页2）量化因素：量化使得判断职业中某一个因素（或其各个层次）的价值成为可能。比如，“阅读能力，写作能力，基本的加减计算能力”是基础知识的第一个层次等等。第41页/共145页3）因素比重：反映了重要程度。假设一个评分计划有4个因素：技能、努力程度、职责和工作环境。报酬委员会的成员首先决定整个计划的分值为1500分，然后根据重要性将这1500分分配到各个因素当中。例如，如果技能的比重为40%，就有600分可以分配给技能因素的不同层次。如果这一计划在技能方面使用5个层次，那么每个层次值40分。一个职业的总分值即为这些分值之和。第42页/共145页将评分计划应用于所有职业：初建评分计划通常只是应用了一部分职业，这类似于为决定外部竞争使用的关键职业。一旦这些职业的总分值计算出来，等级已经建立，剩下的职业就是将评分计划中所包含的工作与各等级进行对比并将其归入各等级中去。第43页/共145页海氏工资系统：被全世界5000多名雇主所使用，这一方法可能是应用最广泛的职业评价法。由海氏协会（Hay、惠悦、合益）发明，是一种综合评价方法，在国内外运用广泛；这种方法的起点虽然仍然是以岗位分析为起点，但要求按照评价因素进行规范。标准岗位的选择至关重要。所选择的岗位必须对其他岗位具有参考价值。海氏工资系统通常使用三个支付报酬因素：智能水平（KNOW-HOW）:有关科学知识、新技术与实际方法；管理诀窍；人际关系技巧解决问题能力:思维环境；思维难度承担的职务责任:行动的自由度；职务对结果形成所起的作用；职务责任第44页/共145页职位相对价值基于

1）知识（KNOW-HOW）＝专门技术＋管理技巧+人际关系技巧2）解决问题能力（PROBLEMSOLVING）＝思维环境+思维挑战3）职责（ACCOUNTABILITY）＝自由度+工作的宽度

1）＋2）＋3）=影响（IMPACE）海氏点数（HAYPOINTS）第45页/共145页第46页/共145页100200300400500职位族职位族职位族职位族

职位评价的结果：岗位结构第47页/共145页B建立一个基本技能结构：技能评价基本技能结构是以员工所展示的技能而不是以其所做工作为基础来支付工资。基本技能方案可分为两类：知识基础方案将与一项职业相关的知识深度作为支付工资的基础（如科学家、教师等）；多种技能方案以一名员工从事不同工作的能力（广度）作为支付工资的基础（如相关生产职业）。第48页/共145页a.知识基础：深度。建立在“学识更高的教师能更有效地授课，其价值也更高的假设”上，两个都是做一份基本相同工作的人，可能得到不同的工资。b.技能基础：广度。这种知识是在相关职业特定的范围内的知识，如为汽车的传动系统装配传动链企业的装运工，可依次分为包装工、装配工、铆工。当该公司把工资系统转为以技能为基础的工资结构后，这7种职业被归集为ABC三大类操作员。C类操作员是入门级职位，当他能令人满意地证明自己已经精通了从装运工到测量员的各种职业，就有资格接受B类操作员职业的训练。每精通一种职业，工资就会升一级；B类操作员可轮流做其所精通的各种职业，包括C类职业。A类操作员可以做所有的职业，此外，还可以承担计划和领导团队的职责。这一结构的优势是劳动力的灵活性以及由此带来的雇员配置层次的缩减。多技能基础系统中员工可以从事多种职业，而知识基础系统中的教师则是通过在同一基础的知识的深化来加深其技能的深度。第49页/共145页c.设计一个基本技能结构：技能分析。建立一个基本技能结构的过程与建立一个职业基础结构一样，不同的是，这一过程是以技能分析开始的，而不是职业分析。技能分析的前提是如果能获得正确的相关工作资料，就需要对各种技能块进行更高条件的描述、证明和对其价值的公正评价。对报酬进行的技能分析刚刚萌芽。d.确定技能块和技能水平。技能块是指完成工作所需要的不同类型的技能，就如同在职业评价中有一些报酬因素一样，技能块应该是：源于所做的工作；集中在开发高度灵活可变的劳动力；能被有关的投资者所理解和接受。FMC公司技术员的基本技能块包括3个：基础技能块，包括材料的质量、安全和一个总的方向；必选块，包括一些必要的操作，如制造、焊接、上漆、装配检查；任选块，范围从计算机的应用到小组领导和一致意见的构建。每一种技能都有一定的分数。技术员的工资结构有5个级别，范围从最初级别每小时10.5美元到第4级别技师每小时14.50美元。一个4级技师能在1个小房间中完成所有工作。第50页/共145页进入技术1技术2技术3技术4小时工资必备块技能必选块技能任选块技能任选块技能任选块技能图技术员的基本技能结构第51页/共145页C建立一个基于能力的结构：能力评价基于能力的结构：能力代表了人力资源特征，这是要获得和保持一个竞争优势所必须具备的条件。用能力来衡量比用技能块更加普遍。从发展角度讲，能力常常用于管理者和专业人员的工作，而技能常常被用来评价技术工人和蓝领工人的工作。同报酬因素一样，它们来源于行政领导对这个公司的信念和战略。实际上，能力是雇员为公司创造价值的最基本因素。一个专家称能力是“一个公司中的DNA”。实际上并没有一系列的证据来支持基于职业的评价方法优于基于能力或技能的评价方法。第52页/共145页跟不上工作需要的变化第53页/共145页工作导向与技能导向的比较第54页/共145页职业评价的主要问题是，它会变成一个沉重的官僚主义负担；基于能力评价系统的主要困难是假如不正确管理的话，其费用将会变得特别巨大；基于能力的评价系统仍然相当新，在实际的工资设定中并没有显示出它的有用性。但三种方法都把雇员的焦点集中在了公司所认定的价值上。第55页/共145页D建立一个基于市场的结构：随行就市基于市场的结构依据竞争者在市场上的支付来制定工资，企业的内部结构反映了在外部市场中的工资关系，市场价格将很大一部分职业与市场数据联系在一起。市场价格的选择强调了外部竞争，而不是内部职业关系。市场定价从放弃内部职业联盟到外部市场的反复无常乃至竞争者的决策都存在着潜在的问题，实际上市场定价就是让外部竞争者来决定雇主内部的工资结构。市场定价者常常使用分级方法来决定公司特有职业的工资，即所谓的市场等级。这个方法包括首先要决定这个职位的竞争率，这由外部市场数据来决定，然后又掺杂了其它一些（非基准）职业到工资等级中。第56页/共145页基本工资政策包括4个方面：外部竞争、内部合作、雇员贡献和实施。外部竞争和内部一致性是工资模式中最初的两个政策标准，以下将涉及后两个问题：雇员贡献和管理。第57页/共145页（3）支付雇员工资（贡献）1雇员绩效及其工资差异：工资模型已经说明雇员的贡献是工资政策决定的第三个基础。这项政策是指在同一家公司内进行相同工作的雇员之间的工资关系，以及如何用工资来影响雇员的工作行为。这里有三个基本问题：雇员的工资水平为什么不同？做相同工作或具有同样技能的不同雇员（或团队）能得到相同的工资吗？管理者应付给他们不同工资吗？如何做到这一点呢？管理者应采取什么方法（或技术）确定雇员之间的工资差别呢？这种差别应以什么为基础？是绩效、经验还是两者的结合？这个问题很重要吗？按绩效或经验支付工资，结果会如何？生产力、效率以及雇员满足感都有所提高吗？抑或雇员是否认为这些决定因素缺乏公平吗？第58页/共145页许多雇主对从事相同职业的雇员按不同比率支付工资。雇主运用多种技术方法来决定如何按照贡献来支付雇员工资。（1）统一比率。如果雇员的贡献未能通过工资体现出来，工资的支付可采取统一比率的方法。在通过协商议价决定工资的情况下，统一比率的方法比较普遍。例如，如果不考虑绩效或经验，所有资深机械师每小时的工资为14.5元。这个统一比率来自于市场调查的中间值，也可协商议价得到。统一比率的存在并不意味着忽略绩效或经验的差别，而是意味着制定者没有在工资上反映存在的这些差别。设计不同支付比率有时会妨碍正常工作的通力合作。例如，以技能为基础的工资结构会造成不同技能水平比率的不同。有些管理者对一项职业（或技能水平）支付统一比率的工资，再采用奖金或激励的方法来体现绩效上的差别，收益分配方法即是如此。在这些方法下，团队或集体绩效的差别而非个人绩效的差别，将通过工资来体现。第59页/共145页（2）工资值域。工资值域是管理者对从事某一特殊职业建立的工资支付的限额。每一个等级对应一个关键职业。值域设计包括两个最典型的基本步骤，雇员对职业的贡献价值范围可在最大值与最小值之间变化。a.划分等级。图中，水平轴表示通过职业评价确定的结构。工作A-P形成不同层次，P是最有价值的职业。该结构可分为不同等级，一个等级是一组不同的工作，每一等级由若干职业构成。此例包含5个等级（1-5），它是以每一等级的工资目标的相近程度来划分的。每一等级均有自己的工资值域。同一等级内所有职业工资值域相同，但任一等级内的职业与其他等级内的职业工资值域不同。每一等级均有不同的工资值域。通过不断试验调整来设计等级结构，直到有一种结构看起来最为适合，不存在太多的问题。b.设计中间值、最大值与最小值。工资值域为管理者以雇员经验或绩效为基础支付工资，它提供了很大的自由度。任何职业的工资值域都应接近于管理者对在绩效或经验上存在差别的确认。例如，因为主管市场的副经理职业的绩效水平和经验变化范围很大，所以，对此职业的工资值域应较宽。而对于打字员，其职业变化范围较小，工资值域应较窄。值域可以作为控制手段。最大值意味着管理者乐于支付的最高限，最小值是最低限。所以，无论一名打字员工作多么出色，它对公司的价值贡献是有限的。第60页/共145页每一范围的中间值通常与雇主的工资指导线相一致，工资指导线代表公司的工资政策水平，接近于本公司竞争者对类似职业的支付水平。最大值和最小值以此为基础，它结合了其他雇主对做什么职业以及该职业对公司目标贡献价值的相关判断。调查通常提供有关实际最大值与最小值支付比率的数据以及设立的值域。这些数据提供了设计值域的出发点。值域从中点两侧10-15%变化不等，以20-30%上下为最多。值域的变化级数应以资历或绩效为基础。以经验为基础的工资增长承认经验丰富、稳定劳动力的价值。然而，劳动者从事该职业的时间越长，其成本会变得越高。因为如果没有资本额或生产能力的扩大，在以资历为基础的工资体系下，每单位产出人工成本就会加大。以绩效为基础的工资体系将工资与雇员绩效挂钩。如果工资与生产能力相联系，每单位劳动力成本与按资历支付体系下的相比，增长可能较小。第61页/共145页案例：三级九等的宽带薪酬

广东博罗烟草从2004年开始积极探索对客户经理的薪酬改革，在原有的“试用客户经理、合格客户经理、优秀客户经理”三工并存动态转换的考核机制上实行三级九等宽带薪酬。根据客户经理的业务技能、工作表现、客户管理、服务水平等各方面的能力，将客户经理同一岗位划分为三级九等，三级是指初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理，每一级客户经理内部又划为A、B、C三个等次，共九等。博罗烟草对客户经理三级九等的评定实行360度全方面的综合考核，整个考核流程由公司考核小组和营销部共同负责，评比周期为2—3个月，评定的内容包括员工自评、员工互评、主管考核、客户满意度测评、业绩考核、述职报告和面试程序等。第62页/共145页“三级九等”中收入最低的是初级客户经理C等，在此基础上逐等逐级依次上调宽待薪酬，收入最高的是高级客户经理A等，宽带的上限工资是下限工资的2-3倍，高级客户经理A等的收入水平接近市场经理和营销部中层干部的薪酬待遇。三级九等宽带薪酬完全突破了同岗同薪的固定模式，破除了同一岗位上的平均主义和吃大锅饭的局面，充分尊重和重视的员工个人能力和业绩，拉开不同等级的客户经理的收入差距，搭建起了客户经理这个角色从初级一级一级往上升，直到升到资深客户经理高级A等的长远职业规划的平台。公司实行“三级九等宽带薪酬”以来，现有客户经理15名，共服务全县卷烟零售户2500多名，人均服务客户170名，远远高出行业客户经理人均服务客户的水平。中国管理传播网第63页/共145页第64页/共145页第65页/共145页第66页/共145页第67页/共145页第68页/共145页第69页/共145页第70页/共145页

(1)宽带薪酬的一个部分——静态宽带薪酬，并非像人们推崇的那样，是现代薪酬管理的重大创新，它其实是非常传统的薪酬模式。它在过去和现在均在中国的国有企业和事业单位中得到广泛应用，并因此而使国有企业或事业单位的薪酬管理具有浓烈的平均主义色彩。(2)宽带薪酬的另一部分——动态宽带薪酬，实现了薪酬与绩效管理的有机结合，可使企业建立更有利激发员工积极性和创造性的薪酬机制。它是值得倡导的宽带薪酬。第71页/共145页c.宽频支付企业长期实行的基于职位的工资体系已经不能适应当今时代的变化，其所带来的各种弊端日益突出。在此背景下，20世纪90年代中期，宽带工资体系在美国诞生了。截至2005年，美国《财富》500强中有60%的企业使用了宽带薪酬。“宽带薪酬”最早在1980年由位于美国圣迭戈的美国海军研究所首先采用，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配的新型薪酬结构而出现的。宽带薪酬：就是企业通常实行的相对比较多的薪酬级别合并压缩浮动的范围，形成一种宽波段薪酬体系，简称“宽带薪酬”（Broadbanding）。据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带这种概念来源于广播术语，指单位时间内流经传输介质的信息量比传统技术下的信息量大。它用在薪酬设计上，喻指流经某一岗位级别的薪酬不再是传统结构下的一薪，即一个定数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，期间含有多个薪酬档级。“带”指的是工资等级；“宽带”指的是每一工资等级的工资浮动范围与以往相比要宽很多。与之对应的则是传统薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多，目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。第72页/共145页宽带薪酬的特征：宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。宽带薪酬是一种基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式。宽带薪酬打破了原有薪酬结构所维护和强调的严格职位观念，它看重的不再是岗位，而是绩效，与传统的岗位制（即岗位与薪酬是一一对应的）相比，它更注重的是绩效的概念。许多岗位被归类到同一个岗位级别上，这样宽带的区间跨度拉大，员工的薪酬提高就不必只通过职位的提升，还可以通过提高自身能力的提升在目前岗位上努力而得到更高的薪酬，因而员工的薪酬有了更加灵活的升降幅度。第73页/共145页在宽带薪酬体制中，一切靠绩效证明，年功、职级不再是薪酬的决定因素。“初生牛犊”不需要因为价值得不到充分肯定而频繁跳槽，也不需要在“老前辈”面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道的就可能薪酬超过资深员工。由于宽带薪酬应对幅度宽泛，只要工作努力，一般员工所得到的工资就有可能超过级别高于自己的上司。公司员工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，这样在无形当中就给高管人员和资深员工施加工作压力，他们如果不愿输给低职位的员工就必须不断的进取。因此，对企业来讲，宽带薪酬从本质上看更具有激励作用。第74页/共145页宽带薪酬与传统薪酬的对比分析：从本质上看，传统薪酬与宽带薪酬是相同的，都是包含各种级别、允许一定的波动幅度的薪酬制度；但是，从形式上看，宽带薪酬与传统的等级制薪酬相比，薪酬等级明显较少，每一级的档次却较多。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带薪酬模式可能只有不超过4个薪酬级别，但每个等级最高值与最低值的变动比率则可能达到200%-300%；而在传统薪酬模式中，通常超过20个等级，每个区间变动比率却只有40%-50%。从实质上看，二者的不同体现在五个方面（见下表）：第75页/共145页第76页/共145页适用的组织结构：传统薪酬模式主要适用于金字塔型组织。主要是由于在金字塔组织结构当中，员工之间的分工是严格按照岗位的不同来确定的。此种模式缺少弹性，在激烈市场竞争中，常处于不利位置。宽带薪酬模式主要支持扁平型组织结构。扁平型组织结构的主要特点是平等、学习及上、下级之间的合作与沟通，组织中注重过程与结果的价值，并且把一些控制权下放。宽带薪酬就是为此量身定制的，因为其最大的特点是打破了传统薪酬模式所维护和强化的那种严格的等级制度，不强调资历，而注重绩效和能力，提倡职业的发展。即如果一个员工的绩效突出，在较低的薪酬级别中也可以得到较高的薪酬水平。绩效的重视程度：传统薪酬模式完全根据岗位来决定薪酬，在员工录用时，薪酬水平就被确定了，并且在日后的工作过程中很少去提升他的工资，完全忽视了同一岗位上不同员工的能力差别。这样员工个人的薪酬水平很少与企业的业绩挂钩在一起，使员工丧失工作动力和创造力。宽带薪酬制的实质在于绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，传导着以绩效和能力为导向的企业文化。这种文化是弱化等级、头衔以及员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的协作，增强团队精神，以此来提升企业的整体绩效。第77页/共145页岗位的轮换方式：传统薪酬模式对应的是一种十分单调的纵向上的发展途径。岗位与薪酬是被绑定在一块，要想提高薪酬就必须晋升。因此，争夺晋升机会，向上攀升一直是员工的所有考虑因素分量最重的一个。因此，员工就容易忽视了对自身职业能力的提高。宽带薪酬模式由于将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就较小。直线管理人员的影响力度：在传统薪酬模式中由于等级繁多，因此在基层与高层的沟通机会就很少甚至没有接触的机会。高层领导人的指示和下层反馈的意见要通过层层的传递，在传递的过程中，由于每个人的理解不同，导致信息失真现象。宽带薪酬模式的诞生提高了企业的竞争优势和运行速度，由于它的结构层次较少，流程短且不重合而使信息充分，高层与低层之间相差的级别较少。高层可以与基层直接联系、沟通，这样，信息失真度小，直接上司影响大。第78页/共145页企业发展阶段：在企业发展的初期，企业的岗位体系还没形成，薪酬水平很难依据岗位来界定，这时来用宽带薪酬模式，激励效果比较明显。随着企业的发展，规模越大，岗位体系不断完善，这时应用宽带薪酬模式应加注意，不能死搬硬套，应该灵活的把两种模式配合使用。需要注意的是，强调个人能力的宽带薪酬模式与强调岗位的等级制薪酬模式并非相互矛盾、相互排斥，而是相互补充。第79页/共145页宽带薪酬的应用原则：内部公平原则：企业薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，是社会分配公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊沙克（JoeE.Isaac）指出，管理人员在员工薪酬管理工作中坚持公平性原则，员工才会自愿与管理人员合作，努力提高工作效率。宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础，其公平性主要体现在两个方面：一是结果的公平，指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。根据美国学者亚当斯（J.StacyAdams）1965年提出的公平理论，员工会对自己与他人的得失之比进行比较，判断分配结果的公平性。二是程序的公平性，员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程序公平性。第80页/共145页战略匹配原则：薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理效能的提高，从而服务于企业战略目标。要推动宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有意义，即根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工行为，推动企业战略实施。在引入宽带薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略。全面激励原则：薪酬并不是万能的，必须对员工实行全面的激励。企业应该遵循激励手段与企业目标相结合、物质激励与精神激励相结合、外部激励与内在激励相结合、正激与负激相结合和民主公正的原则。还可以考虑考核激励、培训激励和荣誉激励与薪酬激励相结合。第81页/共145页宽带薪酬在企业中合理应用建议根据企业自身特点，合理应用宽带薪酬：薪酬宽带也并不适用于所有的组织。在金字塔的组织结构中，强调个人的贡献，因而传统的薪酬体制比较适合它。而扁平性结构就比较适用宽带薪酬体制。从一个企业的发展史来看，在企业发展的初期，由于人员较少，岗位体系尚未形成，所以比较适用于宽带薪酬；随着企业的发展，等级制薪酬模式的优势较明显；当企业到达稳定期时，宽带薪酬与传统薪酬相结合，所表现出优势就非常明显。做好任职资格及工资评级工作：人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以采取惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。第82页/共145页根据企业的人力资源战略制定切合于自身需要的薪酬战略：企业的薪酬体系要体现企业的人力资源战略。人力资源管理就是人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗说就是“求才、用才、爱才、育才、激才、留才”的过程。企业的薪酬体系中“激才”和“留才”尤为重要，如何能够使用最少的薪酬而让最优秀的人才为公司尽心尽力的工作，这已成为人力资源战略共同的目标。但是由于企业所处的行业的特点和企业的文化不一样。因此每个企业的薪酬战略也不尽相同，所以，企业要根据自身的人力资源战略制定切合于自身需要的薪酬战略。第83页/共145页宽带薪酬是基于传统等级薪酬制的一种改进。宽频支付仅有几个等级，而等级内值域变化很大的结构中，工资等级数目将失去价值。这种被称为宽频支付（broadbanding）的技术把4或4个传统上的等级划分为1个单一频段，亦具有一个最大值和最小值。由于该频段内包含多种不同价值的职业，所以无法采用值域的中间值。赞同宽频支付者认为，与传统等级值域方法相比，它有两个优点：由于含多个等级，宽频支付法对职业责任范围的确定具有更大的适应性。其一，可以适应于无经理层次、边界不确定的公司，需要重新设计范围的公司，以及规模缩小的公司。它们适应了以资格和技能为基础的工资结构。其二，该方法适用于增加新公司的交互联系功能及其发展。为了丰富经验，雇员可以在同一频段内斜跨职能流动。第84页/共145页2如何按雇员贡献支付工资以绩效为基础的工资体系变化多样，可以从两个维度对大量的方法进行分类：确定衡量绩效的水平，即是以个人绩效还是团队绩效来决定工资增长；确定绩效支付是否基本工资上增加。如工效挂钩方法增加雇员基本工资，在后续年度中，以新的基本工资计算；而采用奖金或股利分配方法则不会增加雇员基本工资，个人销售绩效回报或股利分配及收益分配中团队绩效表现也不能增加基本工资——这些方法通称为无限制的可变工资支付法。第85页/共145页第86页/共145页由上表可知，绩效工资适用范围最广，占93%；按团队工资如收益分享法约占19%；股利分配占24%。这类变化的方法尽管适用范围广泛，但没有个人奖励支付法普遍（49%）。（1）绩效工资制：与雇员个人相关绩效工资以个人绩效为基础，只与雇员个人相关，雇员对公司的贡献有所差异，这种差别以工资增长来衡量和体现。大部分管理者认为，绩效工资制适用于所有人力资源体系，这种体系强调个人能力并以之作为绩效工资制工资和提升决定的基础。绩效工资制由以下三方面组成：个人绩效评价；设计工资值域反映绩效或经验上的差别，便于管理者以工资来体现差别；绩效增长可以把在工资值域内的特殊绩效比率和地位转变为绩效增加的百分比。第87页/共145页

时间CBA大大超额超额完成基本完成图美国银行的绩效工资制第88页/共145页绩效对工资有两方面的影响，一是影响工资增长幅度，两个同时从事相同工作并拿同样工资的雇员，一段时间后，绩效“超额完成”者工资水平将大大超过仅仅是“完成”的雇员的工资水平；二是工资增加的速度以绩效和在工资范围内的位置决定。两个在同一工资范围的相同部门工作的雇员，绩效好者将得到更快的工资增加，所以绩效决定了增加多少工资以及何时得到。对于绩效工资的研究大部分集中于采取办法以降低绩效评价的主观性，如目标管理、关键事件以及行为锚定法等。但绝大部分研究对管理者用处不大，因为这些研究忽视了考核对雇员绩效的后续影响。当管理者考虑绩效估测方法的正确性和公平性时，还应进一步考虑到雇员对绩效鉴定过程结果的感受以及这种感受是否会影响其以后的工作行为。第89页/共145页（2）考绩管理不善吗？花了钱却无大作用考绩工资应用广泛，但为何没有明确研究结果显示其对绩效的重要影响呢？关键在于考绩工资的管理方法。第一，大部分方法需要将年度绩效测评与工资增加相结合。对雇员而言，由于时间限制，很难将自己今天所得工资的增加与几个月前的行为结合起来考虑。过去几年中，若工资增长5%，4万元基础上增加5%，相当于每周增加税前38元，，这对大部分雇员并无显著影响。第二是绩效水平差别的范围。绩效超额完成和刚达到限额的雇员，工资增长的差别几乎难以体现绩效变化。假定对刚达到限额的雇员工资增长5%，超额完成者增长8%，则其每周税后收入比均值多15元。如果雇员认为加倍努力工作本应得到更高的支付比率，就会觉得这多出的15元不能报答自己付出的努力。第90页/共145页考绩制度：综合的影响。如果年薪4万元的雇员，每年工资增长5%，10年后新的基本工资就是6.2万元，10年累计支付雇员的工资累计40.3116元。另外与工资相关的养老金、社会保险以及人寿保险等成本也随之上升。但是，几乎很少有雇员或管理者把雇员整个职业中绩效的增加作为其收入增加的开始。太多的钱付给太多的人，效果却不明显。问题的关键在于：考绩是如何管理的，它应作为成本来控制，而非绩效激励的方法。如果以绩效激励为目标，而非成本控制，那么更应注意设计绩效栏来激励雇员。第91页/共145页（3）个人激励机制：影响绩效的3个条件：达到目标的行为与条件须在个人控制之下；工资支付方法必须与取得的目标相关联；支付的工资应足以奖励达到目标所付出的代价。研究表明，通过恰当运用激励机制可使生产力提高30%。但在真实环境下，确有个人激励与预期相悖的负面作用记录。对零售业的调查表明，雇员对于诸如新货展示之类的工作并不感到厌烦，即使这些工作并不是支付工资的基础，或仅是该职业任务的一部分。西尔斯汽车点以机械师每月完成的修理额为基础支付工资，且必须达到定额数。但该制度不仅未能促进该公司财务绩效的提高，反而由于他们经常销售本不需要更换或修理的配件给顾客，而降低了顾客满意度和信任感，为其工效挂钩措施抹黑。个人激励机制对个人绩效也有正面影响，但现在只有少数职业能够满足行为理论要求的条件。大多数工作很复杂，雇员之间相互依赖。因此，越来越多的是用集体激励来影响绩效而不是采用个人激励机制。第92页/共145页（4）以团队或集体为基础的方法：合作是提高绩效的关键。管理者在把绩效与工资相联系时，受到无法确定绩效的限制。有些职业难以明确绩效成果。如何衡量一个工程师的绩效？这种产出不确定，其他职业或许有确定的产出，但是单单一个人是无法对全部产品或服务负责的。如生产汽车，每分钟生产的一辆轿车，任何一个工人的增加的价值很难与其他雇员的贡献相分离。在合作非常重要又很难评估单一雇员的工作产出时，通常采用团体激励方法。团队或全厂的绩效用来决定工资增加。对200家以上使用团队激励方法公司的调查表明：43%的公司用财务指标来衡量（利润、收入、每单位成本、成本节约额）；30%的公司采用生产率（投入产出率）；36%的公司使用质量指标（单位标准内失误）；15%的公司以顾客满意度作为团队工资的基础。第93页/共145页第94页/共145页一般而言，很容易比较两种基本的以团队为基础的支付方法：收益分配和红利分配。表5-9比较了绩效、收益分配以及红利分配方法。每种方法遵循相似的设计原则，但决定因素变化多样。（模糊对应模糊；可分对可分；不可分对应不可分）典型的收益分配法估测生产能力或成本节约程度，集中在团队或设备水平上。现在的生产能力节约比例与过去的人工成本节约比例相比是属于团队全体成员的。红利分配法集中在以部门或全公司整个绩效估测引起的收益变化上。超额完成目标水平的红利分配在所有雇员之间通常以基础工资为比例。收益分配和红利分配在许多方面很相似，但是绩效评估方法不同，对绩效产生不同影响。例如，收益分配集中于团队工作成果，使雇员很容易看到他们能怎样影响它，但也会引起组与组之间的竞争。公司水平的红利分配处于大部分雇员视线之外，因此，雇员很难看到他们的行为如何影响公司的红利。——大锅饭性质第95页/共145页（4）红利分配对于其倡导者来说，收益分配法不仅是一种团队激励机制，而且是全部管理方法或管理哲学的一部分。适用于收益分配法的公司结构如表5-10所示。主要特点包括小规模公司的生产能力与成本经营，管理者与雇员之间相互信任的关系以及技术较好的劳动力。经验表明，工厂管理者同样认为工作中需要激励机制。第96页/共145页第97页/共145页a.例子：美国DresserRand工厂收益分配法：这个方法是对Scanlon计划（一个早期团体收益分配方法的修订。有3个关键原则：第一，积极参与的管理哲学，包括工资激励和建议体系。工厂每个单位都有一个由工头和雇员代表组成的生产委员会。第二，雇员与管理者委员会实施计划，包括评价改良建议，采用奖励规则，重新设计规则等。DresserRand的奖励委员会筛选雇员与管理者提出的改良建议。如果建议被采纳（如节约成本或提高生产力），则收益奖在工作小组成员之间分配，而不仅是建议者个人。第三，使用Scanlon计划的公司通常采用一定公式来计算雇员所得奖金数额，一般是按工资的一定比例。第98页/共145页DresserRand用三种指标来计算奖金支付：生产力：以人工成本节约来衡量；质量：以损坏量和废品减少来衡量；低值易耗品：以工具和器械成本节约来衡量。该方法允许通过废品和低值易耗品的减少来增加生产上的利润，同样也可以通过采用雇员及团队提出的改良建议来增加利润。因此，奖金由以下公式决定：收益分配奖=生产率（人工成本）±质量（废品减少）±低值易耗品（成本节约）假设人工成本、产品质量以及低值易耗品的节约增加利润12万元。奖金的1/3作为储备；其余的在雇员（65%）与公司（35%）之间进行分配。每个雇员所得比例均为5.2%。所以，如果年平均工资为3万元，每个雇员可得1560元。第99页/共145页收益分配法的主要目的在于通过工资将个人目标与公司目标结合起来，并且强调绩效提高包括个人与团队的共同努力。第一个研究是对具有复杂的、依赖性较强职业的28个工厂运用收益分配法的调查，表明，一半的工厂很快有了生产收益的显著提高，并在5年的调查期间持续增加。少数未发生改善的工厂是由于调查期间受到奖金额少、工会管理不善、雇员未参与该方案设计和提供改良建议等原因阻碍。第二个研究考察了一个铸造厂实行收益分配方案4年前与6年后的生产产量数据。采用该方法后，生产率大幅度提高，人工成本和雇员抱怨率大为下降。第三个研究是调查收益分配方法的工资方式对结果的影响。不考虑基本工资，所有雇员所得相同（如人均250元）对提高产量毫无作用。按照基本工资的一定比例支付（如基本工资的3%），则会对产量、收入及安全性产生积极影响。第100页/共145页b.局外人：明星、游荡者和免费搭车者——收益分配法的负面作用：对AT＆T公司的收益分配法研究发现，生产效率最低的雇员绩效得到了提高，但生产效率最高的雇员同时却减少了努力。为什么呢？若绩效范围变化狭窄，绩效优秀者的较低生产率会被全部生产率的提高所抵消。有人把享受团队其他成员好处的人，称为游荡者和免费搭车者，这些人受到的工作压力，不是来自管理者而是组中的同伴。然而，在某种情况下，明星绩效减少，可能会导致混乱局面。局外人可以提供鼓励、引导和激励的创造性火花。芝加哥公牛队的3名队员每人表现提高10%，但很难肯定是否能抵消乔丹30%的绩效降低。研究记录了收益分配法可以促进生产率长时间的持续增加，但同样提醒我们，收益分配法只是全部人力资源管理方法的一部分，是建立在牢固的雇员关系基础上的，并注重决策中的雇员参与。第101页/共145页c.红利分配与奖励方法：当红利超过预计水平时，将红利的一部分分配给雇员是必不可少的。如美国联合碳化公司将其资本收益增加的8%或更多部分作为红利分配。红利分配可随时间变化（如按季度、年度支付）以及支付方式变化（如用现金或延至退休或合同到期时的递延支付）。红利分配法基于这样的假设：红利分配可将雇员与公司及公司利润目标紧密相连，从而可降低浪费，提高生产率。第102页/共145页林肯电器公司生产焊接设备，其3400名美国员工均对其工作的质量及数量负责。雇员每年受到两次关于其质量、产量、依赖性、合作性及创新性的绩效评价。这些指标决定每位雇员可得到多少红利。该奖励增加的每位雇员的基本工资，远远高于克利夫兰地区的平均工资水平。红利可以是一些雇员工资的两倍。然而所有雇员的所得变化很大，从3.2万美元到超过10万美元（绩效最佳者），因为奖金尺度依赖于个人的绩效。该公司在加拿大、墨西哥和马来西亚的公司使用该方案却降低了公司利润，而且新工厂都没有克利夫兰的设备厂生产率高。在过去几年中，林肯电器公司已借了超过一亿美元支付其美国雇员的奖金，以至于公司为该方案损失了许多资金。查明红利分配方案失败的原因：管理者失误的决策或外部因素（如汇率变化）以及缺乏员工参与控制。该方案被暂停。第103页/共145页红利分配法存在的最大问题通常是当预期目标未达到时，就不能支付工资。许多公司当绩效不理想，未达预期时就停止支付红利。加拿大的3M公司曾使用一种红利分配法，要求所有雇员拿出其全年工资的6%作为风险押金。作为回报，如果公司财务绩效超过额定的目标数量，那么雇员可得到18%。第1年雇员回报为2.5：1，第2年是2：1，第3年没有回报。结果使雇员损失了6%的工资。雇员抱怨说未能遇见的国外竞争导致如此结果。3M公司的管理者同意并储备了雇员的风险押金。杜邦公司的利润分配法没有报偿时，公司也无法支付雇员的全部工资，于是被迫放弃了全部方案。第104页/共145页3是否应按雇员贡献来支付工资（1）绩效工资影响公正工资是影响雇员收入的决定因素，同时，也对社会地位和心理健康产生影响。雇员对可变工资方案的反应，不仅与他们的经济需求相关，还与方案的细节相关联。第105页/共145页考察雇员对可变工资方案的接受程度，存在以下3个显著特点：杠杆作用率、风险水平以及程序公平。杠杆作用率。是可变工资与基本工资的比率。不同团队和不同部门的雇员适用不同的杠杆作用率。例如，总经理的工资就会比其他雇员有更高的杠杆作用率。风险。是雇员工资随其工作努力程度增长的可能性。许多经理支付方案杠杆作用率很高，但相关风险几乎没有。即工资可能性极高，不同雇员小组应有不同风险。程序公平。指方案的设计和管理的过程是公平的。假设得到一张超速罚款单，程序公平是指做出决定的过程，即你有请律师的权力、要求公平判决的权力、得到拘捕声明书副本的权力。分配公平是指判决结果的公平性：有罪。调查者发现雇员对程序公平的理解大大影响其对结果的接受。被认为公平的工资方案包括：适用于所有雇员；有雇员和代表参与制定；可允许上诉；所用数据准确。第106页/共145页收益分配法重点考虑规则而非结果，与之相比，调查者发现当支付额很小时，雇员认为规则公平更为重要。当支付额很大时，发生相反情况，量的公平比规则公平更重要。也许当蛋糕很大时，切蛋糕的规则就不那么重要了。第107页/共145页（2）可变工资的负面影响许多雇员并不处在管理对于个人非常重要的财务风险的位置上。雇员通常未考虑到工资的可能性就开始计算奖励工资数额了。有些雇员基本工资相当低，所以把所得与风险相连是难以接受的。其他雇员把公司的财务优惠与他们的潜在所得相联系，而不是与公司经济状况结合起来考虑。因为雇员通常一段时间内仅从事一项职业，他们无法像投资股票和债券那样，通过多样化选择来分散风险。第108页/共145页（3）绩效工资影响效率工资决策形成体系的主要原因之一是成本控制。成本=从业人员×（现金报酬+福利费），其中：从业人员包括雇员人数和工作时数；现金报酬包括基本工资与可变工资；福利成本包括健康保险、人寿保险、养老金等。这些因素变化引起成本变化。如果现金报酬中占很大比例的是可变成本而非固定成本，那么成本就较容易控制。应考虑把成本控制与激励和奖励联系。可变工资的本质是每期重新计算收入，而传统的考绩工资和全员工资增加是基本工资增长。从人工成本考虑，传统的工资增长不仅影响现金报酬，同时影响与基本工资相连的保险成本。所以，可变工资与基本工资之比越大，人工成本变化（可变的）就越大。第109页/共145页数额多少并不重要，如何支付更为重要。提倡者强调工资与绩效之间的联系。实际上，这种联系不容易得到，它必须满足几个条件：雇员间积极、信任的关系；绩效评估的公平、易理解的标准；反馈雇员建议的方法；简单、易理解的费用支出机制；可用来处理不可控变化的一些方法。许多情况下，这些条件并不容易满足。第110页/共145页这些方案仅仅是全部报酬体系的一部分，而报酬体系是全部人力资源管理体系的一部分。工资体系是与公司管理人力资源战略措施一致的，而人力资源经理提供了公司管理的方法论和价值，强调了行为与奖赏之间的联系。如果不考虑公司的商业地位与雇员需求，以绩效为基础的工资方案使管理者将公司财务成功与雇员绩效联系在一起而受益。结果雇员可能更多地考虑他们的努力工作是否得到公平回报，雇主则期盼公司的更大成功。第111页/共145页（4）工资执行方法（实施）适当的管理是工资模型中的第4块.为达到设计目标，体系应管理合理且公平。两条主要原则是：赢得雇员接受；保证合法执行。（1）取得雇员接受：公平性而不单是结果本身，有可能促进产生负责任、相互信任和接受结果。雇员参与有利于达到这种公平。研究者发现，如果人们不参与决策制定，那么他们很难设想所从事的工作会变得更好。让雇员参与的设计过程可以成功克服来自变化产生的阻力。如果雇员能够对所发生的事情有所控制，他们就乐意接受这个方案的约束。尽管管理者尽最大努力希望雇员能了解其工资是怎样建立的，但雇员有时会觉得受到不公平的对待。他们会认为绩效未得到公平评价，职业评价不合适，或者与外部市场相比不合理（不包括关联公司）。第112页/共145页（2）保证实施：合法：不管工资体系如何形成，必须具有合法性。如最低工资、加班工资、禁止使用儿童、工资控制和指导。价值相当：用来缩小收入差距的主要机制，被定义为“技能、责任和付出均接近的职业（不是相同）”责任差距：有些人为报酬方案可以鼓励高级管理人员代理股东利益来工作，另一些人认为，高级管理人员工资只有在公司绩效提高时期，才与绩效挂钩。迪斯尼总裁年收入超过1000万美元，是迪斯尼公园的一个熟练操作工一生收入的10倍以上。许多人认为，与高级管理人员和其他雇员的责任差距相比，存在的工资差距如此之大是不公平。但这些比较过于简单化。高级管理人员工资的效果被认为体现在以后公司成果以及对股东的回报和其他一些复杂的方面上。第113页/共145页5国际工资体系把人力资源管理看作雇员、业主和政府间雇佣关系的一个组成部分，可以提供一个基本框架，用来解释临时性变动以及全球实际情况的差异性。一个典型的德国雇员的边际税率（每多挣一美元所缴纳的百分比）比美国雇员高30%。因此，在德国加班或努力工作所获得的利润分红是较低的，但作为高税收的报酬，德国雇员可以享受到更多的社会保障，如康乐、失业保障、医疗保险以及进修大学课程和接受培训等。第114页/共145页日本和许多西欧国家支付的工资比美国高。日本的制造业工人每小时所获得报酬是美国平均水平的125%。德国制造业工人每小时的报酬是美国的160%，居首位。低工资与低生产率往往相伴而生。国际间生产率和每单位产生的成本耗费的比较是至关重要的。例如，韩国每单位人工成本是美国每单位人工成本的86%（工资为38%）。菲律宾和马来西亚的每单位人工成本是美国的112%。因此，尽管这两个国家的工资水平只占美国工资的极小比例，但是在美国制造产品对于降低成本仍然是有效的。工资体系：工资体系目标；外部竞争；内部调整；雇员贡献；履行契约。第115页/共145页1、基于市场的工资体系2、基于职位的薪酬体系3、基于能力的薪酬体系4、基于业绩的薪酬体系薪酬体系设计的四种模式第116页/共145页(1)基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才与可替代人才第117页/共145页(2)基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。关键点职位分析与职位评价如何依据战略进行职种价值的排序第118页/共145页(3)基于胜任能力的薪酬体系根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。关键点员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量职业化行为评价适用：研发人员、市场人员等特殊的专业人员第119页/共145页(4)基于业绩的薪酬体系根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）关键点经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）协议薪酬制度经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）年薪制设计核心人才的薪酬包适用对象一般为高层管理者、职业经理人。第120页/共145页薪酬管理体系薪酬管理体系薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理个别薪酬额度管理薪酬体系管理薪酬结构管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善第121页/共145页3P-1M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪酬体系设计要素第122页/共145页职级体系（根据岗位、技能等确定）职级等级升降绩效管理体系（关键绩效指标）个人考评整体考评薪酬构成固定薪酬基薪、福利浮动薪酬基准系数根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（年度奖金等）长期激励期权、长期服务年金等薪酬体系第123页/共145页

关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。

——韦恩·卡肖第124页/共145页报酬与薪酬薪酬的两大要素：基于对组织或团队的贡献；这种报酬被认为是具有效用的。工资（Wages）Salary: