中通服德阳市分公司绩效管理办法

#中通服德阳市分公司绩效管理办法（讨论稿）第一章总则第一条目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，客观评价员工的工作绩效，不断提升员工的能力，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理办法。第二条绩效管理定义绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程；绩效管理是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。第三条绩效管理的目标（一）贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划，保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；（二）有效衡量员工的真实绩效水平，引导员工绩效方向，确保部门与员工绩效方向的高度一致性；（三）帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；（四）促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。第四条绩效管理的原则（一）注重实绩和能力提升的原则：客观评估员工的工作成绩和工作表现，不断加强员工能力的提升；（二）有效的过程管理的原则：持续的绩效计划、沟通、评价、诊断和辅导将员工考核转化为一种有效的过程管理。（三）"三公"原则：公平：考核标准公平合理；公正：考核的思想要端正，态度要认真，过程客观公正，考核结果严谨准确。公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；第五条绩效管理的组织机构设置及职责划分：（一）员工绩效管理的决策机构是全面绩效管理委员会。绩效管理委员会，主要负责领导和督促本单位绩效管理工作的开展以及重大制度或重要事项的最后裁定。绩效管理委员会：主任：杨江龙副主任：牛平江成员：廖昌军、张莉、吴昊、周建、陈琦、任伟、廖家弟、梁义蓉、吴旭聪、王帆、冯俐、陈明绩效管理办公室：负责对绩效管理各项工作进行监督、检查，汇总各项绩效考评情况，并按相关规定实施结果运用。主任：吴昊成员：周文敏、王璇、余红梅、苏凌（二）人力部职责：根据公司战略，负责拟定、完善公司员工绩效管理体系、制度；负责组织汇总指标库；负责组织绩效管理办法的宣贯和培训，指导各部门制定和实施部门绩效管理实施办法；负责组织实施中层管理人员的考核；每季末定期检查和监督各部门绩效管理工作的开展和执行情况；定期完成各部门绩效考核结果通报、分析并提出改善建议；作为绩效管理委员会办事机构，接受绩效考核申诉并提交绩效管理委员会讨论；监督、配合各部门完成考核结果的执行运用；根据绩效考核结果，管理效绩工资的发放。（三）市场部职责：负责根据公司年度市场经营目标，组织各部确定市场经营类的考核指标；负责牵头组织市场经营类指标的定义、目标值下达、考核方法确定；审核、提供考核数据。（四）财务部职责：负责组织拟定部门经营类考核指标、目标值下达、指标定义、考核标准、考核方法确定和审核；负责组织实施公司和部门绩效考核；负责公司和各部门财务数据考核的提供；定期提交各部门绩效考核指标考核结果、分析并提出改善建议。（五）其他各部职责：负责与公司一起拟定和确认各项指标、指标定义、考核标准、考核方法等；负责制定、完善和实施部门绩效管理实施办法。（六）绩效考评主要实施者职责：各部门经理、副经理以及各级主管是员工绩效考评的主要实施者，负责对员工的工作行为、工作业绩进行观察记录、沟通辅导和考评，帮助员工不断提升能力和绩效，员工的直接上级还应负责统计其他权限单位对该员工的考评记录。（七）员工的职责：负有与上级共同制定个人绩效目标，执行绩效计划，按季度（年度）提交绩效目标完成情况，不断提升知识和技能，保证绩效目标按期、高质量完成的责任。第二章绩效指标体系的建立第六条绩效管理自上而下分为公司绩效、部门绩效、班组和员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：（一）公司绩效（一级绩效指标），公司在年初针对当年省公司下达给公司的整体任务指标和当年公司的发展目标，制定公司全年绩效管理目标。绩效评价周期为年度，由财务部牵头，市场部、综合部和人力部配合，分解、管控各指标实施完成情况。（二）部门绩效（二级绩效指标），公司与各部一起制定各部门整体绩效管理指标。绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括部门经营业绩指标和部门管理指标。（详见《201年1部门效绩管理办法》）（三）班组和员工绩效（三级绩效指标），各部门与班组或员工一起制定本部门各班组绩效指标和各岗位员工个人绩效指标。绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括任务绩效（主要工作任务完成情况、履职情况）和关系绩效（工作过程中表现的行为态度表现、能力）。第七条部门绩效考核指标体系：部门绩效考核指标是根据公司绩效指标分解而成。（详见《201年1部门效绩管理办法》附件）部门绩效考核指标由经营指标和管理指标两个部分组成：（一）经营指标：是指最能体现部门显著业绩的那部分工作,是全面反映中层管理人员经营水平；（二）管理指标：是指工作完成情况和部门管理状况的指标。第八条员工绩效考核指标体系：（一）员工绩效考核指标分为任务绩效和关系绩效两部分：任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，可用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。关系绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质能力，用工作态度、工作能力等定性描述来评价。（二）员工绩效考核指标体系的设计应尽量根据员工的岗位性质和工作内容，建立尽可能量化的指标，各部应根据本专业各岗位特点，制定本专业技术序列和生产序列员工绩效考核指标体系，报市公司审核批准后执行。（三）为有效评价中层管理岗位人员的工作履职情况和工作表现，公司对所有纳入中层管理人员管理的人员专门制定绩效管理办法直接进行管理，由公司绩效管理委员会对该部分人员的绩效管理办法进行审批，具体内容见《中通服德阳市分公司201年1中层管理人员绩效管理办法》。第三章绩效计划第九条部门绩效计划部门绩效的计划由公司根据各部门的业务情况、重点工作安排和职能职责而具体设定。每年初，由财务部、市场部和人力部共同编制《部门绩效指标考核表》，经与各部协商一致的基础上，绩效管理委员会审核确认后确定。编制过程即为绩效计划过程。第十条员工绩效计划员工绩效的计划由部门负责人根据员工各岗位职责，对部门绩效考核指标进行分解，经与员工协商一致的基础上，确定员工的季度工作计划。绩效数据的收集、记录通过《员工绩效关键事件记录表》、《员工绩效卡》来进行。第四章绩效沟通第十一条绩效沟通在绩效管理工作中起着非常重要的作用，绩效沟通应贯穿于绩效管理的全过程，分为绩效管理目标宣贯、绩效指标建立期间收集员工意见并反馈、指标建立后的宣传解释、考评结果沟通、考评申诉处理以及绩效分析改进中与员工的双向沟通等。第十二条部门绩效沟通：（一）考评指标建立和制度办法宣贯：1、公司层面要将绩效管理目标通过公司绩效管理办法（包括经营业绩等指标）进行书面化、具体化。在建立过程中，需充分考虑部门、员工对绩效管理的建议和意见，并由绩效管理委员会组织同各部门反复沟通后确定。2、公司制定的绩效管理办法，在经职代会审议通过后，应以正式文件下发。并于下发后通过会议、培训的方式进行宣传解释。（二）考评结果的沟通：公司对于部门的考评打分，考核周期通过书面方式进行相关部门的核对签字，若有疑问需及时沟通解决。（三）考评申诉处理：按照《201年1绩效管理办法》中的绩效申述流程相关要求进行沟通和处理。（四）绩效分析改进中的双向沟通：公司每季定期召开绩效沟通会议，此会议既是公司的经营分析工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。对部门绩效完成情况进行总体比对，分析绩效目标制定是否合理，绩效指标设立是否充分体现绩效目标并为绩效目标服务。分析改进过程中如何优化指标体系和具体指标的设立。与部门沟通绩效指标完成过程中的困难和问题，并将分析和沟通结果作为绩效改进的参考。第十三条员工绩效沟通：（一）考评指标建立：在制定各岗位员工个人业绩指标时，需梳理原有岗位体系，若因生产目标和任务的调整而导致岗位内容有变化的，应及时调整和修订；广泛收集员工的建议和意见，在以往绩效管理体系的基础上修正各项绩效指标，完善绩效指标体系，并按照以下原则执行：1、在调整和完善各项指标过程中，收集员工本人、上下级和其他关联岗位等多方面信息，采用访谈和问卷调查等多种方式，以达到资料收集的准确和有效；各类访谈记录和问卷调查由各部门存档保存。2、对于涉及诸如安全事故、劳动纪律等可以列入“否决指标”的指标项，由部门根据情况统一制订和下达，并召开会议宣讲，做好会议记录，并由部门存档保管。（二）制度办法宣贯：在公司《201年1绩效管理办法》正式文件下达和各岗位绩效指标建立后10日内，应反馈到班组和相关岗位，做好宣传和解释工作。（三）考评结果的沟通：1、各部门对班组的指标打分，考核周期通过书面方式进行核对签字，若有疑问需及时沟通解决。2、各岗位员工根据绩效计划按季度进行绩效考评，需由直接上级与员工就考评结果进行沟通，以达到员工绩效的改进和提升。原则上每个考评周期，同类岗位沟通人数不低于20，%沟通重点对象为当季度业绩较平均业绩出入较大，或较以往业绩出入较大的。为保证全年绩效沟通的广泛性，每个考评周期尽量保证绩效沟通人员名单不重复，沟通后资料统一由部门留档保管。部门按考评周期对各岗位员工绩效管理沟通情况进行抽查，人力部按季度抽查部门绩效沟通情况和档案保存情况。季度沟通主要涉及下几个方面：（详见《员工绩效沟通记录表》）（1）绩效指标完成得好的方面，予以表扬鼓励；（2）绩效指标完成较差的方面，询问原因，提出改进计划；（3）收集员工先进经验和合理化建议；（4）就绩效考评结果运用的实施情况与员工沟通。（四）考评申诉处理：按照《201年1绩效管理办法》中的绩效申述流程相关要求进行沟通和处理。（五）绩效分析改进中的双向沟通：各部门对班组的绩效分析改进参照市公司对各部门的沟通方式。第五章绩效考评第十四条部门绩效考评：（一）《部门绩效指标考核表》由财务部每季进行考核。考核后通过书面方式与各部门核对签字，并将考核结果发至人力部。年度考核计分完成需经分管领导审核。（二）部门绩效的考评完全按照《部门绩效指标考核表》进行：达到季度进度计分运用于季度绩效，部分指标季度不能考核的，季度计标准分，年度进行考核；完成年度指标考核计分运用于年度奖励。审核机制：此表作为【季度绩效沟通会议】的重要素材之一，各部门就其重要事项或重要误差在【季度绩效沟通会议】进行质询。第十五条员工绩效考评：（一）员工的任务绩效按照目标管理法进行管理，管理实施通过《员工绩效卡》进行。此表主要包括主要绩效目标与评价、与所在组织的绩效关联、重大事项加减分、定性评价与改进计划四部分；各部门可以进行适当的修改，但需要人力部予以确认。此考核周期为季度，次季度第一个月的5日前各部门对上季度的员工工作进行评价，确定员工下个季度的目标任务。此表完成后不迟于8日将《员工绩效考核统计表》报至人力部备案，以便核查和年末汇总。（二）员工关系绩效的考核周期为季度+年度。1、季度关系绩效的内容包括：工作态度包括主动性、协作性、纪律性等；工作能力包括工作技巧、工作经验、理解能力等；（详见《普通员工关系绩效考评表》或《管理层关系绩效评价表》）2、年度关系绩效考核为对全年的综合考核。中层管理人员的年度关系绩效考核由公司人力部组织实施36°0能力模型测评（详见《201年1中层管理人员绩效考核办法》），其他员工的年度关系绩效考核由各部组织实施27°0综合考核。第六章绩效结果的运用第十六条部门绩效结果的运用：（一）季度绩效沟通会议完成后，由人力部负责下发书面会议纪要，主要包括各部门的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，会议精神或决议等。各部门将此会议纪要作为未来一个季度工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开部门内部会议安排布置落实。（二）在绩效沟通会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应予以修正，修改确认后的绩效评价表报至人力部进行审校、汇总、排名。人力部汇总各部门的每季度绩效考核计分，按照计分高低进行排名，并由其作为年度评优选先的关键资料存档。（三）部门的绩效计分将作为中层管理人员（含正职、副职和经理助理）的定量考核计分使用。（四）部门绩效考核年度得分直接运用于员工综合贡献奖励上。第十七条员工绩效结果的运用：（一）绩效考核等级，按照强制分布原则分为：等级描述区别比例积分出色、无可挑剔（超群级）级中遴选，名额不定分满意、不负众望（优秀级）分称职、令人放心（较好级）分注意、存在问题（一般级）分危险、勉强维持（较差级）在级中筛选分上述区别比例适用于:直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别；公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。对计算过程中的小数问题按照满0.进8一原则先确定AD然后确定、C员工评价总人数不包括部门中层管理人员。（二）绩效考核结果在薪酬发放上的应用:1、员工季度绩效得分与季度效绩工资直接挂钩，在次季度第一个月的效绩工资上体现。季度效绩工资【员工季度绩效得分X（）部门季度绩效考核得分X】X季度效绩工资标准X岗位分档系数（一）（岗位分档系数见附件）员工季度绩效得分=（任务绩效得分+季度关系绩效得分）/22、员工年度关系绩效得分与综合贡献奖励直接挂钩。个人综合贡献奖励综合贡献奖励基数X部门年度绩效指标考核得分 0个人年度关系绩效考核得分 X岗位分档系数3、中层管理人员的绩效考核结果的运用按《中通服德阳市分公司201年1中层管理人员绩效管理办法》执行。（三）绩效考核结果实行积分制根据每季绩效考核计分和年度关系绩效考核得分按照计分高低和绩效考核结果等级在当年进行累计积分，年度积分情况最后运用于内部竞聘、岗位调整、培训、评优选先上。1、凡积分累计达4.分5以上的（不含4.分5），在内部竞聘、岗位调整、培训机会上优先考虑；在年度评优选先上，直接作为部门评优选先的候选人。2、凡积分累计低于2分的（