第七章并购与重组战略

公司战略管理

（CorporationStrategicManagement）南京审计学院工商管理学院汪建康第七章并购与重组战略7.1合并和收购战略的风行7.2

并购的相关知识点7.3实施收购的原因7.4阻碍收购获得成功的因素7.5有效地收购7.6重组学习目标1.了解企业在全球经济中将并购战略作为竞争手段的普遍性2.探讨企业通过并购战略来取得竞争优势的原因3.了解企业用并购战略来取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题4.指出和描述有效收购所具有的性质5.定义企业重组战略并区分其常见的几种形式6.了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果7.1合并和收购战略的风行诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：“纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本经营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。”有效的资本经营模式，应抓住有利时机，实现低成本的资本扩张。合并Merger

两家公司将相互的业务进行整合，其资源和实力在合并后能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。吸收合并（兼并）：A+B=A

新设合并：A+B=C收购Acquisition

一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的。收购：经营控制权：A+B=A+B接管Take-over

属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成协议。7.2

并购的相关知识点一、什么是并购1.并购的基本概念经济发展程度并购活动与资本市场的成熟程度非洲国家基础新兴过渡发达南美洲国家

东欧国家马来西亚

中国

韩国

日本德国

意大利新加坡

香港

法国

美国

英国

资料来源：GoldmanSachs并购活动与资本市场的关系（1）按并购涉及的行业性质分类——横向并购横向并购是指处在同一个行业，生产同类产品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。——纵向并购纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或后向关联的企业之间的并购。——混合并购混合并购是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间的并购。

2、并购类型（2）从动机划分——善意购并：双方自愿协商——恶意购并：目标公司不同意收购，收购公司在证券市场上强行收购（影响股市、有抵制、难度大、需实力）

（3）从支付方式划分

——现金购并：向目标公司的股东支付一定数量现金而获取目标公司所有权

——股票购并：收购公司通过增发股票获取目标公司所有权

——综合证券/混合购并：兼有现金收购和股票收购的特点，收购公司支付的不仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的组合

2、并购类型常规方式特殊方式现金收购优缺点均很明显杠杆收购（LBO)的本质是举债收购，即以债务资本作为主要融资工具MBO是杠杆收购的一种特殊形式股票收购是国际上最常见的方式卖方融资收购在我国被称为分期付款，通常对收购方有利承担债务收购即为一种零收购方式，国外比较少见（如韩国现代收购起亚）国家无偿划拨是指国家通过行政手段将国有企业的控股权直接划至另一个国有资产管理主体，这种支付方式是与我国企业的产权结构联系在一起的现金股票综合证券承担债务国家划拨卖方融资LBOMBO公司并购的支付是交易的最后一环，也是交易最终能否成功的重要一环。支付方式（1）控股式

通过收购目标公司的一定股份成为其最大股东，从而控制目标公司。（2）购买式

收购公司通过购买目标公司的全部股份而使之成为其附属的全资子公司。（3）吸收式

收购公司吸收目标公司的净资产或股份作为股本投入收购公司，从而使目标公司成为收购公司的一个股东。3、并购的途径4、并购战略的风险财务风险：财务风险是指由于企业并购战略的实施而出现财务损失或资金周转出现问题的各种风险。目标企业价值评估风险：由于收购双方信息的不对称，收购企业掌握目标企业的信息要比目标企业本身要少的多。运营风险反收购风险法律风险：为了保持市场竞争机制的有效运转，许多国家陆续制订了反垄断法。政治文化风险：收购企业在进行跨国并购时，往往还会受到目标企业所在国的政治、文化、民族情绪等因素的干扰。而使并购不能进行或增加并购过程的困难。二、全球并购浪潮和历史特征1、全球并购浪潮第一次浪潮：19世纪末20世纪初第二次浪潮：20世纪20年代第三次浪潮：20世纪50-60年代第四次浪潮：1970年代中期-1980年代末第五次浪潮：20世纪90年代-2001年911事件19世纪末至20世纪初，高峰时期在1898-1903年.主要形式是横向并购，即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间的并购。通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95％。

第一次浪潮发生在1915至1930年，1928年—1929年达到高峰。这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。其形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存。对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力。第二次浪潮

第三次浪潮

发生于第二次世界大战后的整个50-60年代，1967—1969年达到高潮.此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业。主要目标是追求企业经营上的安全保障。发生于1975-1992年间，1988年达到高峰。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现了“小鱼吃大鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购的目标也逐渐拓展到国际市场。在第四次并购浪潮中的部分并购，起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中谋取暴利。第四次浪潮

第五次浪潮

第五次并购浪潮始于1994年，自1998起，特别是1999年以来，并购出现了一些新的特点和新动向。第一，全球性企业并购，跨国并购频繁。美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国徳克萨斯公用事业收购英国能源集团、美国环球影城公司收购荷兰的波利格来姆公司等。欧洲企业收购美国公司也出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒、英国石油对美国阿莫科石油的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风一度出现了空前的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业、法国的石油公司收购比利时的炼油厂、菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。第二，强强联合高潮迭起，巨额并购案例增多。例如2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线—时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。强强联合极大地冲击原有的市场结构，刺激了更多地企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。第三，横向并购与剥离消肿双向发展。大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。近年来的全球同行横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。同时，企业玻璃也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。例如，1997年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通信业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去。第四，企业并购的动机在于寻找战略优势，合作型并购增多，恶意兼并减少。许多并购案例交易双方处于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。第五，并购得到了各国政府的默许乃至支持。在20世纪90年代以前，西方各国尤其是美国对企业并购的管制比较严格，大型并购案往往是不允许的。在此之前美国甚至禁止企业之间联合开发技术和合作研制新产品，因为它认为企业之间的联合开发会损害竞争和创新，很有可能导致企业之间的合谋。但今年来，各国纷纷放宽限制，打破行业内部市场限制，并允许相关行业内有经营彼此业务的企业合并。各国企业许多重大兼并活动的成功，没有当局的默许乃至支持是不可能顺利实现的。名称时间主要特征第一次并购浪潮1897-19041.横向合并；2.加工和制造业；3.提高了产业集中度第二次并购浪潮

1916-19301.横向合并、纵向合并2.主要是一些垄断公司并购大量企业3.产生了金融资本4.产生国家干预下的企业并购第三次并购浪潮20世纪50-60年代1.以混合并购为主2.“大鱼吃大鱼”为主第四次并购浪潮

20世纪75-89年代1.并购形式呈多样化，敌意收购起到了重要作用；2.出现了“小鱼吃大鱼”

第五次并购浪潮

20世纪90年代1.参与并购的企业的规模都非常大2.主要采用股票形式支付3.敌意收购相对减少，更多是战略并购2、各国并购的历史特征（一）美国企业并购（1）十九世纪末～二十世纪初特点：a.大企业开始集中；b.工业组织的现代结构开始形成；c.企业垄断开始出现；d.通过股票市场实现。（2）二十世纪20年代特点：a.出现纵向兼并、产品扩张兼并、市场扩张兼并等形式；b.投资银行开始发挥作用；c.股票市场已成为资本所有者行业退出的有效通道。（3）二十世纪60年代特点：a.出现混合型兼并；b.伴随企业管理水平的提高；c.职业经理层对企业的控制与支配加强。（4）二十世纪80年代特点：a.小企业兼并大企业；b.投资银行家成为主角；c.税收体制、政府的其它社会政策支持；d.金融资产恶化导致经济体系的不稳定。（5）二十世纪90年代特点：a.大企业的自主兼并；b.实业界的企业家是主角；c.产业结构变迁的市场引导；d.政府的推动。2、各国并购的历史特征（二）日本企业并购特点：a.规模小；b.关联交易多；c.拯救式并购多；d.银行操纵多；e.率先进入美国、欧洲等进行跨国兼并。（三）英国企业并购特点：a.与美国相似，规模、效果逊于美国；b.政府政策摆动大。（四）其它欧洲大陆国家德、法、荷、意等国：

1、私有化浪潮与兼并收购交织；

2、跨国兼并较多。2、各国并购的历史特征1.香港企业并购香港80年代以前的企业购并特点：a.经济高速发展，产业结构升级；

b.华资企业的崛起。香港80年代以来的企业购并特点：a.政治局势的变化，资本市场机遇；

b.大陆资本的进入；

c.香港经济与大陆经济的日趋融合。（五）中国企业并购2.国内的企业兼并外资企业对国内企业的兼并上市公司对其它企业的兼并民营企业对国有企业的兼并7.3实施收购的原因7.3.1增强市场影响力实施收购战略的首要原因是为了增强市场能力。市场影响力通常都来自于企业的规模以及其所拥有的能够在市场中竞争的资源和能力；它也会受到市场份额的影响。因此，大多数的收购行动可以使其在原来所处的行业中进一步巩固核心竞争力和获取竞争优势。1.横向收购（HorizontalMerger）横向收购指的是企业收购与其处于同一行业的竞争者的行为，强调两个或多个企业结合到一起，而这些并购属于同一行业，并处于生产周期的同一层次。通过横向收购来增强企业市场影响力的方式包括以降低成本为基础和以增加销售额为基础的两种不同的协同效应。研究表明，通过横向收购与原公司相似的公司产生的效果要比收购与原公司差异很大的公司好得多。例如：澳大利亚国民银行（NationalAustraliaBank）收购了英杰华集团（AvivaPLC.）澳大利亚业务的财富管理资产，公司发言人说该收购可以增强澳大利亚国民银行的服务能力，包括完善保险投资平台、扩大运营规模、提高运营效率、扩展新业务等财富管理模块。2.纵向收购（VerticalMerger）纵向并购是对生产工艺或经营方式上有前后关联的企业进行的并购，是生产、销售的连续性过程中互为购买方和销售方（即生产经营上互为上下游关系）的企业之间的并购。一家公司向上或者向下收购。比如：一家制造商购买一家承销网络（向下收购）前向收购：下游购并上游；下游的公司可因而掌握上游的原料，获得稳定而便宜的供货来源。降低采购成本加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。后向收购：上游购并下游；上游公司的产品可因此而取得固定的销售管道，降低营销风险。在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得产品的差别化。降低销售成本3.相关收购相关收购是指企业收购与其行业属性高度相关的公司的行为。通过相关收购，公司希望整合双方的资源和产能并产生协同效应，最终创造更多的价值。有时，相关收购也不能创造价值。例如：波音公司收购了一家向联邦政府及执法机构提供硬件和软件的公司eXMeritus，该公司的产品主要是帮助机构确保机密和非机密的系统之间共享信息的安全。被收购后，eXMeritus即作为波音公司综合防御网络系统及空间系统的一个业务单元。这项相关收购加速了波音公司在网络智能上扩张的战略步伐，而事实上，网络智能与综合防御网络系统部门的运营职能是大相径庭的。7.3.2越过市场进入壁垒市场进入壁垒指的是市场或在该市场中已经存在的企业的业务活动，将给试图进入该市场的新公司带来困难或增加其进入成本。面对市场进入壁垒或差异化产品市场，新进入者会觉得收购市场中已有的公司以迅速进入，要比以挑战者的身份进入市场向消费者提供其不熟悉的商品或品牌显得更有效率。一个行业的市场进入壁垒越高，新进入市场者采取这种并购策略以克服进入壁垒的概率就越高。跨国收购是指总部设在不同国家的公司之间发生的收购行为。例如印度塔塔汽车集团买下英国汽车制造商捷豹和路虎。32中国难题在我国目前仍处于工业经济欠发达的阶段，物耗性生产经营企业仍占主要地位。一方面，行业纵向规模扩大协作化生产要求上、中、下游相关企业尽可能实施收购；另一方面，收购后企业规模扩大，管理幅度和层次增加，企业创新能力受阻，导致了部分企业收购的效应难以发挥。并有可能使成本更高。所以，如何有效地利用收购，增强企业的创新能力和对市场的反应能力，应当引起高度重视。7.3.3降低新产品开发成本和加快进入市场的速度据推测，几乎有88%的新产品最终未能给公司带来效益。其中一个原因是，约有60%的创新产品在其专利保护期之后4年内便遭到竞争者的仿造。收购便成为推出新产品的一条捷径。收购得到的新产品带来的回报更具有可预测性，并且也更容易快速进入市场。回报的可预测性是因为企业可以在收购之前就对新产品的市场前景进行评估。战略聚焦：辉瑞收购惠氏7.3.4比开发新产品风险更小研究表明，收购与自行研发相比，意味着降低风险（特别是降低研发投入的风险）。并购有可能会成为企业创新的替代品。收购本质上必须是一种战略性的扩张。7.3.5实现多元化收购也被应用于多元化。企业发现通过市场中已有的企业来推出新产品要相对容易一些。企业往往不会通过自行开发新产品来达到产品多元化的目的。相关多元化和非相关多元化都可以通过收购行动来实现。混合并购是指并购的企业处于完全不同的行业领域。混合并购的公司之间没有相似经营内容。36混合合并①产品扩张型（AProductExtension）如某钢铁公司取得食品公司，产生了多种经营的公司。这种合并的目的在于分散经营风险，提高企业的生存能力②市场扩张型（AGeographicExtension）即一方利用另一方的环境条件，进一步拓宽市场③纯粹的混合合并，是指产品与市场都没有任何关系的企业间合并，其目的是为了向多种经营方向发展。

7.3.6重构企业的竞争力范围为了减轻激烈的行业竞争对公司财务状况的影响，企业会采取收购策略来降低其对某种单一产品或市场的依赖程度。而这种对单一产品或市场依赖性的降低会改变企业原来的竞争力范围。例如宝洁公司收购吉列重构其竞争力范围，是通过宝洁开始涉足男士护理市场实现的。7.3.7学习和发展新的能力研究表明，通过收购公司可以扩展知识基础以及减少惯性。研究表明，通过跨国收购网罗世界各地优秀人才，可以帮助公司提升自身的实力。例如，许多制药公司希望通过收购而获得生产“大型分子”（生物药品）的能力。因此，在收购时，不单单为了生产药品的生产线，而且还要考虑被收购企业是否有研发相关药品的能力。7.4阻碍收购获得成功的因素根据多数权威机构的跟踪调查，并购成功率是非常低的。研究表明，大约20%的收购是成功的，60%结果不够理想，最后20%可以说是完全失败。据美国《商业周刊》2002年10月份的一份报道，在1998年公司并购的21个“赢家”中足有17个对拥有其股票的投资者来说“糟糕透顶”。该文以标准普尔公司和较易追踪机构并购统计公司的权威统计数据，对1995年7月1日到2001年8月31日期间的302项重大并购案进行了研究，得出以下结论：61%的收购者减少了股东的财富；并购一年后，收购者的平均回报率比业内同类公司低25%；少数赢家的收益无法弥补股东的损失；所有并购企业的股东平均回报率比业界低4.3%，比标准普尔500种股票指数低9.2%，因并购导致亏损的150家收购者，80%在24个月后的回报率仍然为复数，其中67%根本没有任何改善的迹象；收购者的股价低于同类公司，一年后仍有66%的公司落后。通常有以下特征的公司能取得收购成功：（1）能够选对目标（2）能够避免付出太高的溢价（通过做适当的尽职调查）（3）能够有效地整合目标公司的业务收购增强市场力量克服进入障碍降低新产品开发成本加快进入市场的速度降低新产品开发风险实现多元化的发展避免本行业过度竞争整合的困难对收购对象评估不充分巨额或超正常的负债难以形成协同与合力过分多元化经理们过分关注收购公司过于庞大7.4.1整合的困难一位研究整合过程的研究员说：“企业实践和学术研究都表明，在收购中，整合阶段可能是决定能否创造股东价值的唯一最重要的因素。”并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。整合问题包括：发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等（比如：不同财务控制系统的连接、有效工作关系的建立，以及如何处理被收购公司原有管理层人员的地位问题等），任何一个环节的操作不当均会导致严重后果，乃至前功尽弃。7.4.2对收购对象评估不充分尽职调查（duediligence）指企业对收购对象进行充分评估的过程。尽职调查的项目包括：收购的财务问题、收购方与被收购方的企业文化差异、收购带来的税务问题以及如何整合各自原来的员工队伍等问题。不能完成有效的尽职调查过程往往导致实施收购的企业支付高昂的收购费。例如，2000年1月，全球发生了金额最大的并购案——美国在线以1600多亿美元并购时代华纳，时至今日，这起并购案被人们认为是一次非常失败的并购。其中的教训就是收购方以非常高的溢价进行收购，但合并后的新公司并没有获得效率的提升，反而出现了经营业绩下滑。最终，新旧媒体巨头为融合付出了高昂的学费。7.4.3巨额或超正常水平的债务在20世纪80年代，美国投资银行业最引入瞩目的成就便是发展了“杠杆收购”（LeveragedBuyout），它的出现直接引发了20世纪80年代中后期的第四次并购浪潮。杠杆收购指并购企业通过信贷所融资本获得目标企业的产权，并以目标企业未来的利润和现金流偿还负债的并购方式。杠杆收购的本质是举债收购，即以债务资本作为主要融资工具。垃圾债券（junkbond）LBO中，债务资本多以被收购公司资产为担保而得以筹集。如果在并购中买方向金融机构大量融资取得现金，然后再支付款项，那么与现金收购方式一样。LBO的特色在于资金主要来自于以目标公司的资产做抵押，由目标公司向金融机构贷款；目标公司还可以通过发行高风险高利率的垃圾债券来筹资，而买方只需支付少数现金。应用债务杠杆收购公司，其资本结构有点像倒置过来的金字塔。在这个金字塔的顶层是对公司资产有最高级清偿权的一级银行贷款，约占收购资金的40-80％；塔的中间是被统称为垃圾债券（JunkBond）的夹层债券(MezzanineLayer)，约占收购资金的10-40％；塔基则是收购方自己投入的股权资本，约占收购资金的5-20％。收购企业可以在最快时间内通过少量资金，收购大型公司，可以发挥“四两拨千金”的良好效应。最著名的例子是1988年底，亨利·克莱斯收购雷诺烟草公司，收购价高达250亿美元，但克莱斯本身动用的资金仅1500万美元，其余99.94%的资金都是靠米尔根发行垃圾债券筹得的。47特点买方在收购中引起的负债主要由被收购公司的资产或现金流量来支持和偿还。充分利用发达资本市场之便利。杠杆收购的显著特点就是通过巨额债务融资进行并购交易,在西方,发达的资本市场为债务融资提供了极为便利的条件,从而使得杠杆收购在操作上具有比较切实的可行性。

48好处

收购方、被收购方和债权人三方共享利益。就收购方而言，其只需投入少量自有资金，就可收购一个具有相当规模的企业，并且可以充分享受高额负债所带来的杠杆作用；对目标公司的卖方来说，通过杠杆收购卖出与其经营发展战略不相符的子公司的股权，可以及时有效地调整企业产业或产品结构，同时也保全其员工利益，避免劳资冲突；对于债权人，其贷款往往有目标公司的资产作抵押，从而增强安全性。如果是公司管理人员发起的杠杆收购，则这些业务精通、责任感强的管理人员将是债权人利益的又一保障。49我国进行LBO的障碍

资本市场不发达。杠杆收购得以正常运作的一个主要原因是收购公司能及时地从其发达的资本市场上进行债务融资，筹措收购资金。而我国发育不全的资本市场恰恰难以满足这一点。目前国家对资金的来源和去向都有严格的限制法规体系不健全。在企业并购不断出现的新情况下，现有的法规存有不少空白或漏洞。7.4.4难以形成协同效应协同效应（synergy）源自于希腊语“synergos”,原意是“共同工作”。当各单位一起工作产生的价值超过其独立工作的成果之和时，就意味着产生了协同效应。另一种说法是，当资源连接在一起比单独使用更有价值时，就产生了协同效应。通过来自于规模经济、范围经济和兼并业务中的资源（例如，人力资本和知识）共享产生的效率，产生协同效应。独有的协同效应（privatesynergy）是指收购双方的资产通过联合和整合所产生的能力与核心竞争力是其中任何溢价公司与其他公司整合所达不到的。公司力图通过收购产生独有的协同效应时会产生一些费用，即交易成本，包括直接成本或间接成本。7.4.5过度多元化是否过度多元化应视各公司具体情况而定，原因是各公司能够成功管理多元化的能力不同。过度多元化可能会导致公司表现不佳进而各个业务部门被剥离。过度多元化还可能引起公司倾向于用收购行动来代替自我创新。有证据表明，那些用收购活动替代自我创新发展的公司最终都遇到了问题。例如，在韩国企业界曾经滋生过所谓“大马不死”的心理。无限制、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了企业发汗的一种模式，大宇集团正是这种模式的积极推行者。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有150多家，而到1998年底已增至600多家，等于每三天增加一家企业。1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重，2000年11月8日，大宇汽车公司因不能偿还到期债务，被迫转入破产处理阶段，随后，大宇被通用公司收购。7.4.6管理者过度关注收购理论和研究都表明，收购双方在收购活动中都会花费大量的管理时间和精力，而本来他们可以更多地关注一些与公司取得长期竞争优势相关的活动。过度关注可以通过向错误吸取经验以及在董事会上大家讨论改善。7.4.7公司过于庞大理论上说，公司规模的扩大有利于在各职能部门形成规模经济。到达一定程度之后，大规模公司所导致的巨额管理成本有时候会超过规模经济所带来的收益。管理者通常会采用相对官僚的作风来进行管理。7.5有效的收购特性结果1.被收购方具有与收购方互补性的资产或资源1.通过保持优势取得高协调作用和竞争优势2.收购行为是善意的2.迅速有效的整合；可能较低的费用3.收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司（财务、文化和人力资源）3.购得最具有互补性的公司，并且避免了超额支付4.收购方有宽松的财务状况（良好的现金或债务状况）4.较易以低成本获得融资5.被收购公司保持中低程度的负债水平5.低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面效应6.一贯持续地重点关注研发和创新6.在市场上保持长期的竞争优势7.具有变化管理的经验，具有灵活性和适应性7.快速有效的整合为达到协同效应提供便利收购注意事项：（1）认真考虑收购是否必要，对企业有否有利益，是否能达成目标。（2）按照预订的收购目标，慎重选择收购对象，并进行仔细的调查研究。（3）根据具体情况，选用恰当的收购方式。（4）切实做好被选中的收购对象职工的思想工作。（5）按照政府有关政策法令的规定步骤来实施收购，尽力争取政府的支持。（6）实施整合。7.6重组（一）重组的类型及结果重组——企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略精简（Downsizing）收缩（Downscoping）杠杆收购（LeveragedBuyouts）

管理层收购（Managementbuyouts，MBOs）员工收购（Employeebuyouts，EBOs）企业整体收购（Whole-firmbuyouts）精简收缩杠杆收购战略方案短期结果长期结果降低人力成本降低债务成本强调战略控制强调战略控制高债务成本人力资本流失低绩效较高绩效较高绩效高风险重组的一般结果杠杆收购的一般情况收购造成大量债务通常出现于R+D和创新都无法实现价值创造的成熟行业高负债迫使强有力的管理出现所有者集中控制关注股东价值更多采用基于价值的决策模式聚焦：我国的企业并购

中国在进一步扩大对外开放的过程中，资本市场将进一步开发。对于任何一家中国企业而言，除了做好自身的经营和发展外，不可避免地要在全球或局部区域内面对一个现实的问题：

要么去并购别的企业，要么被别的企业并购！

在这方面，似乎大多数中国的企业还认识不足。有抱负的企业家积极对产业演进、国际化等问题进行思考是具有战略意义的。高速成长模式，赢得了规模却丧失了效率“世界加工厂”不是竞争胜者的标签国际并购：看上去很美境外上市，获得的不仅仅是资本低成本战略形成的高成长模式使中国企业的规模迅速扩张中国企业产品进入国际市场，参与国际竞争中国企业的身影越来越频繁地出现在国际知名的企业并购案