准时生产与精细生产课件

第十二章准时生产与精细生产第一节准时生产(JIT)的实质第二节看板控制系统第三节组织准时生产的条件第四节精细生产(LeanProduction)第一节准时生产(JIT)的实质1、Just-inTime（准时生产制）的产生

50年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公司的管理人员去美国学习考察。但他们没有完全照搬美国的汽车生产方式，以丰田的大野耐一为代表的JIT创始者们从一开始就认识到了：1）美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但还有大大改进的余地2）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品竞争力的生产方式。大野耐一等人受“超级市场”经营方式的启发，产生了将超级市场的运作方式用于制造过程的想法。丰田的管理者将精力集中于生产过程的整体优化——改进技术、理顺物流、杜绝超量生产、消除无效劳动和浪费、有效利用资源、降低成本、改善质量，达到以最少的投入实现最大产出的目的。经过二十几年的努力，终于产生了巨大效益。丰田公司的经营思想丰田公司的经营思想可表示为：利润=售价-成本从形式上看两者没有区别，但且表达了两种完全不同的经营思想。其特点是：（1）

售价是消费者（或市场）决定的（2）利润只有通过降低成本来获取

3.JIT的基本思想大野耐一：“杜绝一切浪费”库存是“万恶之源”丰田喜一郎：“只在需要的时候，只生产所需要的产品”

1)适时适量生产（消除浪费）2)全面质量保证3)注重人的管理（提高人员素质)基本思想构成要素之一:适时生产（消除浪费）丰田公司归纳常见的7种形式的浪费：适时生产1.过量生产2.等候时间3.运送4.工艺流程不完善5.库存6.质量缺陷7.缺乏整体性基本思想构成要素之三:注重人的管理(人员素质准备)注重人的管理规章制度灵活性自主性人力开发工作环境创造性4、JIT和零库存生产方式(ZeroInventory)

1）准时生产（Just-in-Time,JIT）,无库存生产方式(StocklessProduction),零库存（ZeroInventories）2）库存是“万恶之源”3）无库存是一种综合管理技术：通过降低库存暴露问题，然后采取措施解决这些问题，如此逐步改进，形成“降低库存-暴露问题-解决问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题……”良性循环。因此，无库存生产方式实际上是一种综合管理技术。問題库存問題库存隐藏着的管理问题库存水平通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、暴露问题、解决问题……..5、JIT的实质1）消除无效劳动和浪费；2）持续地降低在制品库存，达到零库存；3）推行以“人为中心”的管理，以员工的智慧和创造才能弥补技术与资金的劣势，创造竞争优势；4）实现生产过程的同步化，克服瓶颈环节，提高工艺路线柔性，保证产品零缺陷；5）百分之百的准时供货服务；不断进取，追求理想境界。第二节看板控制系统一、Push和Pull生产系统二、丰田看板控制系统三、准时生产的实现一、Push和Pull生产系统1、推动式生产系统(PushSystem)集中式生产计划与控制系统1供应商2物流方向3N用户信息流方向…2、牵引式生产系统(PullSystem)1供应商物流方向信息流方向2…N-1N用户MRP&JITJITMRP客戶供应商拉推二、丰田看板控制系统1、看板的含义Kanban——“看板”，又称作传票卡，是传递信号的工具，可以是一种卡片，也可以是信号或者告示牌。2、看板的种类生产看板——P看板传送看板——T看板

放置处号码

F26-18类别代码

A5-34工程名称

产品名称曲轴机加工SB-8产品代码56790-321车型SX50BC-150生产看板示意图3、丰田的看板控制系统1、实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。使每种零件在加工过程中都有固定的流动路线2、每个工作地都设有入口存放处和出口存放处，使车间好像变成了库房

看板控制系统示意图4满容器传送看板盒3生产看板盒空容器用看板组织生产的过程4、看板控制系统的主要运行规则1）、无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器上。2）、必须有需方工序凭传送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件，严格执行不见看板不传送的制度。3）、要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用了标准容器但不按标准数量放入零件。这样做的目的是减少搬运与点数时间，并可防止损伤零件。4）、当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上。5）、不合格的零件绝对不容许挂看板，没有挂看板的容器绝对不容许运走。5、看板张数的计算设：Nm----传送看板数量Np

----生产看板数量D----对某零件的日需求量（件）tp----加工时间（天）生产看板的循环时间tw----零件的等待时间，传送看板的循环时间b----容器的容量（件）Ap----加工时间的容差Aw-----等待时间的容差，应尽可能接近于零。例：对某零件的日需求量D=24000件/天，标准容器放置该零件数量b=100件/箱，每天实行一班制，8小时为一工作日。

需要传送看板36个，生产看板18个三、准时生产的实现控制看板的发出数量就控制了工序间的在制品的数量可用下述方法来控制与调整在制品的数量：

①在固定生产作业计划期的期初发出看板。②减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数量。③减少看板，如出现问题，则找出原因。④要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑筋想办法来解决发现的问题。⑤采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行。⑥当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。⑦重复以上过程，直至不需要看板，“使库房逐渐消失在厂房中”，就实现了准时生产。结论KANBAN是一件美丽的洋裝．有人看到一位名叫TOYOTA的小姐穿著一件漂亮的洋裝，她立刻冲到街上买了一件类似的衣服．很快的，她发現她太肥了，根本穿不进去想穿这件漂亮KANBAN裝，先瘦身再说！第三节组织准时生产的条件产品设计标准化和模块化通过混流生产减少成品库存减少调整准备时间建立多功能制造单元准时采购从根源上保证质量一、产品设计标准化和模块化一个优点是简化，另一个优点是加快生产速度，第3个优点是减少配件的品种数，能够在较少的库存下维持较高的服务水平。由不同的标准模块组合成不同的产品，以满足顾客的需要。二、组织混流生产扩大批量：A400-B300-C200-D100减少批量：A100-B75-C50-D25，A4-B3-C2-D1混流：A-B-C-A-B-C-A-B-A-D向消除成品库存方向努力三、减少调整准备时间(Setuptime)品种转换频繁，调整准备时间突出赛车更换车轮的启示组织方法尽可能在机器运行时进行调整准备，采用这种方法可使调整准备时间减少50％。尽可能消除停机时的调整时间又可减少余下调整准备时间的50％。进行人员培训像训练消防队员那样训练工人，使他们在极短的时间内完成调整准备工作。技术方法对设备和工艺装备进行改造达到3分钟换模，提高机器柔性四、建立多功能制造单元将不同功能的机器放到一起，提高柔性一个工人完成多种机器操作，人尽其用机器数按最高负荷配置，工人数按实际负荷安排“U”型布置，减少体力消耗，增强团体意识开展“5S”活动：整理(Settle)、整顿(Straighten)、清扫(Scavenge)、清洁(Sanitary)和素养(Schooling)。建立多功能生产单元(续)五、准时采购向消除原材料和外购件库存方向努力采购中不增加产品价值的活动：订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、运转、送货等等。要消除采购中的浪费，就应该选择尽量少的、合格的供应厂家，建立长期互利合作关系在选择供应厂家时，要考虑5个因素：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。美国Xerox公司在实行准时采购上取得了成效。将看板管理扩大到供应商六、从根源上保证质量JIT与TQC的关系反馈控制不适于JIT消除产生不合格品的原因防错法全面生产维修(TotalProductiveMaintenance)案例：神龙汽车公司MRPII/JIT混合生产管理模式神龙瞄准精益生产方式,采用MRP-Ⅱ制造资源计划系统和JIT准时生产制相结合的生产管理模式.MRP-Ⅱ运用范围:

市场营销与生产计划的衔接

主生产计划、物料需求计划、能力需求计划的生成与平衡

生产作业计划的制订与跟踪

生产成本的计算与控制

JIT的运用范围:拉动式准时化生产物流系统的设计(市场拉动).制造过程控制的100%看板.MRP-Ⅱ与JIT相结合的生产管理模式是当今汽车制造业普遍认同的模式,其发展趋势是ERP企业资源计划的管理思路.准时制生产物流系统(PS)的建立大量流水生产方式的工艺布局多品种混流生产的生产线柔性改造自动输送链的建立与完善按MRP-Ⅱ管理思想建立信息系统,采用条形码技术MRP-Ⅱ与JIT覆盖冲压焊装涂装总装协作厂商成品车原材料襄樊工厂市场拉动式生产物流系统市场拉动神龙柔性化、同步化、多选装作业生产管理成效N2I、N23、PICASSO车型系列；36个车型品种、3种发动机、3种变速箱、2种仪表盘；18种颜色、10种双色组合；可以实现同时共线、多选装、混流生产。总装上线点按照排产人员排定的上线顺序打印出带条形码的装配目视卡。记录上线时间、数量。驱动仪表盘分装线和发动机分装线进行相应的该车的仪表盘和发动机机的同步装配。仪表盘分装点根据上线的车型打印出仪表盘装配目视卡，指导仪表盘的同步装配。仪表盘合装点记录整车钥匙号及装配仪表盘的时间、数量，以便回溯查询。发动机分装点根据上线的车型打印出发动机装配目视卡，指导发动机的同步装配。发动机合装点记录整车的发动机号及装配发动机的时间、数量，以便回溯查询。商业线下线点记录商业线下线的质量信息及时间、数量，以便回溯查询。第四节精细生产(LeanProduction)精细生产方式的起源精细生产的基本思想精细生产的主要内容一、精细生产的起源

从手工生产方式到大量生方式产手工生产方式大量生产方式的兴起从大量生产方式到精细生产方式大量生产方式的衰落精细生产方式的出现参观Rouge工厂的启发能否“一机多用”库存更少，成本更低1、精细生产产生的背景精细生产方式（leanproduction）是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年所提出的一种较完整的生产经营管理理论。

精细生产LP（LeanProduction）起源于20世纪80年代的日本丰田汽车公司。国际汽车项目研究小组，为期5年的研究工作后，为日本汽车工业的生产方式期的名字；我国引进它是20世纪80年代的事，但到了90年代才开始认识到它的价值，并得以推广。三种生产方式的比较

二、精细生产的基本思想“Lean”的本意精细生产与大量生产相比，只需要一半的人员，一半的生产场地，一半的投资，一半工程设计时间，一半新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。“脂肪”和“库存”对一切资源的占用少，利用率高资源稀缺引起：“精耕细作”精细思维精细思维的核心就是以最小的资源投入，包括人力、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精细生产的特点①强调人的作用和以人为中心②简化③把浪费降到最低程度④以用户为"上帝"精细生产的优点更有效地利用各种资源(2)更加强调和发挥人的能动作用

(3)更加注重物流管理的科学性三、精细生产的主要内容与用户的关系新产品开发与供应商的关系精细企业与用户的关系“用户至上”、“用户第一”是公司处理与用户关系的指导思想。搞“主动销售”。他们不是等待用户上门，而是主动上门了解情况，征求意见，搞售前和售后服务。丰田汽车公司是通过它自己的销售渠道而不是中间商在日本销售它的产品的。销售渠道遍布全国，通过不同渠道销售不同的产品。丰田汽车公司重视提高销售人员的素质。销售人员对所负责的区域定期对用户进行访问，系统地将这些信息转达给产品开发小组。新产品开发通用汽车公司开发GM-10新产品，整整花了7年时间

本田汽车公司开发第4代Accord只花了4年时间

在日本企业，开发新产品小组的负责人具有很大的权力，他是领导者，而不是一般协调人

小组成员保持与各自的职能部门的联系，但他们的工作完全在项目负责人的控制之下，因工作业绩也由项目负责人考核

并行开发将各部门人员放到一起可使工作并行地进行

与供应商的关系主仆关系还是合作关系将供应商分层次，便于管理精细企业产品精细产品只要能提供满足顾客需求的功能，包含的物化劳动和活劳动越少越好，任何多余的劳动都是浪费。对精细产品不仅要求制造成本低，而且要求使用成本低。过程精细包括产品设计、工艺编制、供应、加工制造和库存等方面。要提高生产系统的柔性，加快生产过程，提高对市场变化的响应速度。要运用并行工程的思想缩短从设计到出产产品的整个生产周期精细企业(续)要运用看板系统实现准时生产和准时采购，使原材料、在制品和成品库存向零挑战。设施布置精细尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间，精细工厂必须占地少。生产设备要一机多用。设备布置要紧凑有序充分利用空间，并能按产品变化方便地进行重新布置。组织机构精细彻底改变机构臃肿、人浮于事的状态，要对劳动分工做出调整。精细企业(续)要在组织的各个层次建立功能交叉、任务交叉的小组，实行协力工作，保证不同职能的工作人员相互沟通。

要广泛实行分权，让下级和工人分享权力与责任，有充分的自主权和积极性去做好各自的工作

排放物少大量生产，大量消费，大量污染，使我们居住的地球失去了生态平衡，也使人类受到惩罚，遭受各种灾害。耗油量少的汽车排放的废气也少，占用和消耗资源少的企业对环境的污染也小。因此，精细企业是少污染的企业

其他先进生产方式简介敏捷制造（agilemanufacturing）再造工程(BPR)最优生产技术敏捷制造（agilemanufacturing）1、敏捷制造产生的背景在1994年出版的《21世纪制造企业战略》中提出了敏捷制造这一新型生产方式。2、敏捷制造的特点（1）借助信息技术，把企业内部与外部供应商、客户有机地联为整体，快速响应市场需求，迅速设计和制造全新的产品。（2）不断改进老产品，用以满足顾客不断提高的要求，延长产品寿命。（3）采用先进制造技术和高度柔性化设备，做到完全按订单生产，着眼于获得长期经济效益。（4）改变金字塔式的多级管理，采用多变的动态组织结构，组织虚拟公司。（5）最大限度地调动和发挥人的主动性、创造性、把它作为强有的竞争武器。3、敏捷制造三要素(1)生产技术(2)管理技术虚拟公司柔性组织(3)人力资源再造工程(BPR)1993年，由美国MIT教授哈默（Michael.Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James.Champy）在《企业再造——企业革命宣言》一书中提出的。再造工程：对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著改善。1、BRP采用的主要方法(l)合并相关工作或工作组(2)工作流程的各个步骤按其自然顺序进行(3)根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式(4)模糊组织界线2、BPR的特性*强调顾客满意*使用业绩改进的量度手段*关注干更大范围的、根本的、全面的业务流程*强调团队合作*对企业的价值观进行改造*高层管理者的推动*在组织中降低决策的层级最优生产技术时间——70年代末期人物——以色列的物理学家-------EliGoldratt提出提高企业产出率理论依据：资源约束理论(TOC)TheoryofCo