便利店-7-11便利店资料

此资料为更新文档正品，资料时时在线更新，更新文档您的在线商业顾问7-11公司资料7-Eleven：便利店冠军□起源与发展1927年，7-ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身SouthlandIceCompany创立于美国德州达拉斯(Dallas,Texas)，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。1946年，南方公司(TheSouthlandCorporation)推出了当时便利服务的‘创举’，将营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-ELEVEN”这个传奇性的名字。1964年，7-Eleven开始特许加盟(FC)经营。1973年，日本伊藤洋华堂公司(ItoYokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-Eleven店开业。1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。1991年，日本最大的零售企业伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。1999年4月28日美国南方公司正式改名为7-ELEVENINC.。7-Eleven目前在全球已设立了2.3万个零售点，业务遍及四大洲20个国家及地区。每日为接近3000万位不同种族、不同肤色、不同生活习惯的顾客提供24小时全天候便利服务。除北美本土市场外，日本、中国台湾和泰国拥有最庞大的7-ELEVEN便利店网络。作为世界最大连锁便利店(ConVenienceStore，简称CVS)的7-ELEVEN，除经营日常必需的商品外，还协助附近社区居民收取电费、煤气费、保险费、水费、有线广播电视收视费，甚至快递费、国际通讯费，对附近的生活居民切实起到了便利的作用。目前，香港牛奶公司(DairyFarm)拥有中国香港地区、中国广东地区和新加坡的特许经营权。台湾统一集团下属的统一超商取得了7-11在台湾的永久特许经营权，台湾便利店总数已超过6000家，并取得了菲律宾7-11公司50.4%的股权。泰国正大集团拥有7-11在泰国的特许经营权，便利店总数超过1700家。□与中国市场1992年，香港牛奶公司在深圳开设中国的第一家7-Eleven店。进入中国初期，7-Eleven主要以经营日常必需品为主，并引进国际便利店的营运标准，主要售卖进口货。随着中国人民生活水平的不断提高、生活节奏的不断加速，7-Eleven货品逐渐加入合适本土口味的产品，另外，主力推广快餐，以本地顾客的口味为发展方向。近年更加强以顾客的需求出发，以创意增值为原则，积极开发极具特色的便民服务，为顾客提供一站式的便利购物服务方案。10年来，7-Eleven根据顾客要求，不断补充服务内容，更利用7-Eleven店铺网络之便，扩展八大项24小时便民服务，包括：1.电讯有关服务：包括各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等；2.互联网相关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；3.票务服务：包括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门票，以及泊车卡等；4.代收报名服务：代办各类培训的报名手续；5.订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等；6.送货上门服务：根据不同区域的顾客需要，提供送货上门服务；7.传统便民服务：出售邮票、复印、传真等；8.除了利用店铺网络优势之外，7-Eleven还利用柜台处理交易的特点，成为首家在市场提供另类缴费途径的网络，发展缴费服务。除了香港牛奶公司获得了7-11在广东的经营权，并已经在广东开设了100多家店外，香港牛奶公司、泰国正大集团和台湾统一集团一直在争夺着7-11在内地其它地区的经营权特别是在上海和北京的经营权。7-11如何构建便利店讲起便利店，大家都会想到7-11，因为便利店是从7-11开始的。7-11从1927年开始做便利店，最韧的业务是在德州卖解暑的冰块，在深入了解市场需求之后，开始在经营品种中加入了蔬菜、水果乃至其它日用品。经过近肋年的发展，今天的7-11除了提供日用消费品之外，还向客户提供加油、电话卡、银行支票兑换等服务，并且还在根据市场需求的变化不断的拓展自己的业务范围。便利店的门店规模7-11便利店的门店面积一般在75m2至200m2。考虑到租金和客流方面的因素，位于商业区的门店一般面积较小，而位于居住区的门店面积较大。经营单品的数量也从1200种到2500种不等(据统计，门店经营单品数量在1500种至1600种时可以得到最高的销售回报串)。便利店的营业时间和服务特色7-11便利店一般是24小时营业。出于方便和效率的考虑，在服务方面，店员很少提供除收银以外的其它服务。在传统经营品种方面，香港和台湾的便利店经营香烟的收入占销售总额的比例最高，分别可达20％和16％，向下依次是饮料(包括矿泉水、软饮料、碳酸饮料、啤酒等)、零食、报纸和杂志。便利店的操作模式信息采集：每个门店都要向总部提供相关数据和信息，总部汇总分析后作出经营决策，力求使决策者最大限度的贴近市场和客户。监控成本：每个门店有店长，店长之上设分区经理，每个分区经理管辖8-12个门店；分区经理之上设营运经理，每个营运经理管辖6-8个分区经理。因此监控成本是便利店经营中非常大的一项支出，而门店密度的高低对分区经理和营运经理的工作效率的影响之大不容忽视。加盟店管理：如前所述，监控成本已经成为便利店企业的沉重包袱，它使得很多便利店企业在扩张时犹豫不决，而特许经营形式的出现较好地解决了这个问题。不管特许经营业务出现的韧衷如何，在现阶段，大部分便利店企业开展特许加盟最重要的原因不是为了赚取利润，而是无力再负担高昂的监控成本。但是对加盟店的筛选很重要——一个不赚钱的店铺是无法贯彻企业的经营方针的。在对加盟店的管理中还要注意一点：一定要及时给加盟店足够的商品信息和销售信息，帮助它进行正确的经营决策。店面管理：贷品的选择——除了根据销售选择货品外，便利店的特性决定了它选择贷品的策略：轻便短小。客户进行大宗采购的首选地点是超市，因此便利店经营商品以小包装最为合适。同时要注意寻找新的利润增长点(如日本的便利店已经开始提供“拿起来就吃”的“快餐服务”，这一点是超市做不到的)。质量的控制——对于零售连锁行业来说，商品质量是企业的生命。一家门店出现质量问题，所有门店的销售都会受到影响；便利店的配送系统和信息系统便利店门店数量大、规模小，所以需要一个小而高效的配送系统来保证商品的销售，同时还要注意控制配送的成本，不能让它吃掉过多的毛利(如果有生鲜经营和快餐服务的话，配送的成本会更高)。。信息系统可以提升便利店的管理层次，提高工作效率，更重要的是它能够及时的收集各门店的销售信息并及时的将这些信息反馈给企业决策层。将这些信息汇总并分析后，决策层将清楚地看到小到每一种单品，大到每一个门店、每一个地区的销售状况并制订相应的经营策赂予以正确指导。便利店商品的淘汰率淘汰率多少没有标准的答案。零售业都存在进店费的收入。商品淘汰率高、周转快，进店费收入也会很高，但是会对供贷商产生不好的影响。日本7-11的商品淘汰串约为60％，而在香港7-11这个数字是65％，但是这两家公司的规模和市场占有率都很高，有很多与供贷商谈判的筹码。如果公司规模(门店数和市场份额)较小的话，就没有那幺多筹码去和供贷商讨价还价了。便利店的选址没有一定之规。7-11在广东的一家店单纯经营食品，包括茶叶蛋、包子、热狗和饮料，这家门店的日营业额超过一万元——这样的店只能开在闹市区而不能开在居民区。总的来说，便利店的选址是由门店的模式和投资规模决定的。便利店的配送美国的7-11在每个地区都有自己的大仓库，因此它可以一次向供贷商订购大量的贷品以求降低成本。香港7-11没有自己的大仓库，所以每次的定货量不会超过时段内的需求量，而且贷品一般在配送中心不过夜，周转率较高。7-11便利店员工管理体系所有了解７－１１员工管理体系的人，都有一个深刻的印象，那就是７－１１的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程，对于所有店员的活动，７－１１制定了每天的工作计划表。通过这个表，店员能清楚地知道在什幺时候，应当做什幺样的事情，甚至在这个表中还有“空闲时做其它事”；“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。在7—11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货(在7一ll的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。以补充消耗品为例，7一11要求在早上销售高峰来临之前的4点至5点之间完成。各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示，这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。当然，在7—11的店铺中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字，而是各项工作，同样也用直方图的形式在计划表中表示出来，各店员在完成任务后，在相应的直方图中签字盖章，表示已完成计划工作。除了利用计划表来规范员工的行为外，7一ll对每项任务还作出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。可以说，清扫是7一11日常管理的重要内容之一，也最被7一11管理层所重视。7—11规定，各店铺每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，一天必须进行数次。除了对售货的店铺进行清扫外，店后临时存货间、临时货架等也都必须清扫。最有意思的是，7一ll不仅对清扫的内容有规定，而且对各项清扫活动用什幺样的工具、用什幺样的洗涤品、以什幺方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如店内地板的清扫，7—11规定，必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫，清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午ll点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭，此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地，其中要用浸湿的抹布擦拭4次。每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。为了使清扫的效果更好，7一ll除了对店铺清扫活动作出严格规定外，还不断改进清扫用具。例如，1997年，7—11的所有店铺引进了新的抹布。原来的抹布是用100％的纯棉制成，纤维较粗，不仅浸湿后不易于，而且容易撕破，而新的抹布是从美国进口，采取棉与化纤混纺制成，纤维很细，不仅浸湿后容易干，而且不易撕破。此外，为了使抹布能不断保持干净，还用全自动洗衣机洗涤抹布。进货陈列管理也是7—11对员工管理的重要内容之一。当订货商品到达店铺时，有些商品直接上架，有些商品暂时放到店后临时存货间。在此过程中，极容易出现店铺混乱或店堂信道堵塞现象，如果出现这种状况，显然会对店铺有效管理以及满足顾客购物需要方面产生不利的影响。一般的零售店铺在出现这种情况时，会临时增加人员进行商品搬运、陈列，而这样会大大增加人工费，不利于经营者最大程度地降低销售费用；如不增加人员，就只有投入全部店员从事这些活动，而这又可能会影响正常的经营活动。面对这种两难局面，7一11着重通过规范化、程序化的作业，在最短的时间完成各项商品进货活动，同时通过具体细致的陈列规定防止出现取货、商品上架时的混乱。具体看，7—11的店铺指导员每天会对第二天进货商品的搬运、陈列流程进行指导和规划，各店铺依此制成计划表，再将具体的作业要求传给当天工作人员。在商品陈列管理方面，7一ll规定，像糖果这类有绉皱的产品一般放在货架底部的两端，其它商品依商品的性质和重要程度放在货架底部的中间或货架的中端部位，食品摆放在货架的上部。7一11规定，相类似的产品不能摆放在一起，因为这样容易在取货时产生差错。为了从根本上杜绝这种现象，有些店铺还将各类商品中都竖着摆放一个样品，这样销售人员在取货时就能一目了然，也有的在两类商品间摆放一片生菜或绿叶，以示区别。7—11之所以用如此详细的工作规范来约束员工，其根本的思想在于公司认为，作为一个店员，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺经营管理活动，这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常运动，而其它部位不活动，那幺他就不是一个健全的人。7—11在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。例如，7—11招聘临时店员时，非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7—11来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。在这种指导思想下，7一11不仅通过工作计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估，为此，7一11制定了工作检查表。工作检查表中列出了所有的作业项目，每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行。7—11根据各项工作的执行情况，再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。这种检查表通常先由企业总部制定出一份样表，各加盟店根据自己店铺的情况再进行修改，每个人的工作检查表由本人和其它相关人员填写，以下是“友好服务自我检查表”的内容：在柜台时看见顾客进店能大声喊“欢迎光临”在柜台时看见顾客出店能大声喊“非常感谢”在上货、清扫、陈列时看见顾客进店能高喊“欢迎光临”在上货、清扫、陈列时看见顾客出店能高喊“非常感谢”从临时存货间出来，走进销售场时能高喊“欢迎你！”与顾客擦肩而过时能说“欢迎您！”清扫时能经常面对顾客方（门口）清扫时挡住了顾客的道路立即道歉说“对不起”，并立即停止手中的活在验货、上货时由于货物笨重造成信道狭窄时向身旁顾客说“请”，并把地方让开在验货、上货时如果顾客要其中的商品，应立即中断工作，将商品给顾客。其它店员在喊“欢迎光临、非常感谢”时，自己也随声高喊由此可见，7-11的工作检查考核的内容非常细致。在店员行为管理中，还有一项流程规范，就是结算时的待客行为。结算时的待客行为也有检查表，该检查表中规定，顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同时之间不能切切私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预付款，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机里；在顾客购买盒饭和食品时，要问一句“需要加热吗”，必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结账，而有很多顾客等待结账时，要向同事高喊“请给顾客结账”；当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。对顾客的寒喧用语也是7—11员工管理的重要内容。7一11规定的店员用的寒喧用语一般有5种标准形式，除了“欢迎您”和“非常感谢”外，还有“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。除这五句标准寒喧用语外，7一Il在工作台里还列有其它7句对顾客的寒喧用语，只是到目前为止，尚未广泛使用。7—11将5句对顾客的标准寒喧用语贴在墙上，以督促员工按规定规范自己的经营行为和言语，无论店主、老板娘、店员还是临时店员都必须如此。除此之外，7—11还规定，店员在换班离开商店时必须咏唱规定的誓言：今天又是美好的一天，我们满怀着自信和热情，为尊敬的顾客提供最大的满足。面对着店铺，面对着商品，我们怀着深深的爱。不忘奉献的精神，为实现自己的理想而努力工作。7—11发现，5句标准寒喧用语对于流动型顾客或新顾客来讲是足够了，但如果是经常到店铺购物功老顾客；仅这5句用语就显得单薄，而且缺乏人情味。为了解决这个问题，7一11在5句标准用语的基础上，又制定了针对老顾客的“6用语”，这些用语包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”，此外还有“真热呀”、“春天来了”、“樱花马上要开了”、“天气转凉了’、“真是冷呀”等与节气有关的用语。店员在使用这些寒喧语时，必须面带笑容，真正让顾客体会到7—11的温暖和热情。为此，新店员或新店主在开始营业时，必须在店铺指导员的指导下，不断反复地训练，直到满意为止。在7一ll的员工管理中，还有一项支配、规范员工言行的经营理念，这就是人心增值论。该理念认为，世上的东西大多用的时间越长，其价值就越小，对人力资源的运用也是如此；惟有一种东西的价值不会因时间流逝而减少，反而能增值、愈久弥坚，这就是“人心”。所以，7—11有一套培养、维系顾客人心的经营体系。据说，在东京一家7一11店铺中有一个锦囊，当店员面对顾客的提问不知如何回答时，他会说“请稍稍等一会儿”，然后，请教其它同事，如果三四个同事聚在一起，仍不知道如何回答时，就得请教这个锦囊，锦囊里有应答的所有办法。让我们看看锦囊里说的是什幺，锦囊里说“不准向顾客说‘我不知道”，而应该回答“您稍微等一会儿，我去查一查”；如果当时顾客着走，应当说“明天路过本店时，我们将查到的结果告诉您”；或者说“我们马上去查，请将您的联系方法告诉我们行吗”。在接顾客留下的联系方法时，锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接，如此等等。显然，只要店员完全按照这个锦囊去做，就会“得到”无数颗诚挚的心。7一ll的人心增值论里还规定，如果碰到行人问路，店员绝对不能说“不知道”，而应该手持地图亲自到店外，为行人指明道路。此外，碰到老年人进店，要帮助老人拿东西；下雪天，进来小孩，要高喊“小心摔倒”，这些都是7—11人心增值论的重要内容。7-11便利店的网络营销战略分析当今世界经济正以势不可挡的趋势朝着全球市场一体化、商业竞争国际化的方向发展，以互联网、知识经济、高新技术为代表，以满足消费者的需求为核心的新经济迅速发展。新经济的发展要求营销手段必须满足市场发展的新需要，市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要，其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创造顾客满意并获取利润。网络营销是借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体来实现营销目标的一系列市场行为，它的本质是排除或减少障碍，通过网络引导商品或服务从生产者转移到消费者的过程，它是新经济的必然产物。1927年创立于美国德州达拉斯的7-Eleven，初名为南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。到了1964年，推出了当时便利服务的“创举”，将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此，“7-Eleven”传奇性的名字诞生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家门店在东京开业。从此，日本的7-Eleven便进入了高速成长期，当年就开设了15家门店，而与此同时的美国7-Eleven却是处在命运的十字路口，首先是在都市市场开发的失败，接着失去理性的参与投机浪潮，最为关键的是80年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现，使之错误地采取价格折扣的形式仓促应战，结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。作为“儿子”的日本7-Eleven在很短时间内，迅速变得强大起来，1987年生命垂危的美国7-Eleven为了走出困境，将特许契约抵押给租赁公司，1989年又不得不恳请有偿转让夏威夷和加拿大的美国7-Eleven店铺给这个曾经不屑一顾的日本7-Eleven公司。1992年，作为加盟者的日本7-Eleven正式当家作主，完全接手了其总部的一切工作。现在，它业务遍及四大洲二十多个国家及地区，共设立23000多个零售点，每日为接近3000万的顾客服务，稳踞全球最大连锁便利店的宝座。是什幺原因使得日本7-Eleven公司取得如此骄人的成绩呢？其主要原因是7-Eleven能与客户进行电子沟通的e战略的应用：一、迅捷易用的计算机网络20世纪80年代中期7-Eleven已经使用能够监控顾客购买行为的POS系统，取代了老式的现金出纳机。7-Eleven自己开始建立这样一个系统时，硬件设备由NEC公司生产，由于创建这样一套复杂的软件系统是如此困难，最后，它求助于美国软件巨头微软公司，帮助它建立了一个基于Windows的定制系统。1996年该软件安装到大约6.1万台计算机上，这些计算机分散在7-Eleven公司的商店、总部和供应商那里。1998年耗资600亿日元（4.9亿美元）的系统更新工作完成，一条直通微软公司西雅图办公室的专线为新系统提供实时技术支持，软件支持情况处于不间断的监控状况下，如果系统瘫痪就会自动修复，如果发生超过两次瘫痪状况就会及时通知当地的维修企业。若干年后分析，把软件开发交给微软来做，是一个英明之举，因为随着微软在全球PC机上成为必备之品，这使得7-Eleven的网络系统和顾客之间的联系变得轻而易举。7-Eleven的网络平台充分地发挥了它的功能。现在每一家7-Eleven商店都安装了一个卫星接收器，使用卫星接收不仅比使用地面光缆成本更便宜，而且对于郊区商店来说，这是唯一可行的选择，处于地震高发地带的日本，卫星接收器还为商店提供了两套有保障的电话线路，其主机分别在东京和大版。这种能密切联系供应商、商店、员工和银行的内部网络系统，对许多零售企业来说，甚至在互联网技术已经降低了系统建设成本和复杂程度的今天仍然是个梦想，这一新技术系统与日本其它连锁零售商相比有着四大优势。第一，可以监控顾客的需求情况。“我们认为，竞争的本质就是变化。企业要做的不是将商品推销给顾客，而是要让顾客的需求推动企业的发展。”7-Eleven公司信息系统部门总监MakotoUsui如是说。第二，7-Eleven公司可以使用销售数据和软件改善企业的质量控制、产品定价和产品开发等工作。有了这个系统，7-Eleven公司可以一天三次收集所有商店的销售信息，并在20分钟内分析完毕。这就使7-Eleven公司更快分辨出哪些商品或包装吸引顾客。“7-Eleven的销售和产品开发的能力是令人生畏的。它感受新趋势并研制出高质量产品的能力远远高出其它的制造商。”现在7-Eleven公司正利用这些技能来增加有更高利润的自有品牌产品的开发。第三，通过新系统可以帮助预测每年的市场趋势。顾客越来越善变，产品生命周期普遍缩短成为新的发展潮流。盒装午饭、饭团和三明治几乎构成了一家便利店一日销售额的一半曾是一种普遍的现象，但这种潮流持续的时间却非常短。7-Eleven公司宣称它可以与潮流保持同步的部分原因在于它一直关心天气的变化。来自数百个私人气象中心报告，每天5次到达所有的商店，每一个中心覆盖20公里半径内的地区，这在日本是非常有用的，因为相距40公里远的小镇，气温能够相差5度。每份报告都会将今天与昨天的气温进行比较。第四，7-Eleven公司的电子投资提高了公司供应链的效率。订单流动加快了，早上10点钟订货，下午4点取货，订单的电子处理过程不超过7分钟。这些货物被送往专为7-Eleven公司服务的230家配送中心。运货的卡车司机都携带着有条形码的卡片，当他们到达运货点就可以将卡放在商店的计算机扫描。如果某位司机总是迟到，调度员就会考察其行走的路线或者增加其它的卡车以减轻其运载数量，同样，7-Eleven公司还帮助供应商和制造商控制他们的补货。7-Eleven不满足于这套基于企业网技术的系统，基于互联网技术的发展计划已在进行中，它正计划安装一个Ariba日本公司提供的电子商务软件用来进行办公用品等的大宗采购，以降低费用。这方面它已尝到甜头，过去10年中7-Eleven致力于成为一家“无纸”公司，现在每年减少700亿日元的管理费用，互联网技术的应用将使公司能节省更多。此外，在其庞大的连锁便利店基础上，7-Eleven要把自己变成在线交易的支付点和提货点。E-shop!books(一家在售书公司)的许多顾客就选择在7-Eleven提货和支付。这此应用还帮助吸引了客流，使得7-Eleven平均每天的销售是对手的1.5倍。二、利用切合实际的支付方式，不断扩展自己的业务范围1987年安装了条形码识别系统后，7-Eleven公司把它的商店变成了支付公用品（水、电、煤气等）账单的地方。差不多15年后，这一改变（只需要在软件系统方面增加很少的投资）使7-Eleven公司在这个巨大的市场上占有3%的份额，而在这个市场的竞争对手中包括银行和邮局。现在，公司正通过将商店改造为网络购买、取货点付账来增加其客流量。在一个消费者对互联网上使用信用卡心存疑虑、更愿意在商店支付现金的国家来说，这是一个聪明的举动。确实，就像7-Eleven公司所说，大约75%的网上购物者，是从现实的由砖瓦构成的商店里提货付款的。7-Eleven商店每日销售额大约比它最大的竞争对手要高出50%。它的网站7D在2001年七月开通，网站的合作企业有另外七家，其中包括NEC公司和Nomura研究所，该网站提供范围极为广泛的商品和服务，包括书籍、CD、音乐会门票和旅游服务。7-Eleven南中国区总经理马世豪先生在总结这方面的管理经验时也谈到：在广州，7-Eleven成为首家设立“好易”自助缴费终端的24小时零售店铺，该终端除了提供缴纳各种费用的功能以外，还可以为顾客购买保险及订购机票。而在深圳，7-Eleven则通过一系列的市场调查，发现深圳顾客比较喜欢以现金缴费付手机话费，鉴于此，7-Eleven开辟另类缴费途径，积极在深圳拓展手机现金缴费服务平台，成为首家24小时“实时”代收中国移动话费的零售网络。顾客只需到深圳全线7-Eleven分店的收银台前说出所需缴费的电话号码，付款后即完成整个缴费手续。为满足广大网民的需要，7-Eleven利用现在的账单缴费服务平台，扩大了应用范围，为网站提供“e-currency”网点预付服务。而首个利用这项服务的是拥有庞大浏览量和注册会员的新浪网（）。新浪网自去年推出网上收费平台“SinaPlay（新浪乐元）”后，广受网民欢迎，注册用户不断提升，为使这项服务更为普及，新浪网透过7-Eleven的零售网络，整合这项崭新的网点预付服务，让用户更容易购买到“SinaPlay新浪乐元”；与商务网上书店CP1897.com合作中学教科书订购及提取服务，目的主要为家长及中学生提供一站式书店的购物便利；与吉仕科技组成策略联盟，为7-Eleven提供全新冲晒及数码影像服务。近年来，7-Eleven根据顾客要求，不断补充服务内容，更利用7-Eleven店铺网络之便，扩展八大项24小时便民服务，包括：1、电讯有关服务：包括各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等；2、互联网相关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；3、票务服务：包括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门票，以及泊车卡等；4、代收报名服务：代办各类培训的报名手续；5、订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等；6、送货上门服务：根据不同区域的顾客需要，提供送货上门服务；7、传统便民服务：出售邮票、复印、传真等；8、除了利用店铺网络优势之外，7-Eleven还利用柜台处理交易的特点，成为首家在市场提供另类缴费途径的网络，发展缴费服务。三、集中化的物流管理典型的7-Eleven便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。第一，设立区域配送中心为了保证有效率地供应商品，日本7-Eleven不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了这种配送系统的低效率。7-Eleven在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-Eleven通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。7-Eleven按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其它地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-Eleven逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-Eleven通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。第二，量身定造的物流体系经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-Eleven主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-Eleven的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。例如，在日本，7-Eleven的点心配送都是由批发商A公司承担，起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-Eleven从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员，但随着7-Eleven的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650~700之间。每天早上，8点至10点半从生产企业进货，所要进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定供货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。设置配送流程以分钟计算：从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟；从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）；货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店；最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时；也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。从每辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每辆车配送商品金额为75万日元，装载率能稳定达到80%。配送中心每月平均商品供应为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万元的商品。货车运行费用每天为2.4万日元，相当于供应额的3.2%，于成本目标管理值3.0%-3.5%范围之内，为7-Eleven压缩了大量的物流成本。现在，7-Eleven已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时，另对追加商品进行配送。使7-Eleven及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其它便利店的经营优化，通过其集中化的物流管理系统，成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。以信息为中心管理商品是7-Eleven公司最为自豪的一点。早在1978年，7-Eleven就开始了信息系统的建设，此后历经4次信息系统的再建，目前，7-Eleven已发展为日本零售业信息化、自动化程度最高的企业。通过其发达的信息系统，借助于卫星通讯，7-Eleven可以对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且能分时段对商品进行管理．真正做到了单品管理。也正因为如此，7-Eleven的物流效率非常高，它不仅拥有庞大的物流配送系统，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作为行之有效的经营方式和策略被世界所接受。网络经济的破灭使得企业对网络营销的理解更为切合实际，互联网有着其独特的优势和特点，强大的通信能力和交互式信息传播有利于企业便于市场调研，有助于企业实现售前、售中、售后全程营销，同时在经营管理中尽可能地降低商品在从生产到销售的整个供应链上所占用的成本和费用比例，缩短运作周期；然而，互联网也有它的缺点，开放式结构能带来巨大的信息量，但同时也影响着网络安全，尤其是电子支付系统，在大多数人没有接受电子货币之前，利用柜台交易是一个非常切实可行的方法；同时，利用网络而建立起来的物流体系是非常高效的，特别是连锁商业，物流在它的地位相当于人体中的血液系统。综上所述，日本7-Eleven公司的“鼠标”加“水泥”的网络营销模式，把网络与传统营销方式相整合，把从生产什幺销售什幺转变为顾客需要什幺就生产什幺的观念，把顾客的需求导向具体为以信息为中心的管理经营模式，在高技术的基础上建立企业的信息化网络营销战略，在瞬息万变的市场竞争中牢牢把握新潮流变换趋势来赢得市场，至今立于不败之地，对于试图在中国加入WTO之后进入中国市场的外国连锁商，或是对于中国本土的连锁商，都具有非常重要的启发和借鉴意义。（作者童云）变化的陈列--从7-11谈商品的陈列世界著名的连锁便利公司7-11的店铺一般的营业面积为100平米，店铺内的商品品种一般为3000多种，每3天就要更换15-18种商品，每天的客流量有1000多人，因此商品的陈列管理十分重要。曾经就有这样一个趣事：一位女高中生在7-11的店铺中打工，由于粗心大意，在进行酸奶订货是多大了一个零，使原本每天清晨只需3瓶酸奶变成了30瓶。按规矩应由那位女高中生自己承担损失--意味着他一周的打工收入将付之东流，这就逼着他只能想方设法地争取将这些酸奶赶快卖出去。冥思苦想的高中生灵机一动，把装酸奶的冷饮柜移到盒饭销售柜旁边，并制作了一个POP，写上“酸奶有助于健康“。令他喜出望外的是，第二天早晨，30瓶酸奶不仅全部销售一空，而且出现了断货。谁也没有想到这个小女孩的戏剧性的实践带来了7-11的新的销售增长点。从此，在7-11店铺中酸奶的冷藏柜便同盒饭销售柜摆在了一起。由此可见，商品陈列对于商品销售的促进作用是十分明显的。7-11在具体的做法上是每周都要一本至少50多页的陈列建议彩图，内容包括新商品的摆放，招贴画的设计，设置等，这些使各店铺的商品陈列水平都有了很大的提高。除此之外，7-11还在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式，参加这种展示会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这个展示会揭示了7-11半年内的商品陈列和发展战略。另外，7-11还按月，周对商品陈列进行指导，比如，圣诞节来临之际，圣诞商品如何陈列，店铺如何装修等都是在总部指导下进行的。从上述的有关7-11的一些介绍中，我们可以了解到国际大型连锁超市对于商品陈列的管理方法。同时，我们也应当看到:目前我们自己的门店对于商品陈列的管理还有什幺不足。一些刚入超市这一行业的人大都已经知道超市的一些基本的商品陈列的方法，诸如：商品的突出陈列，商品的关联陈列，比较性陈列，随机性陈列等等。但是这些陈列的方法的运用是变化的，就如同商业的发展一样，一直在随着社会和人们生活水平的发展而在不断地变化。例如：以前比较性陈列是将相同商品依照不同的规格或不同的数量予以分类，然后陈列在一起，供顾客选择。同一品牌的单听饮料和单打装的饮料的价格比较或是250ML和500ML的同品牌矿泉水的比较陈列，从而鼓励顾客购买大包装的商品。但是现在，在很多卖场就有将不同品牌的相同或相似的商品陈列在一起，如：同是500ML的矿泉水都在进行促销，就将这两个品牌的商品陈列在一起，从而引起供货商之间的价格竞争和促销竞争，商家可以坐享渔翁之利，同时又把门店的销售带入了良性的竞争状态。商品的陈列是随着时间和季节等外部的变化而变化，一成不变的商品陈列就如同是一潭死水。“流水不腐，枢户不蠹“，商品的陈列的方法是在不停的摸索和繁衍的，不同的门店间的相同商品的陈列也各有不同。商品的陈列的变化应符合以下几方面：1商品的陈列要符合门店的整体形象和感观；2商品的陈列要符合门店的促销策略；3商品的陈列要适应季节的变化；4商品的陈列要便于顾客选购；5商品的陈列要美观大方，富有艺术感。变化的商品陈列是为门店能够取得良好的销售业绩的途径之一，它会为门店的日常经营带来活力，同时检查一项商品陈列的变化的成功与否的唯一标准也将是商品的销售业绩。由此也可以看出商品陈列的重要性，好的商品陈列就好象是一个懂得修饰女孩会吸引人的目光，良好的商品陈列同样能够使门店富有魅力，吸引众多的顾客的目光。台湾地区“7—11”便利店经验7—11”便利店总结出台湾地区的特许经营的经验如下：1．商品与行销（1）强化商品开发，提升商品竞争力。1997年“7—11”便利店引进新品2729项，并淘汰309项销售状况不佳的旧商品，籍此建立消费者对公司的好印象。（2）开发自有品牌，创造了不少消费者喜爱、其它连锁企业仿效的自创商品。日前自创商品有一百多项，可籍此减轻同类货品的比价程度、增加消费者的选择性、差异化，并建立起专属的市场信誉。（3）商品本土化：不卖汉堡而卖黑蛋（茶叶蛋）。（4）以顾客为导向：应消费者的需求，开发特殊商品。（如重量杯、思乐冰、热狗大亨、微波快餐、关东煮、御饭团等）并提供便利性服务。此外，还销售B.B.CALL通讯商品；代理财险，结合财险公司推出以家庭财产为投保对象的综合财险；积极推动代收、宅配业务。（5）强调区域行销与单店行销：适应商圈特性而调整商品结构，并与当地社区活动结合。（6）国际采购与大量采购：可降低成本与售价，如“7—11”club冰川水。（7）明确的食品存贮政策，结合供货、物流厂商进行产品研发，创造差异性产品。（8）积极建立结盟关系，包括共同开发新商品（如快餐、鲜食等），联合行销（如与著名游乐区合作代售入场券）等，可营造话题，增加店面的活性化，降低经营成本与风险等，达到事半功倍的效果。2．物流配送系统的整合（1）成立专业物流公司：作业标准化、提升配送品质、强化作业效率。“7—11”有近八成的商品通过8家协作物流中心配送，且依地区、温层的不同而统一规划，提升专业化配送的效益；（２）温层精耕管理：实施同温层共同配送，推展定时配送管理，建立QU资料库，共同采购、集中研发；（3）物流配送频繁，可有效降低门市库存，提高商品新鲜度；（4）为适应未来的需要，积极筹划地区性小型模型物流中心（modelDC）及低温物流中心，未来可望进一步提高专业化配送效率；（5）创造伙伴关系：筛选长期合作伙伴、建立合理利润评估系统；（6）效率化的物流：为降低物流成本，成立专业物流公司；（7）作业标准化、提升配送品质、强化作业效率，同时减少交通流量、空气污染，对厂商、零售商、消费大众均有益处。3．加盟推展（1）加盟制度顺势推展的优点在于：A．低风险及合理获利的创业机会；B．加盟主“经营自己的事业”，因此经营成本可有效控制；C．分店独立管理，总部专心技术支持，连锁体系发展迅速。（2）“7—11”便利店对于加盟主的评选相当严谨，需经八方访谈与面试，之后，希望在与加盟主利益共享、风险均担的基础上，建立起长期的合作伙伴关系。同时辅以完整的教育训练与经营辅导支持，使得加盟店能维持有直营店相同的整体服务品质。（３）累计长期的产业知识，建立起完整的经营辅导体系，派有专责区顾问经常到店辅导，提供充分的知识、技术支持及经验交流的机会。另外还定期发行加盟事务联络单、设立加盟咨询专线等，以强化总部与加盟主之间的沟通渠道。有关加盟事务的规章制度相当完整，如沟通系统、年度满意度调查、训练制度、激励制度等，且定期检视，使得加盟系统得以顺利运作，以提供给社会人士内部员工创业机会。4．改良管理系统（1）完善人事培育计划与训练体系：自新进人员的职前训练，乃至中高级主管的特训，针对不同阶段人员的职能需求，公司设计有关训练课程，并订有派外训练办法，两相配合；（2）经营知识手册化、系统化、电脑化：建立门市及后勤的SOP（标准作业程序）；（3）全面启用人力资源系统电脑化作业，强化人员的选、训、晋用等作业，有助于整体人力资源的掌握、运用与规划；全面导入工程保修制度，可将单一门市的设备故障风险分散，尤其对加盟店而言，可减少加盟主的预期外支出，使加盟主能更安心地经营门市。另外设立呼叫中心，提高效率。5．弹性组织，精简人力（1）定期检视组织运作效能及人员生产力，全面提升经营管理效益。（2）加速国际化、多元化专业人才的培训。香港地区“7—11”便利店经营制度经验“7—11”是一间邻居便利店，其特色在方便快捷，全年三百六十五日，每星期七天，每日二十四小时不停营业。在这里顾客可以很快捷地买到所需要的东西，无论是杂品、糖果小食，甚至是即买即食的微波炉快餐食品，或人尽皆知的清凉饮品思乐凉均可随时买到。在1992年底香港“7—11”便利店数目已超过二百八十间。“7—11”提供一个经营便利店的完善系统，其中包括训练、辅导、簿记、会计、贷款、广告及市场推广等，这里概述一下“7—11”店的结构。1．物业部“7—11”挑选铺位时非常严谨，采用现代化资料搜集方法，这些资料包括该区人口密度，附近行人流量，居民出入是否方便和附近一带的竞争性。资料经过分析后如果满意的话，便可购买或租铺，装修妥当后才交予特许经营商负责。２．器材设置店内所有器材包括冷气机、大冻房、货架、收银机及冷冻柜等均在租借之列，维修保养则由特许经营商负责。３．货品方面一间装修妥当、货品齐备的“7—11”便利店交予特许经营商后，一切订货及上货需由特许经营商负责，“7—11”更为特许经营商提供一批信誉、服务俱佳的供应商。各特许经营商享有供应货品的折扣及年终回扣。４．广告“7—11”经常利用香港各种媒体作宣传，这为特许经营商带来更多生意。特许经营商也可另登广告，但须成功地完成店务训练课程，其中包括在店内实习训练及课室外训练课程。从中，特许经营商可以学到各种管理技巧及如何成功地经营一间“7—11”便利店。５．雇员虽然大部分“7—11”特许经营店多由家人合作经营，但也需要雇请一些全职或兼职员工，一切员工训练及薪金须由经营商负责。“7—11”根据特许经营商所提供的雇员薪金资料，每月以支票或自动转帐方式发薪金。６．簿记“7—11”为特许经营商所经营的店面做会计笔记记录，经营商只需把每天营业所得现金存入指定帐户，特许经营商授权“7—11”代支一切店务开支及支付供应商贷款。７．投资经营一间“7—11”便利店，特许经营商需要付出一笔存货押金、手续费及其它牌照费用。但正确的数目要视其所选店铺而定，对一合格的申请人，“7—11”可能考虑贷款支持。每一位特许经营商须缴付经营权费，而实际经营权费则视所选择的店铺而定。特许经营商所赚利润的高低取决于以下因素：（1）管理才能；（２）雇佣及员工能力；（３）防止雇员或顾客偷窃货物的能力；（４）控制存货的能力；（５）推销能力；（６）建立良好的顾客关系的能力；（７）店铺清洁程度。８．利润“7—11”加盟经营商应提供所属店铺的营业记录。利润方面，“7—11”占的毛利比例其实是特许经营商向“7—11”交付店租、器材、广告、市场推广、簿记、50%电费及长期顾问服务费用的63%。