水利多种经营发展战略

水利多种经营发展战略研究简介：我国加入WTO后，研究水利多种经营发展战略，构建水利水电开发投资公司，如何可建立有偿投入，滚动发展机制是关系到水利事业进一步发展的重大课题。本文针对文山县水利水电开发投资有限公司（以下简称投资公司）在水利改革中遇到的困惑——公司如何持续健康发展；通过运用迈克尔·波特模型和SWOT分析表研究编制公司发展战略规划；分析得出公司发展战略为：一是水利水电资源的开发采用战略联盟战略；二是供水产业采用对内扩战略；三是绿色产业开发采用对外扩张和战略联盟混合战略；四是水利企业不但要抓生产经营还要学会资本运营两条腿束推动水利快速发展。此外，笔者通过个案分析研究，针对水利产业政策提出四点启示：一是正确认识水利水电企业的行为目标；二是正确认识水利中公益和经营性投资划分，拓宽水利融资渠道；三是强化水商品意识，实现水电良性发展；四是水利须从传统水利向现代水利转变关键字：水利水电发展对策研究1绪论1.1问题的背景水利是农业的命脉，是国民经济和社会发展的基础设施和产业，由于经济发展水平和体制的限制和影响，至今水利产业没有形成良性运行机制，其表现为：投资依赖财政和群众投劳，资产经营管理机制不健全，重建设轻管理，重社会效益轻经济效益，重投入轻产出三重三轻的问题，影响了水利产业的自身壮大，最终直接制约了经济、社会的可持续发展。文山县水利水电部门直接管理的水利水电工程有30件，其中，水库共有6件，总库容826万m3，灌溉面积1.68万亩；引水工程4件，引水流量12.49m3／S，引水总量6116万m3；提水工程3件，提水量188万m3，提水装机800kw，灌溉面积0.51万亩；电站5座，总装机3690kw，35kv变电站5座，变电容量10000kvA；水厂7个，供水人口32500人，年供水量54万m3。公司由于受“三重三轻”的问题影响，水利经营管理未能形成良性运行的机制，工程老化失修或报废，管理单位员工工资都难保证，无法提取折旧和大修资金。为改变这种状况，1993年8月成立文山县水电局电力公司，1999年电力公司改制加入文山电力股份有限公司，文山县水电部门持有股权800万元，同年3月，文山县人民政府以文政发[1999]16号，委托文山县水电局监管水利水电资产的要求，对全县水利水电资产进行评估，由文山县水利水电局和云南省城乡供水公司共同发起组建了文山县水利水电开发投资有限公司，公司成立后取代了原事业单位企业管理的体制，在当时是云南省县级水电主管部门组建开发投资公司首家改革尝试。投资公司属国有控股有限责任公司，注册资金2668万元。公司统一管理全县水利水电行业，经营目标是实现水利水电工程保值增值和良性运转。笔者通过对公司发展对策的探讨，使公司在激烈市场竞争中能实现健康、快速的发展，同时希望本文的分析和结果对水利水电行业深化改革，加快发展提供一点启迪。1986—2000年水利水电资产、负债总额、折旧、收入、利润及水利收支情况分析详见图1-2所示。其中，1999年至2001年成立投资公司后经营业绩详见表1示。图11986-2000年水利水电资产总额负债曲线注：1、1992年前未提折旧，负债为零。2、从1993年至1998年，成立的文山县水电局所属电力公司统一管理全县电力生产。电力负债从93年96万元，到98年1480万元，同期总资产达到3222万元，资产负债率45.9%。3、1999年初，县电力公司加入文山电力股份有限公司，资产、负债同时移交。开发投资公司持有电力股份公司股权800万元。4、以上资料来源于文山县水利水电统计报表和文山县水利电力志。图21986—2000年水利收支曲线注：1、在各年支出中，未提取工程折旧。在86-88年中收入比支出高的原因是大力开展多种经营的结果。2、以上资料来源于文山县水利水电统计报表和文山县水利电力志。1.2改革过程面临的困惑投资公司综合改革方案是根据张俊杰教授讲授的《企业改革理论与实践》课程内容来设计的。目前已完成公司改革方案的设计，方案付诸实施，完成了分配制度组织结构、现场管理和剥离车队及检修队等工作，其改革方案如下：一是产权制度改革。改革方案拟经营者持大股，占63.34%，职工持股会占4.18%，国有股占32.48%。按国家政策国有股逐步退出。到一定阶段，国有股再买贷配送给经营者，最终国有股全部退出。二是组织结构改革。逐步按《公司法》规范运作。公司在总经理下只设三部（人力资源部、资产财务部、计划发展部）六公司（乡镇自来水、农灌、物资供应安装、工程、绿色产业开发及对外投资公司）。公司另设总经理助理、人事总监、财务总监和外聘专家组协助总经理工作，由总经理提名，董事会聘、解。三是分配制度改革。实行岗效薪级工资取代行政事业单位原级别工资制。以劳动责任、劳动技能为主，一岗多薪，设计8档17个等级，工资水平拉开1-5.3倍。四是用工制度改革。实行职务与资格双轨制，取消副职管理岗位，建立单职制的管理体系，管理岗位全部实行内部竞争上岗。五是财务管理制度改革。实行“集中管理，一级核算”的管理体制。各下属公司财务人员由资产财务部管理，行政关系在基层公司。资金实行集中管理，对基层公司根据工作性质实行报帐式或报表式管理。六是人力资源开发与管理的思路是更新用人观念，从“用人干工作”变为“用工作培养出人才来”。(1)建立一套人才培养、选拔、使用的新路子、新方法、按实绩、论德才、讲民主的机制。从德、能、勤、廉、绩五个方面全面考核、选拔、使用人才。坚持“不唯年龄看实绩，不唯文凭看水平，不重学历看贡献，不看唱功看做功”的原则。尽管公司的改革与《公司法》建立规范的现代企业制度、规范的法人治理结构和权力制衡机制要求有差距，但公司毕竟已经迈出艰难的第一步。著名经济学家吴敬琏指出：“改革，我们正在过大关”。(2)公司这艘在市场经济大海中航行的轮船，下一步继续驶向何方？公司发展又如何推进？这是公司在改革进程面临的新的疑惑。1.3解决困惑的出路中国改革开放总设计师邓小平先生在1992年南方谈话中指出：“发展才是硬道理。这个问题要搞清楚。如果分析不当，造成误解，就会变得谨小慎微，不敢解放思想，不敢放开手脚，结果是丧失时机，犹如逆水行舟，不进则退”。(3)小平理论的点拨、指引，笔者茅塞顿开：发展确是硬道理。“有一点是肯定的，那就是中国一定要发展，改革开放一定要继续，生产力要以适当的速度持续增长，人民生活要在生产发展基础上一步步改善”。(4)从迈开步子搞改革求进取到研究发展战略、确立发展战略目标、编制公司五年发展战略框架图发展确是顺理成章、水到渠成之事。注：(1)张声雄编著(2001)，学习型组织的创建。上海：上海科学普及出版社。(2)吴敬琏著(2001)，改革：我们正在过大关。生活·读书·新知三联书店。(3)、(4)邓小平(1993)，邓小平文选。北京：人民出版社，第三卷第377、372页。2编制五年发展战略框架的理论依据战略是事关全局，事关未来，与内外环境相联系的总体谋划，或者说战略是泛指重大的、带全局性的、规模性或决定全局的谋划。为使开发投资公司在未来竞争中立于不败之地，能有长足健康发展，必须“站在明天看今天，站在国外看国内，站在省外看省内，站在市场看企业”(1)来编制公司发展战略规划。现用迈克尔·波特模型和SWOT表分别分析如下。2.1用波特模型分析（详见图3示）(2)图3迈克尔·波特模型“一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力——进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争——反映的事实是：一个产业的竞争大大超越了现有参与者的范围。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。”(3)开发投资公司主要从事的产业有水利水电产业、绿色产业和服务业。水利水电是主业，属具有垄断性质的行业；绿色产业和服务业属于完全竞争行业。公司下设有乡镇自来水、农灌、绿色产业开发、工程和物资供应安装等5个二级公司。根据迈克尔·波特模型，对5个竞争作用力进行分析。根据图3迈克尔·波特模型对产业作用力的分析，公司当务之急就是辨明自己的产业所具备的强项与弱项。公司强项有绿色产业开发，该行业社会需求大，附加值高，有发展前景；其次是供水，特别是城镇工业、生活用水市场，附加值稳定。随着经济社会的快速发展，供水已成为重要的必备资源，虽然目前农业灌溉效益不太好，但是行业发展前景乐观，是一种繁荣的产业。公司弱项主要是服务产业，就是工程建设和物资供应安装业。该行业虽然竞争激烈，但也有一定优势：一是有一定技术优势；二是国家对水利投入增加，特别是西部开发项目多，加之自身需要开发建设项目也不少，如能在近期提高施工质量和服务质量，通过流程再造降低成本，再者树立企业形象，建立自己的品牌，笔者以为也是有希望的。综上所述，投资公司可采用目标集聚战略差别化战略和低成本最低战略。(4)2.2用SWOT表分析(5)图4SWOT分析图注：(1)陈志云(2001)，战略管理。讲义，第2页。(2)(美)迈克尔·波特(1999)，竞争战略。华夏出版社，第3页。(3)、(4)（美）迈克尔·波特(1999)，竞争战略。华夏出版社，第一篇第2-5页、第37页。(5)陈志云(2000)，营销管理。讲义，第5页。3公司五年发展战略规划框架3.1编制规划的指导思想企业经营者更应关注的是企业的战略定位，企业的产业、产品结构、企业的股本、资本结构以及企业的组织结构，”(1)体制创新、机制创新，建立现代水电企业运营机制，最大限度提高公司的经济效益及社会效益、生态效益，更好地为县域经济和社会发展服务。3.2编制规划的基本原则（1）全局性。战略规划必须以公司全局为对象。（2）长远性，即前瞻性。战略规划着眼于未来，对较长时期内公司如何生存和发展进行通盘筹划。（3）关键性。它是指对公司总体目标的实现起决定性作用的因素。（4）权变性。要求公司经营者根据实际情况的变化，变换策略，调整计划，修正战略，把战略贯彻于现实行动之中，以不断适应未来的多变性。3.3公司内外环境分析人类进入21世纪，世界正面临三大变化：信息社会的到来、高科技迅猛发展和全球市场一体化的形成。3.4发展战略规划目标目标、价值观和使命感三个要素组成共同愿景。“‘共同愿景’不是一个想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然后一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。”(2)3.4.1发展目标（1）建立现代企业制度，创建公司文化，生产率水平达到国内水利水电企业先进水平。（2）初步完成公司重组再造，实现管理创新、机制创新，建立以人为中心的管理思想，减少职能部门，提高员工综合素质，实现公司全员自主管理。（3）合理开发利用水资源，利用率由目前的40%提高到50％左右。（4）加大对外投资和企业购并力度，实现多元化经营的目标。（5）工程施工资质达到2级，加快拓宽国内外市场，力争打入东南亚地区，参与国际竞争。（6）建立公司核心层，使公司与核心层成为盟约关系，(3)实现期股股权分配激励与买贷相结合的约束机制。（7）加大绿色产业的开发力度，提高产品附加值，绿色产业总收入及利润争取超过主业。3.4.2经营目标（1）2005年《规划》达标时实现产值2330.78万元，即资本运营收益516.04万元（其中对外投资收益370.11万元，绿色产业收益145.93万元）；水费收入314.74万元（其中乡镇供水174.74万元，农灌供水140万元）；完成工程施工产值1500万元。（2）到2005年公司股本收益率达到12.27％。提取折旧83.18万元，实现净利润457.79万元。税金59.92万元。3.5生产经营3.5.1供水产业（1）乡镇供水服务于用户，定位于市场。乡镇供水市场的开拓与占领是开发投资公司在“十五”期间新的经济增长点。5年内计划将老回龙、秉烈等5个乡镇供水市场进行归口管理，并将供水扩大到文山县较大村寨。乡镇供水量年递增15％，5年后达87.37万m3，年实现收入174.37万元。（2）农业供水经过5年的建设和实施管理体制改革，灌溉面积达3.5万亩，年完成收入140万元。3.5.2服务扩张一是扩张计划。在“十五”计划期内，建设公司所承建的工程规模将由小型项目扩展到能承接中、小型项目施工；施工地域立足文山，瞄准周边地州及越南市场；业务范围：水利水电工程专业承揽施工。二是发展规模。工程公司将努力提高企业的综合施工能力和竞争力，一方面采用联营方式解决土石方机械、运输机械和吊装设备；另一方面强化员工业务素质和管理水平的培训，建成一支技术力量雄厚、多功能的施工队伍；争取施工资质由4级升至2级。工程公司目前年施工产值700万元以上，到2005年完成1500万元产值，实现毛利300万元，税金48.6万元。3.6资本运营企业是以盈利和讲求经营贡献的经济实体。公司的成长，主要通过两条途径来实现。一是通过向社会提供商品水和服务，即生产经营来实现；二是通过资本运营。两者的目的都是为了增加企业的盈利，并能迅速扩大公司的竞争实力。随着市场经济的发展，资本运营正成为企业重要的经营方式。因此，公司在扩大投资规模自我发展的前提下，还须瞄准市场，积极参与对外投资或者收购、兼并具有一定实力、总体方向与投资公司战略发展目标基本一致的企业，通过资本运作，以达到公司能迅速壮大成为市场竞争主体的目的。3.6.1对外投资（1）控股云南文山暮底河水库开发有限公司（股本8540万元，出资2936万元）。（2）参股云南文山盘龙河流域水电开发有限公司（股本13290万元，参股1779万元）。（3）参股马鹿塘电站开发有限公司（股本3亿元，参股600万元）。3.6.2企业购并购并是企业实现多元化战略的一种常用方法。企业购并是指一企业通过购买另一企业全部或部分资产或产权，通过注入资金，采用先进管理方法，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。（1）控股文山明珠生物开发有限公司（股本410万元，股本210万元）。（2）控股文山康正种鸡场3.6.3绿色产业开发组建中外合资绿色产业开发经营实体的设想。合资是实现多元化战略的有效途径，也是一种普遍采用的企业发展战略形式。为使投资公司能进入国际市场，参与国际市场竞争，提高公司知名度，利用自身的区域优势——驰名中外的中国文山三七基地和投资公司的内部资源优势，积极与中外知名企业联合创办生产高附加值商品的绿色产业开发经济实体，扩大公司的经营范围，增加公司经济效益，增强公司市场竞争能力，这不失为一大良策。（1）薄竹山矿泉水开发（项目投资350万元，其中流动资金100万元）。（2）种养殖基地开发（详见表4）绿色产业开发市场前景较好，薄竹山矿泉水、种养业、生态旅游业和新产品等项目开发后，共需投资1298.72万元，投资公司可年增产值2718.78万元，实现利润427万元左右，并为当地农业产业结构调整、农民增收和财政增收作出贡献，经济效益、社会效益和生态效益比较显著。注：(1)朱志砺(2001)，应对企业战略迷失。智囊，第1期。(2)（美）彼得·圣吉[郭进隆译](1999)，第五项修炼。上海：上海三联书店出版，第237页。(3)张俊杰(1999)，企业再造。致富之路，第2期第16页。4结论4.1研究的贡献依据水利水电产业近内外环境变化，以及投资公司内部环境强项与弱势来分析研究发展战略。详见图4所示。根据公司面临的机遇与威胁和公司发展优势与劣势用SWTO表分析出公司优势机会策略、优势威胁策略、劣势机会策略和劣势威胁策略。通过对公司策略整理分析得出公司发展战略如下：一是水电资源开发采用战略联盟战略。该战略最大好处是充分利用资源优势，吸引法人实体共同参与水、电资源的开发，解决开发资金渠道单一和不足的困难。二是供水行业采用内部扩张战略。因为供水市场有潜力可进一步扩大发展，特别是城镇供水市场发展潜力大，公司将扩大城镇供水规模，并把市场扩展到全县较大村寨，提高供水水质和服务质量。其次，在文山县城和大的乡镇，公司开发的矿泉水采用新技术直接供水到户，解决城镇居民饮用水，提前进入并占领该市场。三是绿色产业开发采用对外扩张和战略联盟两种战略。采用自己开发，同科研单位联合开发相结合，做到各种资源和优势互补共同发展。四是，借鉴国内外企业的成功经验，公司发展除以生产经营为中心外，同时充分运用资本运营第二条腿来推动公司快速发展步伐。4.2研究几点启示笔者祈求通过对文山县水利水电开发投资公司改革、发展，特别是发展战略框架的个案剖析研究，可能为云南省乃至全国县级水利水电主管部门、水利企业按照水利产业化要求，深化改革、加快发展提供一点有益的启迪。第一，正确认识水利水电企业的行为目标。1996年，江泽民主席在视察黄河小浪底水利枢纽工程时指出，“水利不单纯是工程建设，也要搞经营管理，也要进入市场搞社会主义市场经济，要建立机制，良性循环。”(1)笔者以为，水利产业追求的行为目标应该是人水协调，以水促发展，水利在保障经济发展，提高人民生活水平的同时，要更加注重处理人水关系，达到人与自然和谐相处。水利在重视社会效益、生态效益的同时，水利水电企业自身经济效益应得到合理的保证。不然，皮之不存，毛将焉附。只有水利企业实现了良性循环，水利的社会效益、生态效益才可能有基础保证。第二，正确认识水利中公益性和经营性投资划分，拓宽发展水利融资渠道。怎样做到多渠道解决水利工程尤其是介乎公益性与经营性为主之间的项目的资金问题呢？笔者以为许多综合效益的水利工程要积极鼓励企业、个人和外资多渠道、多层次来筹集建设资金，做到政府让利给企业，企业积极参与水利基础设施建设。一是科学合理测算出该水利项目的经济效益和社会效益、生态效益，其中经济效益按生产经营企业的核算办法，成本中包含折旧、大修理费、贷款利息、各种生产成本，最后计算出项目可得的净利。二是根据项目产业效益情况，由项目建设单位同有意