集团项目管理手册

中铁建工集团有限公司项目管理手册（试行）前 言股份公司全面推行工程项目精细化管理以来，相继出台了《中国中铁股份有限公部定员定编、管理费用标准》等文件，同时大力推进职业项目经理队伍建设，全面推广成本管理信息系统和物资采购电子商务平台的应用，为集团公司深入推进工程项目精细化管理提供了重要依据。围绕股份公司精细化管理办法及相关规定，结合建工集团产品特点和实际情况，集团公司成立编写组，历时近一个月，编制了《中铁建工集团项目管理手册（试行（以下简称手册。全面推行工程项目精细化管理，是对工程项目管理的一次重大改革创新，是对现编制手册的根本目的，就是为了进一步推动、落实项目精细化管理，从而实现工程项目的集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖管理；就是要坚持以“成本管理”为核心，以“过程管控”为主线，以“效益最大化”为原则，加强企业法人对项目的管控，强化企业和项目的管理职责，使精细化管理延伸到项目投标报价、生产组织、流程管控、成本核算、变更索赔、竣工结算、项目总结评价等各个环节，覆盖到安全质量管理、施工进度管理、工程技术管理、合同管理、工程经济管理、协作队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，最终实现更高的管理效率和更大的经济效益。本手册适用于集团公司和各分、子公司所有的工程项目，并强制执行。集团现行的各类管理办法、制度文件等，与本手册不一致的，以手册为准进一步修改、完善。各分、子公司应做好手册的宣贯和实施细则的编写工作，同时大力强化执行力建设，将工程项目精细化管理落实到位，抓出成效。另外，建立科学的工程项目管理体系是企业的一项长期任务。本次编写，因时间较紧，涵盖内容较多，疏漏之处在所难免。执行过程中如有意见或建议，请及时将有关信息反馈到集团公司业务主管部门，以便再版时改进。3目 录总 则 1项目经理部 1项目管理基本原则 1相关文件 2第一篇组织与薪酬管理 4第一章组织管理 4项目工程规模划分 4项目经理部组建、变更及撤销 4组织机构与职责 5项目经理部岗位设置 10项目人员配备 14项目管理标准化流程建立 17项目管理报告 191.8附表 19第二章项目薪酬管理 21薪酬分配管理 21项目管理团队绩效薪酬与超额利润奖励 21一般员工绩效管理 24第二篇生产组织与控制 26第三章项目投标管理 26投标评审 26项目投标 26投标总结 27项目投标问责与处罚 273.5附表 27第四章项目前期策划管理 36营销交底 36施工调查 36管理交底 36项目管理策划书 374.4附表 37第五章项目单元清单和责任矩阵 39建立项目单元清单 391建立项目管理责任矩阵 39第六章物资管理 41物资市场调查 41物资计划管理 41物资供应商管理 41物资采购 42物资验收与检验 44物资使用与盘点 45物资核算 46周转材料、低值易耗品和小型机具管理 46物资调差资料管理 47工地剩余物资和废旧物资处理 476.11附表 47第七章分包管理 59分包模式 59分包原则 59劳务（专业）企业选择 59劳务（专业）分包单位选择 59劳务（专业）企业进场 60分包方的现场管理 61劳务企业考评 627.8附表 63第八章作业层管理 67作业层的组成 67作业层管理重点 67作业层培训 67作业层队伍培育 68第九章机械设备管理 69机械设备配置计划 69机械设备购置 69机械设备租赁管理 69机械设备进（退）场管理 71机械设备现场管理 71特种机械设备管理 71机械设备资料统计及台帐管理 722机械设备报废及处理 729.9附表 72第十章进度管理 90进度管理责任体系 90项目进度管理要求 90施工进度计划的编制、审批 90施工进度管理细则、工期保证措施的制定 90施工进度的跟踪、检查、分析 91施工进度计划的调整 91进度延误预警 9110.8附表 91第十一章质量管理 99质量策划 99三检及工程首件制 99工程旁站 99领导带班 100隐蔽施工及质量评定 100成品保护及工程创优 100质量事故报告及处置 101第十二章职业健康安全与环境管理 102安全管理 102环境职业健康卫生管理体系 10612.3附表 108第十三章项目收尾管理 111收尾项目的确认 111收尾项目人员管理 111收尾项目费用管理 111工程竣工验收 111工作移交 112工程资料归档及移交 112工程总结和项目经理部撤销 112项目投诉管理 112项目后评价 11213.10附表 114第三篇技术管理及信息化管理 1233第十四章施工技术管理 123技术管理体系 123设计文件审核 123工程设计变更 123标准规范 124工程测量 124施工组织设计和方案 124技术交底 126试验检测管理 126技术资料管理 127科技管理 127安全质量相关技术工作 129物资设备相关技术管理工作 129工程计量与结算 129过程控制 130竣工文件及竣工交验 13014.16附表 130第十五章信息化管理 150信息化管理目标 150项目成本管理信息化系统应用 150物资采购电子商务系统应用 150信息系统处理平台应用 151信息化基础设施建设和管理 151项目远程视频监控系统建设和管理 154项目经理部视频会议室建设与管理 156项目信息化建设职责 159第四篇商务与合约管理 160第十六章项目商务策划 160项目商务策划定义和作用 160项目商务策划核心 160项目商务策划的管理职责 160项目商务策划的编制 160项目商务策划的审批 161项目商务策划的主要内容 161项目商务策划的要求 1634第十七章合同管理 164合同管理原则 164合同管理职责分工 164合同评审和签订 165合同交底及履行 16617.5附表 168第十八章成本管理 173成本管理概念 173成本要素管控 173成本管理体系 173成本管理职责分工 173成本管理程序 174成本测算 174成本计划 176成本控制 177成本核算 178成本分析 180成本考核 180项目成本检查及预警 181成本管理信息系统应用 18118.14附表 182第十九章“二次经营”管理 188“二次经营”概念 188“二次经营”管理体系及职责 188项目“二次经营”依据 188设计优化 189变更洽商 189工程索赔 190组织实施 191监督指导 191争议解决 191资料管理 191签证事件枚举及相应责任部门 192第二十章分包结算管理 195项目分包结算 1955职责权限 195结算依据 195结算要求 195结算工作流程 196其他要求 197资料管理 197第二十一章对外验工计价与工程结算管理 198对外验工计价 198项目工程结算管理 198第五篇财务管理 202第二十二章财务综合管理 202财务政策 202财务机构和人员管理 202财务基础管理 202财务报表 202税务管理 202财务监察 203会计档案整理 203第二十三章财务预算、核算与分析 204预算管理 204收入、成本、费用核算 204经济活动分析 204第二十四章资金及债权债务管理 205资金管理 205合同保函及保证金 205劳务人员工资支付管理 206债权债务管理 206第六篇审计与监察 207第二十五章审计与监察管理 207内部审计 207外部审计 208效能监察 209第七篇综合管理与文化工作 210第二十六章综合管理 210印章管理 2106公文处理 211信息管理 212会议管理 212公务接待 213公务用车管理 214办公用品管理 214文件资料管理 216施工影像资料管理 217驻地管理 218保险集中管理 22126.12附表 221十七章项目VI管理及文化建设 249项目VI管理 249项目文化建设的指导思想与工作目标 249第二十八章党建工作 254党支部管理职责 254党支部组织管理 254党支部主要工作 254第二十九章群团工作 256项目工会工作 256团组织工作 257术语解释 2591WBS 2592RAM 259附 录 260附件一：《项目商务策划书（示范文本）》 261附件二：《项目经理部各部室岗位说明书》 2857总 则项目经理部项目经理部是企业针对特定工程项目建立的一次性组织机构，代表企业对外履行工程承包合同，对内组织项目管理。企业通过与项目签订《项目管理目标责任书》，明确项目经理部的管理目标和责任，并根据各项目实际完成情况，组织《项目管理目标责任书》的考核与兑现工作。项目经理部执行《中铁建工集团项目管理手册（试行）》的规定内容。项目管理基本原则层级管理原则集团公司工程项目管理实行集团公司、分子公司、项目经理部、作业层四级管理体系，实施层级目标责任管理。集团公司是工程项目管理的管控层，分、子公司是工程项目管理的主责层，项目经理部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。法人管项目原则公司法人是工程项目的市场主体、经济主体、法律主体，通过统一项目基础管理确定企业、项目层次的责任和相互关系，促进项目管理体系有效运行。授权管理原则项目经理部应在企业授权范围内实施项目管理工作。公司授权项目经理部管理工程建设过程中的质量、安全、进度、环境保护、经济管理等工作，授权项目在规定的权限内对项目资源供给、商务进展、资金给付开展工作。公司拥有项目经理部产生的一切成果，并对项目经理部产生的一切影响负责。后台管理原则公司精心组织各种资源，统筹协调各类管理，强化集约管控。具体包括：物资集中采购配送、设备集中采购租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。1精细化管理原则精细化管理是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。突出体现项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、单元清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。持续改进原则P（策划）D（实施）C（检查）A（改进）循环方法，促进各项工作的持续改进。相关方满意原则以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中铁建工良好的企业形象及先进的管理水平。相关文件国家部委相关文件《建筑工程项目总承包管理规范》（GB/T50358-2005）《质量管理体系要求》（GB/T19001：2008）《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001：2004）（GB/T28001：2001）（GB/TB50502－2009）第一章组织管理项目工程规模划分集团公司工程项目根据业主性质不同暂分大类为路内项目和路外项目，若工程类型发生重大变化再进行重新调整。路内项目按合同造价，路外项目按建筑面积、建筑高度及栋数分别划分为大型、中型和小型。分、子公司可参照下表标准，根据项目实际情况进行类型划分。项目性质项目类型划分描述备注路内项目小型5中型工技术难度较大的项目。大型合同造价1010施工技术难度大的项目。路外项目小型10；2.1003.3同时满足三个条件中型10-20；2.100米-200；3.单体栋数364.1-3技术难度较大的项目。满足条件之一即可大型20；2.2003.难度大的项目。满足条件之一即可项目经理部组建、变更及撤销以集团公司名义设立、变更、撤销项目经理部的，由项目代管单位向人力资源部上报有关的请示报告，人力资源部审核后，报主管领导审阅批准，并下发批复文件。发文抄送集团公司所属各分、子公司及机关各部门。4组织机构与职责项目管理职责集团总部、分、子公司管理层级成立以总经理为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。机构层面职责划分项管会制定集团项目管理制度，规范项目管理（如机械、物资、劳务等合格供方名录、最新工程技术、及项目信息（如在安全、质量、成本、进度管理等方面的最佳项目运作实践）共享平台（机械设备、材料物资、劳务等）负责审批项目经理部重大技术及工程方案（预）结算等相关工作负责对重点项目进行业务指导及审计评价项管会负责项目的监督管理执行集团项目管理制度，做好项目经理部的监督管理工作营（进度、安质、机械物资、工程成本等）收集上报项目信息对项目进行运营监控项目经理部全项目内控体系负责组织、实施项目成本管控计划执行企业项目工程施工进度计划，确保实现合同工期进行工程信息的系统运行维护、管理和支持保证项目工程队伍稳定接受上级及政府相关部门的检查指导项目主要管理职责公司管理层级项目主要管理职责责任矩阵5公司管理层级项目主要管理职责责任矩阵序号必要工作事项党群部门工程管理部物资机械部技术部经营开发部成本管理部财务部内控审计部人力资源部1投标投标评审☆☆☆☆★☆☆☆☆合同评审☆☆☆☆☆☆☆★☆投标文件资料和有关事项交底★2前期策划施工调查★☆☆☆☆☆管理交底☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆单元清单和责任矩阵☆★☆☆☆☆☆☆项目管理策划书☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆3组建项目经理部☆☆☆☆☆☆☆☆☆★项目领导班子绩效考核☆☆☆☆☆★☆☆☆☆项目管理目标责任书☆☆☆☆☆★☆☆4招标物资集中招标☆★☆☆☆☆☆☆设备集中招标☆★☆☆☆☆☆☆专业分包招标☆☆☆☆☆★☆☆劳务分包招标☆☆☆☆☆★☆☆☆5技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件☆☆★☆☆☆测量复核☆★试验控制☆☆★科技管理☆☆★☆☆6质量体系建立★☆☆☆安全职业健康环保体系管理☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆事故处理☆☆☆☆☆★☆☆☆☆7进度管理进度控制★☆☆☆☆☆8合同管理合同范本、审批程序☆☆☆☆☆☆★9限价、采购、租赁、核算（含合同）★☆☆☆☆☆供应商管理★☆周转材料、机械设备配置及验收☆★☆☆☆☆6序号必要工作事项党群部门工程管理部物资机械部技术部经营开发部成本管理部财务部内控审计部人力资源部10专业分包管理准入、考核评价★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆限价、合同、结算审批☆☆☆☆★☆☆☆11劳务分包管理准入、考核评价☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆限价、合同、结算审批☆☆☆★☆☆☆12财务管理预算、债权债务管理☆☆☆☆☆☆★☆☆资金、税务管理☆★☆经济活动分析、财务决算☆☆☆☆☆☆★☆☆☆13责任成本管理测算、下达、分解、分析☆☆☆☆☆★☆☆责任成本检查☆☆☆★☆☆☆责任成本考核☆☆☆☆★☆☆☆变更索赔☆☆☆★☆14审计管理审计与监察、后评价☆☆☆☆☆☆☆☆★☆15信息化管理维护☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆16综合管理项目月度报告★☆☆☆☆☆☆☆施工生产综合大检查☆★☆☆☆公文、印章管理★☆信息调研★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆档案管理★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆信访维稳★督查督办★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆企业文化建设☆★☆对外新闻宣传★舆情管控☆★☆☆☆☆☆☆☆☆17收尾管理费用控制☆☆☆☆☆★☆清算☆☆☆★☆☆施工总结★☆☆☆☆☆☆☆☆☆注:“★”为主责部门，“☆”为辅责部门。7项目组织机构项目经理部配备项目班子，下设“五部一室”，分别为综合办公室、财务部、经营预算部、工程技术部、安质环保部、物资设备部。如有业主要求或项目特殊情况，可根据实际需要在“五部一室”基础上调整设置部室。党组织机构按公司有关规定和程序设置。公司本部支持系统：本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家公司本部支持系统：本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家项目经理、书记总会计师生产副经理商务经理项目总工安全总监综合办公室财务部经营预算部工程技术部安质环保部物资设备部注：分、子公司参照上图建立项目经理部组织机构时，其职能部门及岗位设置应项目经理部主要管理职责责任矩阵序号必要工作事项综合办公室物资设备部工程技术部经营预算部财务部1施工调查☆☆★☆☆项目管理策划书☆☆★☆☆☆8序号必要工作事项综合办公室物资设备部工程技术部经营预算部财务部单元清单和责任矩阵☆☆★☆☆☆项目管理目标责任书☆☆☆☆★☆2☆★☆☆测量复核★试验控制★科研和节能减排☆☆★☆☆☆3☆☆☆★☆☆4☆★☆☆☆5限价、采购、租赁、核算（含合同）★☆☆☆☆供应商管理★☆☆周转材料、机械设备配置及验收★☆☆☆☆6准入、考核评价☆☆☆★☆☆☆☆★☆合同、结算☆☆☆★☆7预算、债权债务管理☆☆☆☆★资金、税务管理☆☆★经济活动分析、财务决算☆☆☆☆★8管理测算、分解、分析☆☆☆★☆变更索赔☆☆☆★☆9☆★☆☆☆10信息化管理☆☆★☆☆☆11综合管理项目月度、季度、年度报告、☆☆★☆☆☆绩效考核★☆☆☆☆☆公文、印章管理★对外新闻宣传★☆舆情管控★☆☆☆☆☆9序号必要工作事项综合办公室物资设备部工程技术部经营预算部财务部12文化建设项目文化和团队理念★13收尾管理费用控制☆☆☆☆☆★项目竣工结算☆☆☆☆★☆施工总结☆☆★☆☆☆注：铁路项目根据实际需要可设置试验室，试验控制的职能由试验室负责。项目经理部岗位设置岗位设置原则项目经理部应本着贯彻项目职能定位、落实项目管理责任的原则，根据项目工程生产需要、项目职责分解及工作流程等设置项目经理部室岗位。所列岗位包含各类型项目经理部从组建到撤销过程中涉及到的所有工作和职责对应的岗位名称，各项目根据需要设立其中部分或全部岗位，随着施工进度逐步进行设立或撤销，所列其他岗位由项目经理部根据实际情况设置在相应部室。在进行人员配备时要充分考虑项目规模大小、客户要求、管理难度、人员素质等因素，同一项目经理部内不同岗位间或地理位置相近的项目间同一岗位可相互兼职。各项目经理部可参照所列岗位可兼职情况安排人员兼职，规定专职的岗位不得安排兼职。岗位设置路内项目岗位设置部室名称岗位数量岗位设置及名称根据需要可进行兼职情况6项目经理不得被兼职、可兼职其他岗位项目书记可兼职其他岗位生产副经理可被兼职、可兼职其他岗位商务经理不得被兼职、可兼职其他岗位项目总工不得被兼职、可兼职其他岗位安全总监不得被兼职、可兼职其他岗位3主任专职综合管理岗可由工程技术部资料管理岗兼职10部室名称岗位数量岗位设置及名称根据需要可进行兼职情况外事管理岗可兼职其他岗位3部长不得被兼职，可兼职其他岗位会计核算管理岗中小型项目可兼职，大型专职出纳管理岗中小型项目可兼职，大型专职5部长小型项目可由商务经理兼任成本核算管理岗大型项目专职、中小型项目可兼职土建预算管理岗成本核算管理岗兼职安装预算管理岗可兼职其他岗位合同管理岗小型项目可被兼任，大、中型专职工程技术部10部长专职副部长主管安装可兼安装技术管理土建技术管理岗中、小型项目可互兼，大型专职施工管理岗调度管理岗不得被兼职，可兼职其他岗电气技术管理岗中、小型项目可互兼，大型专职水暖技术管理岗试验管理岗专职测量管理岗专职资料管理岗型项目专职9部长专职副部长小型项目可不设土建专业安全管理岗专职机械设备安全管理岗与物资设备部机械管理岗互兼施工用电安全管理岗与工程技术部电气技术管理岗互兼环保节能安全管理岗与工程技术部水暖技术管理岗互兼土建专业质量管理岗专职水电专业质量管理岗11部室名称岗位数量岗位设置及名称根据需要可进行兼职情况钢结构质量管理岗无钢结构施工可不设6部长可兼职计划管理岗位工作计划管理岗部长不在时计划管理岗负责材料管理岗材料管理岗和采购管理岗可互兼采购管理岗仓库管理岗专职机械管理岗与安质环保部机械设备安全管理岗互兼5劳务管理岗位专职、由项目根据情况设在相应部室党务工作管理岗由其他岗位兼任工会工作管理岗由其他岗位兼任团支部书记由其他岗位兼任消防保卫岗由其他岗位兼任路外项目岗位设置部室名称岗位数量岗位名称根据需要可进行兼职情况6项目经理不得被兼职、可兼职其他岗位项目书记可兼职其他岗位生产副经理可被兼职、可兼职其他岗位商务经理不得被兼职、可兼职其他岗位项目总工不得被兼职、可兼职其他岗位安全总监不得被兼职、可兼职其他岗位2主任专职综合管理岗可由工程技术部资料管理岗兼职3部长不得被兼职，可兼职其他岗位会计核算管理岗中小型项目可兼职，大型专职出纳管理岗中小型项目可兼职，大型专职512部室名称岗位数量岗位名称根据需要可进行兼职情况成本核算管理岗理岗土建预算管理岗成本核算管理岗兼职安装预算管理岗可兼职其他岗位合同管理岗小型项目可被兼任，大、中型专职工程技术部10部长专职副部长主管安装可兼安装技术管理土建技术管理岗近的不同项目可兼任施工管理岗调度管理岗不得被兼职，可兼职其他岗电气技术管理岗近的不同项目可兼任水暖技术管理岗试验管理岗专职测量管理岗专职资料管理岗型项目专职9部长专职副部长小型项目可不设土建专业安全管理岗专职机械设备安全管理岗与物资设备部机械管理岗互兼施工用电安全管理岗与工程技术部电气技术管理岗互兼环保节能安全管理岗与工程技术部水暖技术管理岗互兼土建专业质量管理岗专职水电专业质量管理岗职钢结构质量管理岗无钢结构施工可不设6部长可兼职计划管理岗位工作计划管理岗部长不在时计划管理岗负责材料管理岗材料管理岗位和采购管理岗可互兼职13部室名称岗位数量岗位名称根据需要可进行兼职情况采购管理岗仓库管理岗专职机械管理岗与安质环保部机械设备安全管理岗互兼5劳务管理岗位专职、由项目根据情况设在相应部室党务工作管理岗由其他岗位兼任工会工作管理岗由其他岗位兼任团支部书记由其他岗位兼任消防保卫岗由其他岗位兼任岗位职责、任职资格体系岗位职责和任职资格体系是项目标准化管理的基本制度内容，明确了各岗位的主要工作内容、岗位主要责任，以及胜任岗位工作需要的资格、素质、经验等要求。各公司根据项目不同类型可以在本手册职责、任职资格体系基础上调整。内容包括：岗位基本信息、岗位职责概述、岗位主要工作内容、岗位主要责任及任职资格要求。项目人员配备项目人员配备原则各分、子公司根据项目类型设置岗位，本着精干、高效的原则确定项目人员配备数量，在满足现场管理需要的前提下控制人员数量，根据工程项目进度适时调整。根据项目具体情况和人员素质水平，可一人多岗或一岗多人。人员兼职存在三种情况：一是在同一部室内，一人兼多个岗位工作；二是在同一项目内不同部室间一人兼多个岗位工作；三是一人兼几个项目中相同岗位的工作。原则上项目应使用本单位职工，特殊情况下的用工须经分、子公司审批同意后使用。项目人员配备路内项目人员配备部室名称人员配备（人数）备注小型项目中型项目大型项目2-32-64-1114部室名称人员配备（人数）备注小型项目中型项目大型项目1232-32-332-83-94-104-1211-1713-263-44-55-73-43-64-810-2020-3030-50备注：因存在各部室间交叉兼职等情况，项目配备总人数比各部室配备人数之和小。路外项目人员配备部室名称人员配备（人数）备注小型项目中型项目大型项目1-32-64-100-10-122-32-332-83-94-104-125-167-253-44-55-73-43-54-710-1515-2525-40备注：因存在各部室间交叉兼职等情况，项目配备总人数比各部室配备人数之和小。项目人员配备要求在各种因素影响下，项目岗位及人员配备情况应根据不同因素的影响和规定灵活部室岗位及人员配备说明备注项目班子2.中、小型项目可根据项目实际情况班子成员间可相互兼职，也可兼任部室主要负责人。15部室岗位及人员配备说明备注综合办公室1.鉴于工程项目的综合管理需要、接待迎检的范围、业主的要求等因素，要求所有路内项目及大型路外项目必须配备专职综合办公室12.大型项目办公室综合管理事务较多、突发应急事项较多的因素，1协助办公室主任开展好各项工作。3.铁路系统内项目迎检接待任务较重，要求大型路内项目除配备综1开展好各项工作。财务部1.实行管理部制或大项目经理制单位的项目中，可依据管理所辖项目数量，在一套财务岗位基础上适当增加人数。23财务人员，最多可管理就近的两个在施项目，同时还可管理一个竣未结项目和一个竣已结项目的财务工作。12作，其他情况在中小项目可由会计核算管理岗位人员兼职出纳管理工作。4.财务岗位出现兼职时，应同时调整岗位职责、分工，确保不相容岗位相分离。经营预算部按工程实施情况，安装、装饰专业的预算管理人员可兼施工、技术管理工作；部门内部可以兼职其他岗位；小型项目商务经理可以兼部长。工程技术部1.安装专业分包出去的项目，最少专职水、电安装技术人员各配1名。分别设置技术室主任，级别相当于部长，工程技术部长由总工程师或生产副经理兼职。安质环保部建设部《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理）文件规定了安全生产管理人员配备底线数量。人员增减详见“可兼职情况”说明。16部室岗位及人员配备说明备注物资设备部1.如果分包的工程较多，如水电安装分包、通风空调、消防分包，项目物资设备部配备的人员可以适当减少。2.低值易耗品、钢制及木制周转材料分包的，项目物资设备部配备人员可以适当减少。3.4.大型机械使用数量多，中、小型机械自行管理可适当增加机械管理人员。5.公用建筑、铁路工程业主供应的材料较少，分包的工程也较少，业主监管较严，上报的资料较多，材料报验及检验工作量较大，项目物资设备部应适当增加人员。6.机械管理人员由机械公司负责调配、管理，无机械公司的由项目配置。项目人员配备程序各分、子公司应按照岗位说明书中任职资格要求进行项目人员配备，同时按照下列程序选人用人：公会议通过后任命。办公会议通过后任命。项目经理部室负责人及其他人员由项目班子确定，履行公司内部相关手续。项目管理标准化流程建立项目管理工作流程主要包括以下十五大类：项目前期控制、项目经理部以项目单元清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、技术管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理、综合管理、审计管理流程。项2。17图2 项目管理基本流程图企业层级的项目管理职能

项目管理职能 项目投标启动投标保函准备投标保函准备项目授权

建立现场管理机构组织项目投标协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判建立现场管理机构组织项目投标协助项目投标、市场调查、现场调查履约保函准备签订项目承建合同保等目标履约保函准备签订项目承建合同

环保控制目标及措施组建项目经理部制定《项目管理策划书》组建项目经理部现场准备及工程开工审批《项目管理策划书》现场准备及工程开工综合事务管理签订项目管理目标责任书综合事务管理项目管理能力评价或项目检查考核供服务企业审核项目部项目管理能力评价或项目检查考核供服务企业审核项目部用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件材料采料具租招标年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查

项目部撤离尾款、保修款清收项目部撤离尾款、保修款清收项目保修撤销履约保函效能监察、项目审计项目资料归档项目部撤销项目资料归档项目部撤销项目最终绩效考核奖励18

项目结算归档、移交 归档、移交项精细化管理业务流程的基础上进行了补充和完善，具体内容详见项目管理标准化流程体系文件。每个业务流程包括业务流程图和流程说明两部分内容，直观地描述出流程中每个工作步骤的具体内容和涉及到的相关机构、业务部门、岗位，为项目经理部管理人员的日常管理工作提供了详细的操作方法和依据。各分、子公司指导项目经理部按照管理的实际情况在此基础上进一步完善，项目管理流程的细化程度不限于以上业务流程内容，可对已经建立的业务流程进一步细化管理流程步骤，但不得减少已有的控制节点。项目管理报告《项目年度报告》，并于月底、季度末、年底前报分、子公司工程管理部。分、子公3天内反馈至集团工程管理部。附表附表1-1：《项目经理部月（季、年）度报告》19附表1-1： 项目经理部月（季、年）度报告项目名称项目基本情况报告编号第 次报告本次报告时间一、项目管理团队建设基本情况：二、项目合同管理（索赔与反索赔）情况：三、项目成本管理情况：四、项目进度管理情况：五、项目质量、安全、环保管理情况：六、项目分包及劳务管理情况（对分包的索赔与反索赔：七、项目材料及机械管理情况：八、项目技术管理情况：九、其它方面情况1保函及保证金管理方面2客户关系管理方面3信息管理方面4综合事务管理方面5项目员工激励及培训管理方面6其它十、下阶段工作的主要计划及思路：十一、本阶段重要节点工程照片项目经理： 20第二章项目薪酬管理薪酬分配管理分、子公司应制定本单位的薪酬管理办法，统一薪酬标准。项目经理部一般员工实行岗位工资制。薪酬由岗位协议工资、奖励工资（季度绩效工资、超额利润奖励）两部分构成。集团公司的所属项目实行项目管理团队集体责任承包的项目管理模式，项目经理是责任承包及项目管理的第一责任人，项目管理团队成员的薪酬由基本薪酬、绩效薪酬及超额利润奖励构成。基本薪金由以下原则确定：项目经理的基本薪酬参照股份公司的相关规定执行；合分、子公司及项目的实际情况、规模等因素自行确定。项目经理部一般员工的基本薪酬执行分、子公司制定的岗位协议工资标准。基本薪酬按月发放，不与考核指标挂钩。对采取模拟股权制、大额风险抵押承包模式的项目按相关办法或合同执行。项目管理团队绩效薪酬与超额利润奖励工程项目实行年度考核和期末考核相结合的方法，确定项目管理团队绩效薪酬与30日内完成年度考核评价；10%的不进行考核。逾期未申请的不予考核。无年度考核的，年度绩效薪酬不予兑现。2.2.1年度绩效考核及兑现达到年度考核周期后，按照管理权限由分、子公司相关部门对项目工期、安全、根据考核结果确定年度绩效薪酬。年度绩效薪酬为项目经理的年度绩效考核收入。是分、子公司对项目管理年度性成果的综合评价。项目经理年度绩效薪酬＝绩效薪酬基数×年度实际工作月数×（绩效考核得分/100）。年度完成营业收入5000（不含5000万400021元/月；年度完成营业收入30000万（不含30000万）以上的项目，绩效薪酬基数为15000元/月；万之间的项目按差值法计算绩效薪酬基数。65%--85%。年度绩效考核后，应计发的项目经理及项目管理团队其他成员年度绩效薪酬当70%，其余预留至项目期末绩效考核后，经审计认定项目最终实际实现利润达10%（不10%（10%）以上，预留的绩效薪酬不予兑现。年度绩效考核流程价申请；14日内完成对申请考核项目的年度考核评价；成的情况进行评价打分；提出初步评价报告，提交分、子公司领导研究决定考核评价结果；分、子公司领导收到考核评价结果后5日内，完成审批工作；审批后5日内，分、子公司完成对项目经理部的年度绩效薪酬兑现工作；对项目经理部班子成员年度考核评价实行百分制。80%，其它管理绩效指20%。财务绩效考核指标的内容至少应包括基于合同约定的应收业主其它管理绩效指标的内容至少应包括安全、质量、形象进度等指标。各项绩效考核指标的分值、权重等由分、子公司自行确定，但其中的“目标利润、营业收入、形象进度、安全质量、回款比例”五项指标为否决性指标：永久否决指标考核期内发生较大及以上安全或质量责任事故、回款比例低于合同约定比例的，22年度绩效考核为零分。被否决的年度绩效薪酬，在期末绩效考核时不予补兑。年度否决指标考核期内，目标利润、营业收入、形象进度未完成责任书的要求，年度绩效考核为零分。被否决的年度绩效薪酬，在项目期末绩效考核时，实际利润达到或超过目标利润、在合同工期内完成了预算营业收入的，期末绩效考核应当予以补兑。年度绩效考核指标的目标值，由分、子公司与项目经理部在责任书中确定。期末考核及兑现工程达到最终考核条件，由分、子公司根据《项目经理部经济承包责任书》和有关办法的规定对项目经理部超额利润进行考核奖励。超额利润的奖励范围为项目的全70%用于对项目经理部班子的奖励。项目管理团队成员奖励方案由分、子公司自行确定，其中项目经理的奖励金额是其它30%用于对除项目管理团队成员外其他员工的奖励。奖励方案由分、子公司自行确定。完成责任书目标：返回抵押金，同时兑现其余预留的30%绩效薪酬；项目实现的超额利润应当经分、子公司的审计部门进行审计确认；超额利润在分、子公司与项目经理部之间实行阶梯分成、分段累计计算，在超70％以内提取奖励；万元）～300万元的部分，分、子公司与项目5：5比例分成；万元）～500万元的部分，分、子公司与项目6：4比例分成；7：3比例分成；万元）～10000万元（10000万元）部分7.5：2.5比例分成；所有。项目经理在整个项目的考核周期内全部基薪、绩效薪酬和超额利润奖励总额不600150万元。期末考核评价流程23价申请；分、子公司接到申请后应先核实申请是否属实，在确认具备期末考核条件后30日内完成对申请考核项目的期末考核评价；提出初步评价报告，提交分、子公司领导研究决定考核评价结果；分、子公司领导收到考核评价结果后10日内，完成审批工作；审批后20日内，分、子公司完成对项目经理部的兑现工作；门进行审计确认后，再提交分、子公司领导研究决定考核评价结果。期末考核的依据分、子公司与项目经理部签订的责任书中明确的各项指标。期末考核罚则当完成利润额在利润目标的90%～100%时，返回抵押金，同时按同比例扣除预留的绩效薪酬；10%30%绩效薪酬不予兑现；的，从承包人风险抵押金中同比例扣除，直至罚没承包抵押金为止，情节严重的，给予行政处分；止。一般员工绩效管理一般员工季度绩效考核各分、子公司应结合实际制定本单位的项目一般员工绩效考核办法，成立考核组织，统一项目考核对象、考核周期、考核主体、考核指标及考核权重等事项。项目经理部一般员工原则上实行季度考核。每季度末的次月，项目经理部依据员工岗位说明书和公司制定的项目经理部一般员工绩效考核办法，召开考评大会对本项目员工工作24项目季度绩效总额公司对项目经理部季度绩效总额进行核准，核准时需要对项目成本进行分析，确定项目是否盈利或在企业下达责任成本预算范围内。一般员工特殊贡献奖励项目经理部可对在项目安全、质量、效益、管理等方面做出突出贡献的一般员工进行一次性特殊贡献奖励。奖励人员及具体标准，待公司核准后执行。一般员工的年度绩效工资100%兑现。期末考核的基本条件完成竣工结算；质保金以外的业主应付的款项回笼率不低于90%；签订《末次清算封账协议》；完成内部审计；公司规定的其他条件。亏损项目责任追究项目经理是工程项目亏损的责任主体，项目支部书记、商务经理、总工程师、生产副经理、财务主管等集体责任承包团队的其他人员，是项目亏损的连带责任主体。当项目实际成本超出结算收入的，罚没抵押金。同时，依据情节轻重，由分、子公司按照集团公司相关规定对责任主体和连带责任主体采取行政处分追究。涉及给予党纪处分的，依据《中国共产党纪律处分条例》有关规定办理；给予政移送司法机关处理。25第二篇 织与控制第三章项目投标管理投标评审5人，投标评审委员会下设投标评审办公室，办公室设在经营开发部。主任：集团公司分管经营开发的副总经理。成员经营开发部、经济管理部、财务部、法务合约部、工程管理部等部门负责人。投标评审办公室主任：由经营开发部部长兼任。集团公司投标评审委员会根据《中铁建工集团国内施工项目投标评审管理实施细则（暂行）》，对《项目投标可行性报告》进行评审，填写《项目投标审批表》；对目投标可行性报告》3天内完成评审。分、子公司设立投标评审委员会，主任由公司行政主要领导担任，成员主要包括经营开发部、财务部、法务合约部、工程技术部、成本管理部、安质环保部等部门负责人，投标评审委员会下设办公室，办公室设在经营开发部门。调查，详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求、项目资金情况、业主资信等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供目施工现场情况调查表》。拟任项目经理需参与标前调查和投标工作。填报《项目投标评审表》；对是否参与投标提出明确意见，并编制《项目投标可行性报告》。将《项目投标可行性报告》递交集团公司投标评审委员会。项目投标集团公司资质的使用遵循“合法、规范、可控”的原则，禁止挂靠、转借资质，禁止违法利用中介承揽工程。各分、子公司投标评审委员会组织相关部门投标。如需协调经营资源、解决投标难点，汇总上报集团投标评审委员会，由集团投标评审委员会协调解决。集团公司相26关领导对投标文件进行审核审批。分、子公司领导根据集团公司领导意见，安排本单位投标工作有序进行。投标总结各分、子公司组织相关人员参加开标，工程开标后，分、子公司应收集汇总开标信息，填写《开标记录》，及时对项目投标进行总结，填写《项目投标总结表》，由相关部门汇总、存档。投标评审委员会定期召开投标总结分析会议，分析投标工作中的利弊，提高项目中标率。未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。项目投标问责与处罚如果在项目投标工作中违反《中铁建工集团国内施工项目投标评审管理实施细则（暂行）》，出现投标评审程序不完善、项目投标决策失误、标书编制不规范、投标管理执行不到位等行为，给公司造成经济损失的，集团公司将按照有关规定严肃追究相关人员责任。附表3-3：《项目投标评审表》3-5：《开标记录》附表3-6：《项目投标总结表》附表3-7：《项目投标可行性报告》27附表3-1： 项目业主基本情况调查表 （分、子公司填写）项目名称项目地址项目规模投资额度（亿）项目用途预计开工时间计划竣工时间业主情况单位名称法人代表办公地点公司规模所属行业上级单位项目主要负责人联系电话社会信誉合作方评价业主资金情况资金来源有无垫资要求资金到位情况垫资数额（万元）支付条件有无预付款进度款支付方式投标保证金额（万元）履约保证的方式及数额（万元）建设方对承包商要求与建设方接触情况描述竞争对手与业主关系描述工程设计情况建设方倾向性环境分析建设方供应物资情况调查建设方指定分包的调查调查人审核人批准人时间时间时间28附表3-2： 项目施工现场情况调查表 （分、子公司填写）项目名称项目地址现场条件拆迁情况场地平整通水情况通电情况道路情况污水排放主要桥梁是否扰民地质条件周边社区周边环境政府机构施工材料当地劳务边环境简图评价疑难问题制表人审核人批准人时间时间时间29附表3-3： 项目投标评审表 （分、子公司填写）项目名称项目基本情况项目风险评估评估内容风险程度可采取的措施低 高12345一、商务及合同风险评估1234567891011工程变更后处理风险12可索赔风险，包括工期等1314结算风险二、工程管理、进度、技术风险1234305678项目验收时环境因素影响程度（如地下连续墙、地库等）910斜坡、土壤、堤坝等风险11特殊建筑材料定货及规格风险12运输及场外制作的风险13施工图纸不齐引起的风险14工程完工交工前的成品保护风险15业主对修补工作要求的风险项目预测毛利率（%）安全、质量、进度的保障程度资金流能否保证需要综合性结论会签总经理意见：31评审内容评审部门负责人签字评审意见项目是否符合国家有关法律法规经营开发部法务合约部评审内容评审部门负责人签字评审意见项目是否符合国家有关法律法规经营开发部法务合约部业主的资金、信用等级情况经营开发部财务部项目当地环境和现场条件经营开发部工程管理部商务合同条件法务合约部经济管理部财务部工程管理部支付条件财务部经济管理部经营开发部毛利率水平经济管理部项目投标可行性报告经营开发部经济管理部法务合约部财务部工程管理部综合性结论经营开发部经济管理部法务合约部财务部工程管理部主任意见323-5：开标记录（分、子公司填写）项目名称：项目地点：开标时间：序号单位名称报价（万元）（万元）的降幅（%）价的降幅（%）名次备注合 计招标控制价一次平均值二次平均值基础数据：1、基础预算（不包括暂定金）： 元；2、控制价（不包括暂定金）： 元，相当于基础预算下浮 %；3、成本价（不包括暂定金）： 元，相当于基础预算下浮 %，相当于控制价下浮 %。：1、有效投标报价：在招标控制价以下且经商务询标评审合格的投标人报价；2、成本控制价的确定：3、入围程序：4、入围递补程序：5、推荐中标后选人：工程概况：33附表3-6： 项目投标总结表 项目名称项目地址建设单位质量要求工期要求是否中标开标日期投标情况总结参加投标单位投标总价（万元）工期承诺质量承诺备注合计经济标排名技术标排名因分析制表人审核人批准人时间时间时间34附表3-7： 项目投标可行性报告××项目投标可行性报告）编制单位：投标评审委员会主任： （签字）时间：年月 日35第四章项目前期策划管理营销交底项目中标后，分、子公司经营开发部及时汇总资料，编写营销交底，主要包括建设单位情况、投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况、招投标文件等，经由相关领导审核、审批通过后，交给项目经理部项目经理，由项目经理安排相关人员实施开展工作。施工调查营销交底后，分、子公司应组织有关部门进行施工调查。调查人员组成分、子公司分管领导牵头，工程技术部门组织，市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、经济管理部门、物资机械部门和项目经理部参加，必要时邀请上级单位或专家参与。施工调查内容重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应等生产资源情况。施工调查报告施工调查结束后，参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告，由分、子公司工程管理部门汇总并编制施工调查报告，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、参与施工的项目经理部，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。管理交底施工调查结束后，分、子公司主管领导应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包括：技术管理、经济管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括项目单元清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门应将股份公司下发的作业指导书作为交底的内容之一，对于股份公司作业指导书中不包括的内容，应列出编制计划，明确编制、审核人员及完成时间。分、子公司应成立项目综合管理交底小组，小组成员应包括项目全过程、全方位管理所涉及的各个职能部门。36分、子公司项目综合管理交底小组成员在对实施工程建设的项目经理部进行交底前，必须认真研究工程合同和施工图纸等，对照公司管理要求，形成专业或系统专项交底书面资料，并由工程管理部进行汇总。项目经理部综合管理交底工作结束，修正后下发给实施工程建设的项目经理部。分、子公司项目综合管理交底应分专业进行，交底内容应全面并贯穿项目施工全过程。项目管理策划书根据合同、施工调查报告和公司的管理交底，公司相关部门和项目经理部共同组织有关人员及时研究编制《项目管理策划书》，经分、子公司相关部门评审，分管领导审批后执行。《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：工程项目概况、管理目标、项目单元清单、机构和部门责任书、管理责任矩阵、责任成本预算、项目经理部一般员工绩效考核办法、施工准备工作计划、施工部署及实施要点、技术组织措施计划及主要施工方案、质量管控重点、施工进度计划、施工平面图及大临工程布置方案、项目的管理模式及分包模式、资源配置计划、项目风险管理分析与对策、变更索赔、成本管理及技术经济指标分析、安全及绿色施工管控重点及措施、现金流分析及资金计划、信息管理等。4.4附表4-1：《营销交底》37附表4-1： 营销交底××项目营销交底资源情况、招投标文件等）编制单位：分、子公司主管领导： （签字）时间：年月 日38第五章项目单元清单和责任矩阵1-2个项目进行试点，逐步推行实施项目单元清单和责任矩阵管理。建立项目单元清单项目单元清单的定义项目单元是项目构成和项目预算的基本单位。项目单元清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目单元层，形成项目单元的集合。5.1.2项目单元清单的建立由公司指导项目经理部管理层对工程进行大项分类；项目经理部职能部门根据专业分工对施工过程进行分解，形成《项目单元清单》初稿，经项目经理部管理层专题讨论，报公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目单元清单》。5.1.3建立项目单元清单应达到的效果项目单元清单是项目经理部管理的纲领性文件，项目通过分解形成项目单元，使项目全过程条理清楚；项目单元清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化。5.1.4工程施工预算管理建立基于工程项目单元清单的预算控制体系。工程施工预算由分、子公司组织制定，项目经理部参与编制。主要包括：制定工程项目单元清单；制定基于工程分部分项的工程量清单；制定工程量清单项下的成本单价；形成单项预算；工程项目单元清单所列全部内容的预算即构成基于工程项目单元清单的全面预算体系。确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本。建立项目管理责任矩阵39项目经理部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等），可用不同符号表示岗位角色的不同责任。项目经理部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。40第六章物资管理物资市场调查项目进场后，应组织人员进行物资市场调查，调查内容包括当地及周边情况、价格主要资源（生产）商情况等。调查分施工前、施工中，定期、不定期调查，并撰写书面调查报告或调查纪要备案。物资计划管理项目经理部工程技术部编制《分工号主要物资需用量明细表》，经项目总工程师复核、签认，物资设备部据此编制《分工号主要物资限（定）额供应台帐》，作为整个项目物资采购、消耗的总控目标。当有变更时，物资设备部根据工程技术部提供的变更通知及时调整《分工号主要物资需要量明细表》、《分工号主要物资限（定）额供应台帐》。资需用计划包括“一次性或阶段性物资需用计划”、“月度物资需用计划”和“临时物资需用计划”。“物资申请计划”和“物资采购计划”是物资设备部根据物资需用计划编制的。《分工号主要物资需要量明细表》，即一次性或阶段性物资需用计划。是指单位工程从开工到竣工或到计划工程节点所需的全部材料计划。由项目工程技术部在工程30天，向物资设备部提报一次性或阶段性物资需用计划。《主要物资月度需用量计划表》由项目经理部的工程技术部依据工程一次性或阶次月材料用料计划。编制月度物资需用计划经项目经理或项目总工程师审核批准。各类物资需用计划由项目工程技术部编写提报，项目物资设备部汇总编制《主要物资申请计划表》和《主要物资月度采购计划表》，并按采购权限上报物资主管部门或建设单位。由公司负责采购的物资，项目物资设备部编制物资申请计划报物资主管部门，由公司进行招标采购。项目经理部负责采购的物资，由物资设备部编制物资采购计划，实行公开招标采购或比价采购。严禁无计划采购和超计划采购。物资供应商管理根据物资供应商管理规定，供应商实行股份公司、集团公司、分子公司分级、AB（2011】41351号）。供应商调查：根据工程项目实际从上级管理单位发布的《合格物资供方》名录中选择供应商，对不在合格名录内的供应商须进行调查。供应商评价：根据“谁采购谁评价”的原则，对物资设备部调查的供应商进行评审，经评审“合格”的供应商，上报公司纳入《合格物资供方名录》。供方的评价原则：等。有产品的生产许可证和特别许可证；如防水卷材、机电产品等。近两年内没有因产品不合格受到国家、行业或行政监督部门的通报和处罚。产品的环境职业安全健康影响可控制或可接受。供应商复评每年项目经理部对本单位所评价的合格供应商进行一次复评。复评不合格的列入《不合格物资供方名录》，三年内不得使用。有下列情况之一的供方为不合格供方，应从合格供方名册中除名：因使用的物资影响工程质量的。一年内两次供货达不到合同要求的。供方服务质量低、态度差，有书面记录的。有环境影响或安全事故的。有不正当交易或欺诈行为的。物资采购按照集团物资采购管理制度要求，由集团公司组织，分、子公司操作，推行分、子公司物资集中招标采购、区域招标采购、战略采购、网上竞价采购等方式；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务。权限划分及业务程序集团公司负责组织、协调、指导、检查、监督、业绩考核各分、子公司物资集采工作。集团公司组织，分、子公司操作，负责对钢材、木材实行“集中招标、集中采料的整理备案工作，同时上报集团公司备案。具体程序如下：42项目经理部提报物资总量计划和分年分月计划；分、子公司物资采购管理部起草招标文件并组织招标；开标确定供货商，签订采购合同；分、子公司完成合同审批流程；合同履约，完成供应、项目经理部负责对物资进行验收；分、子公司负责结算、支付、调拨；物资集中招标过程资料分、子公司备案，同时上报集团备案。50万元以上的其它物资（钢材、木材除外），通过分、子公司组织招标确定供货单位，项目经理部签订采购合同并报分、子公司审批，实行分、子公司“集中招标、分散采购、项目结算”的管理模式。公司备案。具体程序如下：项目经理部提报物资总量计划和分年分月计划；分、子公司物资采购管理部和项目经理部共同起草招标文件并组织招标；标；审批；合同履约，完成供应、项目经理部负责对物资进行验收、保管、发放；项目经理部负责结算、资金支付；督；物资集中招标过程资料项目备案，同时上报分、子公司备案。除外）由项目进行招议标或竞争性谈判确定价格，合同报分、子公司审批。实行“项程资料的整理备案工作，同时上报分、子公司备案。具体程序如下：项目工程技术部提报物资申请计划；项目物资设备部起草招标文件并组织招标；项目物资设备部组织项目技术、商务组成的评标小组完成评标；项目经理部二次谈判确定供货商并拟定合同报公司审批；43项目经理部负责对物资进行验收、保管、发放；项目经理部负责结算、资金支付；物资集中招标过程资料项目备案，同时上报分、子公司备案。采购权限划分可根据业主要求、材料人员配备情况、批量大小、结算方式等现场实际情况报分、子公司物资采购部批准(委托)后进行调整。对不适宜采取招标采购的物资，项目经理部可采取竞争性谈判或询价采购等方式进行，妥善保存谈判会议纪要、供应商报价单、采购比价汇总表等资料。招标及批量采购物资必须与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，报分、子公司审批后签订。分、子公司及项目物设部建立物资采购合同管理台帐，对合同的签订、履行情况进行动态监控。严禁劳务企业自行采购工程实体物资，严禁项目经理部规避招标，将集中招标采购的物资化整为零采购。严禁劳务企业自行采购工程实体物资。物资验收与检验项目经理部物资设备部负责对进场物资的数量和质量验收把关；对大宗物资、批量物资实行两人或以上共同验收制度，条件具备的可通过视频监督物资验收过程。钢筋验收必须实行三方共同验收制度，即项目技术人员、物资人员及劳务企业的材料员共同验收。砂石料砌筑材料等地方材料两人以上进行验收。验收完毕后，相关人员按要求在原始验收记录单（送货单或收料单）或《进场/入库物资验收登记簿》上签字。数量和质量检验10%检验。不能换算或抽检的物资，应全部检验。计件物资数量检验：计件物资要全部清点件数，带有附件或成套机电设备，可不再检验，否则应全部检验。工程试验部门做好取样试验，填写《物资送检台账》，具体执行《进货检验和试验程序》。对进场物资必须及时进行验收，在规定的时间内验收完毕。金属材料不超过3个442个工作日，特殊情况经过上级物资主管部门批准后，可酌情延长验收时间。物资进场经验收合格后，应及时办理入库手续，填制材料点验单，并对入库物资按要求进行标识。点验单主要反映供货单位、采购人员及验收人员的基本信息，是材料经验收入库付款的基本依据。如供货商没有及时开具发票，应在月底前对到库物资进行预点入帐，待正式发票到后再对预点单进行冲减。对建设方提供的物资按施工合同约定，做好物资质量、样品、价格确认手续；按合同规定，组织物资进场、验收、检验、贮存、使用管理；及时办理结算手续。物资使用与盘点物资设备部必须依据工程技术部提供的《分工号主要物资需用量核算表》，建立《分工号主要物资限（定）额供应台帐》，按照材料计划执行，定额控制；根据施工进度分次、分批发放，严禁一次性超计划供应。办理领发料手续，填写领料单。明使用工程部位名称，辅助材料不分工程分项名称，统一标明“三类”，也可以进一步划分为土建、水电等三类用料，但要写明领料单位名称。料，在现场存放的砂石砌体等材料，不能及时办理领料手续，应依据验工及盘点情况可在当月下旬集中填制。劳务企业的物资发放按照合同规定进行发放，领料必须是有权领料人签字；对劳务企业的施工用料进行动态管理，及时掌握现场材料消耗情况，严禁劳务企业在施工过程中偷工减料以及将施工用料或工地剩余物资对外处理或销售。名。该人员由劳务企业负责人（签约人）直接委任，并附正式委托书一份，加盖公章，留物资部备案，施工队伍所需各种料具均由该人员签领，其它人员无权办理签领手续。到项目总工或分项工程负责人处审批。最后由劳务企业材料员执审批的《工程材料请领单》到物资设备部办理领料手续。物资设备部应利用信息化管理手段处理物资基础业务，月末由物资设备部定期编45每个月末（25日），项目经理部计划员应把当月的点验单和领料单装订成册，并填写“物资动态汇总表”，交财务部一份。项目经理部实行物资月末盘点制度。物资盘点与项目收方、结算同步，库存盘点不仅包括库房及料场的原材料库存，还包括各工号、各工序未投入使用的原材料、在制品、半成品库存。保管人员应配合主管部门对库存物资按月盘点，并填写《库存物资盘点表》，对盘点出现的问题或物资丢失、损坏应及时书面报告。财务部门设置存货明细帐，并按存货种类进行明细核算，物资部门设置实物明细帐，每月末编制物资动态表，并与财务部门存货明细帐核对，保证帐物相符，帐帐相符。物资核算项目经理部对主要物资应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作。每季度应进行一次详细“量、价、费用”三方面的物资核算、分析，基础数据真实完整。提出改进措施，并对超耗材料按合同约定进行结算。项目物资部核算的程序、方法执行公司物资核算管理办法。周转材料、低值易耗品和小型机具管理公司建立周转材料和小型机具调剂平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁。项目经理部依据编制的《施工组织设计》中周转材料和小型机具需用计划，物资设备部根据需用计划确定是否新购或租赁，并上报公司审批。加强周转材料的现场管理。周转材料管理要求（如钢模板、木模板、木方、脚手架等），采用分期摊销法摊销，木制周转材料摊销期限最长不超过两年，铁制周转材料最长不超过四年，专用及其他周转材料一次性摊销。租赁钢管、扣件时，要查验和保存营业执照、生产许可证、产品合格证、检测报告等资料。46用焊接钢管》和《钢管脚手架扣件》标准规定的指标和检验方法，对钢管、扣件及紧固件进行外观质量检验，抽取钢管、扣件样本进行力学性能和扭力矩指标复验，不合格的钢管、扣件不得使用。经检验合格的钢管、扣件和紧固件，在同一个施工单位内再次使用前，由该单位负责进行外观质量检验，对于严重锈蚀、变形、出现裂纹及其他不符合标准情况的不得在承重脚手架工程上继续使用。使用通用周转物资，合理安排进出场时间，减少周转物资使用时间，降低使用成本。通用周转物资实行租赁制，项目所需要周转物资首先由公司内部租用，内部资源不足或内部租赁费用（租费加运费）明显高于当地市场租赁费用时方可到外部租赁。结后进行评估处置，处置价值冲减项目成本。低值易耗品和小型机具管理要求2000元以下并可以重复周转使用的各种物品。由物资设备部门进行实物管理，低值易耗品领用时采取一次摊销法进行摊销。小型机具及工具实行卡片式管理，经常使用的，价值较高的、由各工班统一212号）。写领料单，作为工程成本支出）和物品保管卡片上签收确认。物资调差资料管理工程设计变更及施工期间因物价变动需要进行物资调差的，经营预算部、物资设备部等部门及时收集、妥善保管本阶段物资采购资料，原始票据，以便向业主提供全面、真实的调价依据。工地剩余物资和废旧物资处理工地剩余物资和废旧物资清点造册、评估并提出处理意见，报公司批准后执行；禁止帐外处理。具体执行《中铁建工集团废旧物资管理办法》（中铁建工办〔2003〕212号）。附表附表6-1：《分工号主要物资需用量明细表》47）额供应台帐》6-3：《主要物资月度需用量计划表》附表6-4：《主要物资申请计划表》6-6：《物资供方调查审批表》附表6-7：《物资供方定期复评表》6-9：《物资送检台帐》附表6-10：《库存物资盘点表》484949附表6-1： 分工号主要物资需用数量明细表（工程技术部编报）项目名称： 序号工程部位盘条圆钢螺纹钢螺纹钢砼水泥……HPB235HPB235HRB335HRB335C25(m3)P.O42.5(t)8mm(t)10mm(t)12mm(t)14mm(t)技术负责人： 审核人： 编制人： 物资设备部接收人： 日期： 年 月 日注：本表为工程技术部按施工图及施工组织设计填列设计数量，提交物资设备部后，用于统计分劳务分包队限额供应数量；工程部位按以下示例进行填列：①桥梁：桩基（墩号+桩号、承台（分墩号、墩身（分墩号、梁（编号、桥面系（里程；②隧道：里程；③涵洞：垫层、底板、涵身、板、八字墙④路基：里程；⑤水工构筑物：垫层、底板（分区、隔墙、池壁。5050附表6-2： 主要物资需用限（定）额数量总计划表（物资设备部编制）项目名称：序号主要物资需用数量合计123456……技术负责人： 物资设备部长： 编制人： 日期：年月日注：本表根据《分工号主要物资需用数量明细表》及月度施工生产计划编制，用于编制月度物资采购（申请）计划。5151附表6-3： 主要物资月度需用量计划表（工程技术部编报）项目名称： 年 月份序号需用数量备注合计12345……技术负责人： 审核人： 编制人： 物资设备部接收人： 日期： 年 月 注：本表根据《主要物资需用数量明细表》按工号汇总后填列，交给物资部门后，用于项目经理部物资进货数量的总控。5252附表6-4： 主要物资申请计划表（物资设备部编制）工程名称： 申请单位： 项目名称： 年 月份物资名称规格单位数量质量标准及等级到达时间及地点使用部位备注项目领导（总工或项目经理： ： 计划： 日期：5353附表6-5： 主要物资月度采购计划表（物资设备部编制） （项目自行采购物资）项目名称： 年 月份序号准技术要求计划需用库存储备备注物资设备部长： 计划人： 编制人： 日期： 年 月 注：本表根据《主要物资月度需用量计划表、库存盘点单、市场调查情况填列。附表6-6： 物资供方调查审批表项目名称拟供物资名称填报日期物资供方编号联络地址：联系人：电 话： 传 真：网 址： 供方类型：□生产厂家 □经销商 调查情况：1、资质:□营业执照□税务登记证□组织机构代码证□资质证书□安全生产许可证□其他：2、许可: 可证3、产品质量：□具有有效产品检验合格证 □具有省部级检测机构出具的检测报告□具有有效产品报告书 □样品检验和试验合格□待进货时检验试验 □已经使用过，质量良好□名优产品 □其他：4、履约能力：5、价格：6、运输：7、组织机构、管理制度：8、管理体系认证情况：9、业绩：10、信誉、服务及用户反馈意见：□优秀 □良好 □可以 □很差11、其他：初步调查结论：记录人：□合格年月日□基本合格调查人：年 月日项目经理部评审意见：批准人： 年 月 日 评审人： 年 月 日批准人：年 月日54附表6-7： 物资供方定期复评表项目名称填报日期物资供方编号物资供方名称序号物资名称计量单位数量序号物资名称计量单位数量考评项目考评记录证照有效性有效换证过期供货能力有保证一般不能保证产品质量合格不合格批次/数量信誉良好合格较差服务良好合格较差在选定的项目后划√或给出说明参加考评人：年月日批准人：年月日批准人：年月日555656进场/入库物资验收登记簿项目名称： 年 月份序号批号生产数量送货人签字应收实收注：所有进场及入库物资必须登记入簿，包括零星材料，作为物资实际进场/入库的原始记录；项目经理部可按主材类别分别建立若干本《进场/入库5757附表6-9： 物资送检台账项目名称： 年月份序号批号备注附表6-10： 库存物资盘点表单位名称： 盘点日期：年月日项目名称： 年 月序号物资名称规格型号单位实存数量帐面数量盘盈（＋）盘亏（－）破损变质盘点人： 管库员： 58第七章分包管理分包模式分包模式分为专业分包和劳务分包。分包原则紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；统一领导，分级管理，公开公正，严格审批；和谐诚信，互利双赢。劳务（专业）企业选择项目经理部必须在集团公司《合格劳务（专业）企业名录》内选择劳务（专业）企业，拟在项目经理部进行施工分包的单位未办理准入证的，提交书面申请办理准入证后方可使用。劳务（专业）分包单位选择凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务（专业）分包单位，做到公平竞争、择优录用。分包招标计划制订和审批项目经理组织会议，根据项目管理实施规划和成本计划，研究制订项目分包招标计划，明确分包单元及金额，各分包单元用工时间、队伍类型、队伍数量、劳动力数量、设备配置等需求要素。公司主责部门根据项目管理实施规划、成本计划及公司管理制度，审核项目分包招标计划，核算各分包单元涉及到分包金额，在招标计划上附审核意见。公司分管领导根据公司主责部门报送的项目分包招标计划审核意见，结合项