组织结构设计课件

第八章组织结构设计组织设计的基本理论组织结构设计的基本原则和过程岗位设计的基本方法常见的组织结构形式本章导入木桶理论第一节组织设计理论综述组织工作是设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程。组织工作的要点一是组织结构的设计和变革二是组织内部相互关系的确定和维护组织设计进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程组织设计理论古典组织理论

强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。行为组织理论

认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。

系统组织理论

认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想

一、古典组织理论代表人物：韦伯代表作品：权力结构理论神秘化的组织基于领导者个人魅力如宗教组织传统的组织权力基础是先例和惯例如世袭制组织合理化-法律化的组织官僚组织的形式古典组织理论的特征是从静态的角度出发，以效率为目标来研究组织内部结构与管理的合理化，只考虑组织内部因素，忽略了组织外部因素。二、行为组织理论任何一个组织，其成员的行为都会影响该组织的结构和功能，并影响该组织所适用的管理原则，组织成员不仅为组织工作，而且他们本身就是组织。与古典组织理论的区别在于：对人的地位不同看法。行为组织理论从动态角度出发，以建立良好的人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系原则的组织。P209表8-2第二节组织结构的设计一、组织结构组织设计的任务具体地说就是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和部门职能说明书、岗位结构图和岗位职责说明书。1、组织结构图和部门职能说明书组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。组织结构图示例总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务部门业务管理部门业务服务部门业务部门2、岗位结构图和岗位职责说明书岗位是由一组有限的工作集合而成的。岗位结构图P213图8-2岗位结构图表明各种岗位及岗位之间的权力关系岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬3、组织结构和组织成员之间的关系组织结构的功能是维持组织存在。组织结构的建立是实现目标的一种手段。二、组织结构设计的目的明确岗位，工作专门化培养忠诚度明确了权责关系清楚资源配置三、组织结构设计的基本过程一般地，组织设计包括以下三个步骤：明确完成组织目标所需进行的活动将这些活动按某种模式进行归类落实建立能使各部分活动相互之间协调的体系组织结构设计通常是指第2个内容，一般包括：岗位设计：工作的专门化部门化：工作的归类（职能、产品、地区、顾客、综合）确定组织层次（管理幅度怎么定？）四、组织结构设计的基本原则1、目标原则2、分工与协作原则3、信息沟通原则4、有利于人才成长和合理使用的原则5、逐步发展和经济原则案例分析：健康协会的组织结构设计北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，越阳希望借此东风，成立一个健康协会。通过对“奥运精神”的深入了解，赵阳决定以“宣扬奥林匹克精神，倡导健康生活态度”作为这个社团的宗旨，希望在众多的校园社团中占有一席之地。但一个社团从无到有谈何容易，最初只是几个好友因为兴趣走到了一起，每个人都没有明确的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但这并不是长远之计。随着事情越来越多，由于没有清晰的组织框架和明确的责任分工，每个人都忙得团团转，但工作进度却越来越慢，效率直线下降。眼看又一轮纳新大潮出现，赵阳也想通过这次机会进一步完善组织的架构。但是，纳新绝对不是招几个人就可以一劳永逸的，而是需要根据社团的目标、所要开展的活动和工作量大小来确立部门的组建和岗位的设置。那么，健康协会需要设立哪些部门和招收具有哪些方面能力的人员？各部门之间的工作如何分配？关系如何协调？第三节岗位职责设计一、岗位特征模型技能多样化任务的特性任务重要性工作自主性信息的反馈P221表8-5二、岗位设计方法职责专门化职责扩大化职责丰富化直线—职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员组织设计原则设计原则：组织整体架构应根据组织目标设计，并随战略调整而调整

组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实，因此，我们在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。

设计原则：组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当。同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。

设计原则：为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动在我们培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职责。同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。在中国，组织结构的调整宜采用“先加后减”法设计原则：经济高效原则保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。

机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。

总结组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。华能国贸组织设计组织结构岗位设置部门职责华能设计组织结构董事会董事长监事会总经理战略规划委员会技术中心营销中心管理中心技术品管部办公室财务部人力资源部投资管理部东南亚销售部欧洲销售部中东销售部美洲销售部成套部财务规划委员会供应管理部市场运作部2003年以后组织结构设计总经理行政中心运作中心营销中心成套部运作支持部供应管理部人力资源部财务部办公室市场部国际销售部中东非洲区亚澳区欧洲区技术中心质量管理部技术开发部美洲区国内销售部2006年组织结构设计（一）总经理WAL事业部成套事业部MARQUIS事业部财务中心技术中心管理中心投资管理部财务部人力资源部办公室质量管理部技术研究部企划部配送中心供应部营销部供应部营销部运作部营销部2006年组织结构设计（二）总经理WAL公司国际技术合作公司MARQUIS公司财务中心技术中心管理中心投资管理部财务部人力资源部办公室质量管理部技术研究部企划部配送中心供应部营销部综合管理部供应部营销部综合管理部运作部营销部综合管理部组织结构岗位设置部门职责华能岗位结构设置总经理技术总监营销总监

管理总监办公室经理财务部经理人力资源部经理投资部经理亚洲区经理欧洲区经理中东区经理美洲区经理成套部经理技术品管经理技术开发主管品管主管生产工艺设计工业设计技术开发质量工程师质检员市场运作经理供应管理经理品牌经理客户关系专员平面设计单证配载供应计划员供应业务员投资管理助理管理会计出纳成本会计税务业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员项目投标项目实施绩效助理人事行政助理法律事务文书传真前台电脑维修网络管理司机清洁服务专员信息统计客服专员组织结构岗位设置部门职责部门名称地区销售部职能：

实现公司销售目标，组织和实施售前、售中、售后服务考核指标及权重：销售收入市场占有率应收帐款坏账率及延误天数客户满意度、客户投诉率预生产需求预测准确性重要任务完成情况地区销售部上级：营销总监拟设岗位：地区销售经理业务员涉及流程名称：产品销售流程货款回收流程经销商选择流程合同报价流程部门职责：根据公司销售计划制定年度工作计划并组织实施。完成地区年度销售任务，并负责货款回收。负责协调用户培训、技术支持、货物退换和维修等售后服务。经销商开发和管理。提出市场推广建议，并负责实施市场推广方案收集和整理市场情报并反馈给公司有关部门。及时跟踪产品质量情况并反馈给公司有关部门。负责制定并完善销售管理制度，保证服务质量。地区销售部部门名称成套部职能：

实现公司成套销售目标，组织和实施成套售前、售中、售后服务考核指标及权重：中标额合同额利润额合同收款额应收帐款坏账率及延误天数客户满意度重要任务完成情况成套部上级：营销总监拟设岗位：成套部经理项目投标项目实施涉及流程名称：投标管理流程中标后管理流程合同发包管理流程部门职责：根据公司营销目标制定年度工作计划。完成年度销售任务，并负责帐款回收。负责组织成套项目投标工作，负责中标后追踪和签订合同。负责成套业务代理商和合作伙伴开发与管理。负责组织成套项目的实施工作。收集和整理市场情报并反馈给公司有关部门。及时跟踪项目质量情况并反馈给公司有关部门。负责制定并完善成套项目管理制度。成套部部门名称技术品管部职能：负责组织公司新产品的技术开发及老产品技术改良，技术标准制定与技术认证，产品工艺设计，专利申请与管理；根据公司的质量目标，制定并实施各项产品的质量计划，保证公司的产品质量；参与产品质量问题分析并提出改进措施；为销售和市场提供技术支持。考核指标及权重：开发任务完成情况研发产品的产品化率产品的技术稳定性技术文档整理规范性出厂产品合格率、产品退货率

客户质量投诉次数质量标准、检验标准完善程度

质量记录完善程度产品改进所导致的产品成本节约重大任务完成情况上级：技术总监拟设岗位：技术品管部经理技术开发主管技术开发、工业设计、生产工艺设计品管主管质量工程师、质检员涉及流程名称：新产品技术开发流程技术改良流程产品质量检验流程部门职责：根据新产品开发计划要求进行新产品研究开发，并负责现有产品的改良与技术完善工作，记录和整理各种实验数据、技术报告、软件等技术文档，按有关规定及时存档做好物资、产品的检验，妥善保管检验纪录，建立质量档案收集最新技术信息，提出产品开发建议和技术可行性分析制定公司主要产品、关键零配件、原材料的技术标准、质量标准和检测标准，组织技术认证和专利申请、管理工作负责公司项目合同签订前的技术支持工作，解决合同履行过程中和售后维护中的技术问题，参与用户质量投诉的处理工作，并负责组织质量事故的分析、鉴定、处理工作参加技术培训教材的编写，负责对内部技术人员及用户的技术培训对供应合作厂家提供技术指导和质量管理指导，提高厂家技术水平和质量管理水平对产品质量状况进行分析，协助设计、工艺、生产环节改善产品质量根据需要对供应厂商所使用的原材料和过程中质量进行监控制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平技术品管部部门名称供应管理部职能：负责供应厂商的选择和管理，根据销售需求及时供应产品，降低采购和库存成本考核指标及权重：产品合格率采购及时率采购成本下降率虚拟库存周转天数供应商满意度供应商培养目标完成情况重要任务完成情况供应管理部上级：营销总监拟设岗位：供应管理部经理供应计划员供应业务员涉及流程名称：供货流程年度供应计划流程供应合同评审流程供应商选择与考核流程供应商合作协议签订流程部门职责：保障产品销售工作的顺利进行，制定合理的采购计划并组织实施。对采购工作和供应商库存计划进行统筹策划，降低供应商库存成本。选择、考核和管理供应商，建立长期互惠互利的合作关系，建立供应商档案。收集、整理并完善供应市场信息。协调和处理退货和返工事宜，提供售后支持。参与产品质量事故分析与解决。负责组织成套项目供应工作。制定供应管理制度、库存管理制度，确保供应管理质量达到标准。供应管理部部门名称市场运作部职能：负责公司营销规划与推广；负责客户投诉的处理；负责协调销售合同的履行；负责进行报关、单证、货物配载、运输、业务统计等工作。考核指标及权重：交货及时率、货运及时率货运差错次数运输成本下降率统计任务完成及时率销售收入、市场占有率市场推广方案实施效果市场分析报告质量新产品立项数量重要任务完成情况市场运作部上级：营销总监拟设岗位：市场运作部经理 客服专员服务专员单证员、配载员品牌运作平面设计信息统计员涉及流程名称：客户投诉处理流程产品价格制定流程市场推广流程新产品开发立项流程产品配货流程部门职责：负责制定年度营销计划并督促销售部门贯彻执行制定公司品牌、产品推广和公关策划方案并组织实施实施客户满意率调查和经销商满意率调查，并作相应处理收集、汇总市场信息，进行市场调研，并递交相关报告负责产品规划、新产品开发建议负责公司的品牌及注册商标的管理与保护公司对外网站内容的更新和管理负责接收经销商投诉电话，组织协调相应部门解决负责销售合同履行的全过程协调工作，确保合同履行安排货物运输、配载，办理单证、报关手续业务相关数据统计并报送有关部门制定并完善各项市场运作和业务支持相关制度市场运作部部门名称财务部职能：负责公司财务分析、现金管理、筹资与投资管理、税务筹划、信用管理、预决算管理、会计核算、成本管理、财务监督工作考核指标及权重：财务报表完成及时性财务工作准确性财务费用控制财务预算控制情况税务筹划效果资金供应及时性应收账款坏账率重要任务完成情况财务部上级：管理总监拟设岗位：

财务部经理税务岗成本会计会计出纳员涉及流程名称：一般报销流程固定资产采购流程超预算审批流程预算及计划流程应收帐款管理流程费用控制流程部门职责：进行宏观经济预测、外汇市场预测和公司需要的资金预测，实现对资金的有效调度编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟定并实施资金筹措和使用方案，合理有效使用资金进行各项成本的预测、计划、分析和考核，加强对成本费用的控制定期进行财务分析和公司运行状况分析，为公司经营管理决策提供翔实依据进行税务筹划，办理税务事宜对公司各项业务计划、公司投资项目进行财务可行性论证参与合同条款审查工作，监督合同的执行情况，监控合同执行风险负责财务资料的真实、准确，各类凭证、数据的存档执行国家规定的会计准则，制定公司内部财务、会计制度和工作程序财务部部门名称办公室职能：

负责为公司管理层提供决策支持，保证公司内部管理体系的完整和平稳运行；进行公司形象推广、公关和公司企业文化建设，负责公司法律事务、行政支持工作

考核指标及权重：制度建设完善性公司网络运行的稳定性员工满意度固定资产状况后勤支持投诉率重要任务完成情况办公室上级：管理总监拟设岗位：办公室主任法律顾问电脑维护、网络维护行政助理前台、文书、司机、清洁工

涉及流程名称：重大活动组织流程印章管理流程计算机维修流程文件借阅流程部门职责：负责组织制定和完善公司各项管理制度，并监督各项制度执行情况负责组织制定公司长期发展规划，制定公司年度经营计划负责来访人员的接待，组织公司各种会议和其它重大活动负责对公司总经理指示和总经理办公会决议进行督办与落实负责文书、印章管理、合同审查及一般法律事务处理负责公司内部出差管理与支持、文件的打印、复印及办公设备的维修、养护、车辆管理、办公场所的使用管理、办公用品（低值易耗品）的采购与管理、固定资产采购与管理、档案管理、保密、安全、消防和清洁卫生等工作负责公司计算机、网站及信息网络的建设、管理和日常维护负责公司对外的形象宣传与公关，对内企业文化建设。完成总经理交办的其它工作办公室部门名称投资部职能：