管理学决策管理

管理学决策管理第一页，共二十八页，2022年，8月28日2决策的含义组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策主体：组织或个人。决策要解决的问题：活动选择或对活动的调整。决策选择或调整的对象：活动方向、内容、方式。决策涉及的时限：未来一定时期内。第二页，共二十八页，2022年，8月28日3决策的特点目标性：有一个明确的目标；可行性：考察行动的必要性，注意实施条件限制；满意性：“满意原则”。管理决策中只能进行有限理性决策；过程性：决策是一个过程。一系列决策的每一个决策本身都是一个过程，而非“拍板”的一瞬间；动态性：不断循环。第三页，共二十八页，2022年，8月28日4传统决策个人决策经验决策主观定性决策第四页，共二十八页，2022年，8月28日5现代科学决策多方案论证定量与定性结合专家的参与第五页，共二十八页，2022年，8月28日6为什么是“满意原则”而非“最优原则”？取得最优决策的条件：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能够正确地辨识全部信息的有用性，并据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。第六页，共二十八页，2022年，8月28日7为什么是“满意原则”而非“最优原则”？上述条件难以具备：组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息；决策者的利用能力也是有限的；人们对未来的认识能力和影响能力是有限的；即使人们利用现代科技手段找到最优方案，但实施的代价往往很大，与其可能带来的收益相比可能并不合算。第七页，共二十八页，2022年，8月28日8决策的基本过程确定目标。包括研究现状，发现问题；确定目标；收集有关的资料；拟订备选方案。以实现目标的约束条件为依据拟订方案并对备选方案进行分析评估；方案选优。选择“满意”的方案。方案实施。包括试验验证、方案实施、反馈、追踪决策等环节。跟踪与调整评价总结决策过程是“决策——执行——再决策——再执行”的过程。第八页，共二十八页，2022年，8月28日9决策的分类按决策的侧重点：经营决策、管理决策、业务决策经营决策--企业适应变化的外部环境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特点，又称为企业战略决策，是重大的决策。管理决策--对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性和战术性的特点。业务决策--在一定的企业运行机制基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性、与日常性的特点。如每日产量等。第九页，共二十八页，2022年，8月28日10按决策发生的重复性程序化决策（常规决策）。重复出现、例行问题的决策。有固定的处理程序，属“结构良好”的决策。通过建立制度、规则和政策予以解决。非程序化决策。例外问题（偶发、新颖、性质不清楚、结构不明、有重大影响的问题），属“结构不良”的决策。按决策调整的对象、层次和涉及的时限：战略决策与战术决策。决策的分类第十页，共二十八页，2022年，8月28日11问题类型、决策类型及组织层次间的关系：

不良结构的高层非程序化

问题类型程序化决策组织层次决策良好结构的低层现实中极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，要看以谁为主。采取程序化决策有利于提高组织效率。第十一页，共二十八页，2022年，8月28日12第十二页，共二十八页，2022年，8月28日13按决策结果的可靠程度确定型决策：是指只存在一种自然状态时的决策。即决策者面对的是确定的自然状态，且每个被选方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于对各个方案的直接比较。风险型决策：是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。不确定型决策：是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，并且这些自然状态发生的概率是无法预先作出估计的。决策的分类第十三页，共二十八页，2022年，8月28日14按参与决策的人数：个人决策、群体决策群体决策的兴起：决策者的理性限制决策者的理性限制主要表现在知识有限、预见能力有限、能力有限等三个方面。决策的分类第十四页，共二十八页，2022年，8月28日15决策者的思维与态度靠预感得出结论风险态度理性思维直觉思维使用形象思维来产生新想法使用知识、技能和经验稳健冒险分析事物以获得整体认识应用逻辑思维得出结论为情绪和感觉所左右第十五页，共二十八页，2022年，8月28日16群体决策和个人决策哪一个更有效？

考虑的因素有：速度创造性程度最终决策的重要程度群体决策适合于高层的重要的战略决策。个人决策适合于中基层、程序化的一些决策问题。第十六页，共二十八页，2022年，8月28日17集体决策的优点：提供更完整的信息、产生更多的方案、增加对某个方案的接受性、提高合法性。集体决策可能会存在的缺陷：群体空想症：集体决策中成员把保持群体和谐一致为目的，往往不能理智地分析各种备选方案，其特征表现为：从众现象；倾向性地选择信息，领导的误导。效率较低。责任感不强第十七页，共二十八页，2022年，8月28日18第十八页，共二十八页，2022年，8月28日19改善群体决策的方法头脑风暴法(Brainstorming)

头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法应坚持的四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价；（2）建议越多越好；（3）鼓励每个人独立思考；（4）可以补充和完善已有的建议，以使它更具说服力。第十九页，共二十八页，2022年，8月28日20改善群体决策的方法德尔菲法(Delphitechnique)

这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。运用该技术的关键是：（1）选择好专家，这主要是取决于决策所涉及的问题或机会的性质（2）决定适当的专家人数，一般5~15人较好（3）拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。第二十页，共二十八页，2022年，8月28日21改善群体决策的方法电子会议法(Electronicmeeting)

最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。电子会议的做法是：多人围坐在马蹄型的桌子旁，每人一台计算机，将问题首先显示给决策的参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。电子会议的优点是：匿名、诚实和快速。

第二十一页，共二十八页，2022年，8月28日22决策的方法选择经营方向的决策方法SWOT分析法（Strengths,Weakness,Opportunities,Threats）经营单位组合分析法---波士顿矩阵选择活动方案的决策方法确定型决策：盈亏平衡分析风险型决策：决策树非确定型决策：乐观（最大收益值规则）、悲观（小中取大规则）、折衷、最大后悔值最小第二十二页，共二十八页，2022年，8月28日23SWOT分析法：动态环境中进行系统分析环境的机会防御型战略扭转型战略多元化经营战略增长型战略环境的威胁内部的劣势内部的优势第二十三页，共二十八页，2022年，8月28日24波士顿矩阵第二十四页，共二十八页，2022年，8月28日25C生产成本Q0FS销售收入S0销售量费用与收入确定型决策---盈亏平衡分析第二十五页，共二十八页，2022年，8月28日26

确定型决策---盈亏平衡分析产品单价：P；保本销售量：Q。保本销售收入：S。固定费用：F单位变动成本：Cv单位产品边际贡献：P–Cv，表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余；单位产品边际贡献率：1–Cv/P，表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用和/或实现企业利润的系数。盈亏平衡时的公式：

Q。×P=F+Q。×Cv

则：Q。=F/（P/[1-（Cv/P）]

产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。第二十六页，共二十八页，2022年，8月28日27风险型决策---决策树法-20万40万30万95万40万30万100万I①②③II销路好0.7销路差0.31.01.0销路差0.3销路好