房地产项目公司运营管理

房地产项目公司运营管理思路随着土地供应、银银行信贷、房房屋预售、个个人按揭等等一系列涉涉及房地产产业宏观调控控政策的出出台，目前前我国的房房地产市场场将遭遇一一段调整期期。调整期期后，房地地产业的赢赢利模式将将从土地赢赢利向产品品赢利转变变，对资本本的需求更更大，对产产品的创新新能力也提提出了更高高的要求。这这意示着中中国从此由由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条条件必将加加速行业重重新洗牌的的进程，促促使房地产产企业向规规模化、集集团化转型型。多数的的民营房地地产集团公公司是由原原来单一的的房地产开开发公司逐逐步发展成成为集房地地产开发、建建筑施工、物物业管理以以及商业地地产开发等等为一体的的综合性房房地产集团团公司。下下属房地产产项目公司司必须配合合集团发展展战略，提提高自身的的运营管理理水平。一、领导力五要要要素在项目公司的运运运营管理理方面面，我认认为应应该参考考领导导力五要要素（激激励人心心、共共启愿景景、使使众人行行、挑挑战现状状、以以身作则则）。1)激励人心心心。建立项目公司的的的战略目目标体体系。将将该战战略体系系细化化成考核核项目目公司的的长中中短期目目标（年年度关键键业绩绩指标，即即KKPI），再再分解为为各部部门的年年度关关键业绩绩指标标（KPI），各各部门分分解为为每个员员工的的KPI。同同样，还还要分分解成公公司的的、部门门的、个个人的季季度绩绩效目标标（KKQA）,以以及公司司的、部部门的、个个人人的月度度绩效效目标（KMMA）。在KKMA基础上上设定周周工作作计划和和上周周工作总总结，以以周例会会、月月例会、季季度度例会的的形式式进行事事中控控制。KPII\KQQA\\KMA都是是由本人人根据据项目公公司的的年度计计划提提出、上上级核核准的，有有明明确的量量化考考核标准准的（百百分制）。年年度关键业绩绩指标（KPPI）与奖金金、年度底薪薪增长、职位位提升相挂钩钩。在我的使使用过程中，这这是一种行之之有效的措施施，能够充分分地调动员工工的积极性。2)共启愿景景景。项目公司要紧跟跟跟企业文文化所所指出的的方向向。要有有一个个能够激激动人人心的发发展远远景，让让每一一个员工工都能能从中发发现自自己的奋奋斗方方向，这这样就就有了前前进的的目标。3)使众人行行行。进行组织结构搭搭搭建。根根据结结构化的的目标标体系要要求，明明确公司司必须须执行的的价值值链，通过过对对价值链链的有有效分析析，明明确“以客户为为导导向”的价值链链模模块。根据集团公司价价价值链模模块和和组织建建设的的原则建建立项项目公司司的组组织业务务结构构，关键键业绩绩指标的的根源源也来自自这里里。建立立企业业组织行行政结结构，根根据其其要做的的事情情决定人人财物物的优先先关系系。要做做到以以事业凝凝聚人人，以发发展吸吸引人，以以业业绩考核核人。将将最合适适的人人才放在在最合合适的岗岗位上上，凝聚聚为一一个整体体，为为了共同同的目目标，协协调一一致地工工作。各各部门工工作职职责做出出明确确的界定定，分分清责权权利。以以制度的的形式式明确各各部门门在一段段工作作中的主主控和和配合关关系，给给出权重重，附附以量化化的考考核。这这样分分清责权权利后后，各部部门必必然会提提高责责任心，出出成成绩或问问题后后无法推推诿，奖奖励或处处罚后后心服口口服。组织业务结构确确确定后，要要合合理授权权，带带出一支支能打打硬仗的的队伍伍。如果果授权权的问题题没有有解决好好，就就会出现现高层层累死，员员工工闲死的的情况况。越是是高层层管理者者工作作强度越越是超超强，总总经理理、副总总们、总总监、部部门经经理们经经年累累月天天天加班班，有时时开会会到后半半夜，节节假日也也不休休息；主主管、员员工们按按时准准点上下下班，上上班时机机械地地执行命命令，从从不肯多多动一一点脑筋筋考虑虑自己的的工作作是否正正确，有有无可能能出现现纰漏。结结果果工作中中总是是在员工工控制制的细节节上出出现致命命的疏疏漏，给给公司司屡屡带带来无无法弥补补的损损失，比比如施施工质量量出问问题，设设计失失误频繁繁，采采购产品品质次次价高，客客户户经常投投诉，等等等。必必须敢敢于放权权，知知人善任任。成成熟的公公司会会给予相相应级级别的管管理人人员以相相应的的职权，可可以以“先斩后奏”，使其及及时时做出符符合当当时情况况的决决策，并并以制制度督促促其与与相关各各部门门沟通。对对于于独当一一面的的中高层层职位位，要用用对人人，要相相信人人，所谓谓的“疑人不用用，用用人不疑”。孙子兵兵法法中称其其为：：“将能而君君不不御者胜胜”。不能对对人人才处处处牵制制，不敢敢使用用，只认认为自自己的能能力在在各方面面比任任何手下下人都都强就事事事都都不放手手。而而对于一一般员员工，其其实能能力都是是在锻锻炼中成成长的的，没有有真正正的锻炼炼，员员工们既既不会会有责任任感，也也不会学学到工工作能力力，不不能因为为怕他他们有失失误就就不把工工作教教给他们们，而而是应该该象教教练那样样教会会他们。这这样样虽然教教授时时比亲自自做还还要麻烦烦，但但是等他他们的的能力提提高以以后一切切工作作会更加加顺畅畅，领导导可以以腾出精精力来来思考更更重要要的工作作，同同时也为为自己己准备好好了提提升以后后的接接班人。松松下下幸之助助说过过，带领1000人的队伍伍，我站站在队队伍的前前列；；带领10000人的队伍伍，我站站在队队伍的中中间；；带领100000人的队队伍，我我站在在队伍后后面的的山上。在在公公司初创创期，每每个人都都在一一线奋斗斗。但但是随着着公司司的发展展、团团队工作作能力力的提高高、团团队磨合合的完完成，必必然走走向分批批次、分分部门的的有监监督的授授权。4)挑战现状状状。很多房地产公司司司会出现现各部部门工作作衔接接不上的的情况况，总是是存在在中空地地带。由由于公司司的中中、高层层管理理者元老老级员员工较多多，各各部门依依靠以以前不成成文的的习惯做做法来来交接工工作，不不肯以流流程、制制度来约约束和和界定各各部门门的工作作交接接。在有有人员员更换时时，刚刚接手的的员工工要适应应３～～６个月月才能能弄清工工作的的程序。各各部部门在经经常出出现工作作交接接不上，互互相相不通气气。一一旦出现现问题题则互相相指责责，总经经理忙忙于判断断责任任、总结结教训训，但是是都是是一事一一议。最最后往往往是各各打二十十大板板。下次次还会会有新的的交接接问题。这这样样的问题题不能能被归咎咎于中中高层管管理者者不亲自自负责责工作中中的每每一个细细节，而而是说明明管理理上出现现了问问题。也也有时时候在公公司里里会有老老板安安插的一一些特特权人物物，他他们往往往带头头打破公公司的的管理制制度，挑挑战上级级的管管理权威威，形形成指挥挥上的的混乱。各各种种难以处处理的的问题，纠纠结结着各种种关系系和利益益，以以各种形形式在在工作中中都会会反映出出来。这这时候，身身为为管理人人员，必必须能够够勇于于挑战现现状，让让公司获获得最最大的收收益，哪哪怕付出出任何何的代价价。挑挑战现状状，是是需要智智商、情情商和正正直的的品格的的。5）以身作则。要求别人做到的的的，管理理者先先要做到到，所所谓“正人先正正己己”。其实这这是是真正很很难做做到的。二、项目管控方方方面1.项目管控控控内容上上为以以下六个个方面面：财务务管控控、客户户管控控、渠道道管控控、质量量管控控、组织织管控控、供应商商管控。财务管控：企业的亏损，究究究其原因因，有有政策调调控、市场场竞争、材材料涨价、施施工复杂、周周期长等客客观条件，也也有管理水水平低下、材材料管理计计划失衡、人人员流失等等主观原因因。要管控控以下三个个方面：财务预算――关关关注什么么，投投资什么么法制文化――对对对财务结结果一一视同仁仁，重重视成本本控制制。结果导向――利利利润优先先，业业绩说话话，重重视财务务增长长。客户管控：以客户为导向，站站在客户立场场考虑满意度度。客户是企企业利润来源源，是企业生生存和发展之之根本，所以以企业必须建建立以“客户为导向向”的价值链流流程体系，一一切为了客户户，一切应答答客户的需求求。然而在现现实的房地产产行业中，我我工作过的企企业都是内部部打造，以自自我为中心，采采用简单的指指令性的工作作方式进行操操作。这是脱脱离市场和客客户的流程。我我认为应该建建立建立以“客户为导向向”的流程管理理体系。主要要为：1)我们的客客客户在哪哪里？？2)我知道客客客户到底底想要要什么吗吗？3)如何传递递递价值给给我们们的客户户？4)我们的客客客户满意意吗？？渠道管控渠道控制必须实实实行法制制化、程程序化。渠渠道道建设分分为两两个部分分，一一个是内内部供供应链，一一个个是外部部供应应链，它它们直直接对成成本产产生影响响，也也是房地地产企企业很难难控制制的一个个方向向，因为为它将将延伸到到企业业的相关关方，包包括与项项目策策划代理理、设设计、监监理、物物业等多多方关关系，是是企业业成本最最难以以控制的的一个个部分。外外部部供应链链主要要体现在在责任任连带上上。我我认为应应该以以“成本核算”为基础，制制制定内外外部供供应链流流程和和标准。主主要要为：1）战略选择，多多多赢发展展2）简单化、直直直接化、成成本本控制优优先质量管控实现产品质量11100%合格格。产品、服务质量量量一直是是客户户满意度度重要要考察指指标之之一，没没有了了品质的的保证证，就谈谈不上上客户满满意；；没有了了客户户满意，企企业业的利润润就失失去了基基础。尤尤其在品品牌影影响的今今天，质质量成为为了品品牌的代代名词词。然而而，我我们在实实际中中也看到到客户户与房地地产企企业的冲冲突越越来越多多，不不仅仅体体现在在开发商商，更更多体现现在了了物业管理理、商商贸、建建筑等等等方面面。关关注行业业内著著名的品品牌房房地产企企业，我我们不难难发现现，其质质量是是可以复复制的的，这就就是房房地产行行业未未来的战战略走走势。企企业必必须严格格品质质和个人人报酬酬的连带带关系系，也只只有这这样，房房地产产企业品品牌意意识才能能够建建立。1）对质量“三三三重属性（相相对性、依赖赖性、情感性性）”的塑造来获获取超额利润润2）如果我们的的的价格涨高高，需需要更高高的的的质量。3）我们的质量量量形成需要要阶阶段性目目标。组织织管控各有其职、各尽尽尽其能，各各尽尽其责，团团队队合作。根根据据企业战战略目目标和组组织设设计原则则进行行。1)组织结构构构必须适适应组组织战略略目标标要求，组组织织搭建高高效、快快速2)建立一套套套不依赖赖于人人的因素素的绩绩效考核核人力力资源系系统3)为组织储储储备后备备力量量。供应商管控从容应对供应商商商危机，实实现现双赢。供应商管理是任任任何房地地产企企业老板都关注注的的事项，房房地地产行业业也是是各供应应商的的焦点，都都属属于房地地产行行业的附附属链链条。对对于供供应商的的管理理和控制制就是是房地产产企业业成本价价值链链之源头头，然然而在实实际中中由于拖拖欠货货款等原原因，房房地产企企业和和供应商商之间间的关系系有些些紧张，这这属属于房地地产企企业经营营比较较模糊的的地带带。采用用能人人执行或或熟人人执行，使使得得成本无无法从从制度上上进行行控制，如如何何对供应应商控控制变得得透明明？应该该基于于“战略双赢”模式，加加大大供应商商的筛筛选、选选择、培培养、评评价、考考核、退退出等等规范化化透明明控制。主主要要内容为为：供应商管控的唯唯唯一出路路在于于打通各各个环环节，实实现跨跨企业间间的协协同作业业，比如设定“战略略略合作伙伙伴”，并帮助助其其提高服服务水水平。2)供应商格局局向向双赢合作作作管理模模式转转变，铲铲除灰灰色地带带。2.项目管控在在时时间上要抓抓抓住以下下三个个阶段：：事前前、事中中、事事后。事前控制优于事事事中控制制，凡凡事均应应做好好预案；；事中中控制要要及时时跟进，有有具具体措施施来确确保质量量、进进度、成成本、安安全等；；事后后控制要要着眼眼于为今今后下下一步工工作积积累经验验教训训，做出出数据据库。这种种工工作的方方法论论适用于于政府府手续办办理、策策划、设设计、施施工、销销售等等开发的的全过过程，必必须使使各个部部门均均能理解解并严严格执行行，拿拿出具体体办法法来。比比如对对设计单单位的的资源整整合，其其要点如如下：：1）事前控制（设设设计工作作开始始之前）：：（1）选择合适适的的高、中、低低类资源对应应我方不同档档次的项目。（2）对乙方在在合合同里确定定定设计进进度、成成本、质质量控控制方法法。如如在合同同里规规定设计计院以以下条款款：a、本设计项目目目组的管理理架架构和具具体的的设计组组织方方案；b、哪些图纸由由由哪些具体体人人员设计计及审审核；c、设计人的技技技术等级和和主主要作品品表；；d、主要设计人人人在设计进进程程内不得得从事事其它项项目的的设计并并附惩惩罚条款款；e、乙方未经甲甲甲方同意不不得得调整合合同中中确定的的设计计人员；；f、甲乙方签字字字认可共同同讨讨论通过过的《设设计进度度表》并并附惩罚罚条款款；g、过程中甲方方方发现设计计人人水平差差可要要求乙方方更换换；新换换人员员对以前前设计计成果负负责修修改到位位；h、对设计失误误误造成甲方方损损失的赔赔偿约约定；i、限额设计做做做法达不到到要要求的惩惩罚条条款；j、乙方设计水水水平差甲方方可可中止合合同；；k、施工图单位位位乙方内部部《各各专业图图纸审审查单》在在合合同约定定的日日期提交交甲方方监督否否则视视为违约约；l、施工图单位位位乙方内部部各各专业会会签要要按合同同计划划时间请请甲方方人员参参加并并事后两两天内内提交《会会签签意见书书》否否则视为为违约约；m、方案设计未未未考虑各专专业业合理性性造成成施工图图设计计返工的的追究究方案设设计单单位责任任及整整改处理理办法法及惩罚罚条款款；n、各阶段设计计计图纸深度度须须满足《xxx地产设计计图图纸深度度要求求》；o、各阶段设计计计图纸内容容须须吻合我我公司司出具的的《设设计任务务书》要要求；p、合同中落实实实概算不超超估估算，预预算不不超概算算的要要求；q、确定阶段成成成果汇报人人和和汇报稿稿的完完成人；；r、在拟定合同同同前了解设设计计单位的的本项项目组织织架构构和奖金金分配配机制；；s、特殊项目可可可以聘请专专业业的设计计监理理单位；；t、根据全程策策策划时间、施施工进度要给给定施工图设设计合理的设设计工期；2）事中控制：：：及时取得设计中中中间成果果，设设计部与与营销销、总经经理多多沟通。督督促促设计单单位不不断改进进设计计思路，待待取取得各方方满意意后再集集中汇汇报成果果，争争取一稿稿通过过，可缩缩短设设计进度度，提提高效率率。订订立完善善的计计划，严严格要要求资源源单位位，亲自自监督督执行，实实行行奖惩。设设计计合同执执行过过程中:a)检查合同的的执执行情况，有有异常情况采采取补救措施施。节点前提提示要求出中中间成果，内内部讨论后给给出修改方向向；成果不好好，要处理确确认，限定时时间延长多少少天，重新订订立计划，以以传真、例会会、付款延后后的形式解决决问题。b)发生偏差差差立即处处理，进进行人员员调换换、设计计思路路的转换换。c)乙方设计计计负责人人有特特殊情况况（请请假、换换人等等）影响响工期期和质量量要先先征得我我方同同意，以以合同同为标尺尺来控控制设计计方。d)由于政府府府审批进进行设设计修改改，我我方应以以书面面文件明明确时时间延后后；在在合同里里明确确如无政政府批批文时也也要及及时出图图。把把设计方方每次次的违约约书面面记录下下来，发发文警告告或者者中止合合同。e)甲方各专业业人人员要对设设设计人员员一对对一的面面谈,,能力不行行我我方另外外找人人，要求求乙方方接受我我方指指定的人人。f)到计划节点点现现场抽查，如如果人、图不不到岗，立刻刻传真给出惩惩罚措施。设计部对项目部部部：发文文要求求做出现现场样样板，要要求参参加重要要部位位建成效效果的的验收及及要求求费用支支付签签字权；；对施施工效果果的控控制要求求划定定A、B、CC类资源施施工工部分。设计部对采购部部部：给出出设计计部参与与控制制采购的的清单单；设计部对造价部部部：及时时提出出本阶段段造价价计算要要求并并及时调调整设设计；对对策划划部要求求各阶阶段尤其其是施施工图设设计成成果的签签字确确认；3）事后控制设计完成后填写写写《设计计单位位评分表表》以以给资源源单位位按照ＡＡＢＣＣ级别分分类确确定今后后的合合作单位位。总总结合同同执行行过程中中的问问题是什什么，改改进、提提高的的措施是是什么么，设计计单位位的选择择尚存存在何种种问题题，过程程督促促、控制制手段段有何不不妥，继继续合作作有哪哪些建议议，应应该予以以哪些些奖惩。a)进行预算、结结结算与估算算或或概算的的差异异分析，总总结结经验，落落实实到其他他工程程的设计计控制制。b)以自身经验验实实力，帮助助助资源单单位提提高技术术能力力，完善善管理理水平。增增强强市场意意识、提提高鉴赏赏能力力，发展展壮大大，与我我共赢赢。c)利用施工图图审审查单位提提提高施工工图设设计单位位的水水平，并并为我我把关。d)与采购部、工工工程管理中中心心联手控控制材材料部品品的选选择，并并应用用于施工工图设设计。e)让设计单位位参参与共同解解解决施工工现场场问题，促促其其技术完完善。再比如对施工单单单位的资资源整整合，其其要点点如下：：1）事前控制严格发包：选择择择一个合合适的的承包方方是工工程建设设成功功的一半半，有有经验、管管理理规范的的承包包方，在在工程程建设中中会省省建设方方好多多的事的的。由由于乙方方的管管理规范范会使使工程建建设中中规避很很多的的风险。虽虽然然成本上上可能能有所增增加，但但是权衡衡一下下风险的的成本本，应该该能节节省一些些。有有的工程程发包包时，乙乙方采采用低价价中标标的策略略进行行的招标标，结结果进来来以后后，管理理一团团糟，进进度严严重滞后后，质质量更不不用提提，到头头来还还是进行行队伍伍的撤换换，一一反一正正白白白浪费大大量资资金。2）事中控制：：：a)规范管理理理：强调调一定定要严格格按照照项目管管理规规范的要要求进进行规范范的计计划管理理，成成本控制制。加加强计划划管理理和预算管管理理。计划管管理往往往总是是在工作作中比比较缺失失的，更更多是根根据销销售合同同把工工程交付付日期期敲定了了，然然后，项项目部部就拼命命的要要求承包包方赶赶工，结结果到到头来质质量不不是，进进度也也不是，还还要要每天给给客户户进行赔赔款。所所以项目目开始始时建设设各方方坐下来来，仔仔细看看看图纸纸及现场场的实实际情况况制定定一个合合理的的工期，然然后后把计划划细化化到最起起码的的三级执执行计计划上，最最后后再去和和客户户签合同同，进进行开工工建设设，这样样就对对客户负负责，同同时也对对公司司自己负负责。这这样的房房地产产公司的的信誉誉才能上上去。对对于严格格预算算管理，在在图图纸出来来以后后要尽快快的把把工程预预算出出来，以以便于于以后的的成本本控制，在在发发包中中中标价价要严格格控制制在预算算范围围内，对对于大大型的变变更要要严格控控制。b)灵活控制：：这这一点好像像像和上一一点矛矛盾，但但是在在工程现现场的的管理中中确实实要根据据实际际情况进进行灵灵活的变变化。一一是计划划要根根据实际际情况况进行不不对检检查、调调整。二二是在进进度、质质量、安全全上要在在不同时时间有有不同的的侧重重点;三是在在承包商商管理理上要灵灵活，在在严格按按照合合同执行行上进进行变通通。曾曾经有个个工地地，因为为过年年时承包包商不不能给工工人发发下工资资，把把个工地地给闹翻了天天。在在重大节节日((春节、农农忙忙)时，建设设方要体体谅承承包商的的苦衷衷，给与与适当当的灵活活运用用会收到到意想想不到的的效果果。曾经经有一一家房地地产开开发公司司在春春节时主主动支支付了本本应年年后支付付的工工程款，使使得得施工队队伍的的工人都都高高高兴兴的的回家家过年了了，由由于此工工程工工期紧，项项目目经理希望望他他们过完完年能能干一下下进度度，结果果，年年初六，所所有有工人都都进了了工地，没没过过十五，工工程程就复工工，整整个工程程得以以顺利的的交付付。而对对于房房地产公公司确确实没有有多大大的损失失。成成本在控控制范范围之内内。c)信息畅通通通：现在在这个个信息时时代，信信息不畅畅通，后后果是什什么样样，这就就不用用说了。对对于于项目部部来说说，建立立完善善的会议议制度度，文档档管理理制度，是是非非常必要要的。制制定相应应的流流程，设设定合合适的审审批制制度，公公文分分发制度度，是是保证信信息畅畅通的必必要手手段。一一个设设计变更更已经经批准了了，结结果施工工队伍伍的手中中还是是老图纸纸，后后果会是是非常常严重的的。d)控制变更：：变变化是项目目目管理的的核心心内容，对对于于房地产产工程程来说，更更是是变化很很多。房房地产工工程的的变更主主要来来于：1、设设计缺陷陷，这这个必须须变，预预算也必必须变变，带来来的成成本由设计计院院买单。2、市市场的需需求，客客户的需需求，这这要好好好研究究，是不不是共共性的需需求，往往往销售售人员员为了销销售，就就会夸大大需求求的面，所所以以这个最最好是是状况评评审会会进行确确定。33、技术创创新新，处理理方法法同2。但是是对于现现场项项目部来来说，对对任何变变更都都要进行行很好好的控制制。3.项目管控在在授授权上要按按按照以下下三个个原则：：预算算先行、三三权权分立、审审计计监督。预算先行：项目目目开发之之前，先先做出全全程各各部门的的统一一工作计计划（项项目战略略目标标）。再再根据据此计划划做出出公司及及部门门的年度度计划划、季度度计划划、月度度计划划（战略略目标标分解）。同同时，在设计计方案的基础础上做出项目目的估算、在在初步设计的的基础上做出出项目的概算算、在施工图图的基础上做做出项目的预预算，结合景景观、市政工工程等做出整整个项目的所所需资金预算算。然后根据据以上文件做做出项目全程程、年度、季季度、月度资资金使用计划划上报给集团团。这样，集集团资金使用用上能够做到到心中有数，既既不闲置资金金，也不会造造成现金流不不足。三权分立：房地地地产的每每一个个工作都都涉及及几个部部门，需需要不同同的部部门分工工协作作才能顺顺利完完成。每每种工工作都会会有主主要责任任部门门作为专专家，其其它部门门附助助才能完完成。根根据这个个特点点，将开开发过过程分为为不同同工作内内容，不不同内容容由不不同的委委员会会主导，各各部部门都参参与到到委员会会工作作之中，并并对对一项工工作分分别给委委员会会中的每每个人人设定了了不同同的权重重，以以对工作作的责责、权、利利进进行划分分。根根据工作作内容容，从各各部门门人员内内抽调调人员成成立图图纸审查查委员员会（由研研发发部总工工领导导，相关关部门门领导参参加）、施施工招标委委员会（由由工程管理理部部长领领导，相关关部门领导导参加）、采购招标委员会（由采购造价部部长领导，相关部门领导参加）、工程管理委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、营销委员会（由总经理和营销部部长领导，相关部门领导参加）。在委员会内部，对组长、副组长、委员进行工作责权利的百分比划分，奖惩都可以按照此比例来进行，并计入其“关键业绩指标”的得分。这样，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。审计监督：1、对采购全过过过程、全方方位位的监督督。全全过程的的审计计是指从从计划划、审批批询价价、招标标、签签约、验验收、核核算、付