完善法人治理结构-宝钢的管理实践

完善法人治理结构——宝钢的管理实践第1页/共70页更好的钢铁更好的环境更好的生活完善法人治理结构

加强内部管理

—宝钢的管理实践

Better

Steel,Better

Life第2页/共70页一、宝钢简介二、宝钢的管理实践三、面对未来的探索设想目录第3页/共70页发展历程1978年粗钢产量（万吨）10002000300040001985年投产1998成立广东钢铁200720082009重组八一钢铁重组上钢、梅山历程

1978年：开工建设

1985年：一期工程投产

1991年：二期工程投产

1998年：联合重组上钢、梅山

2000年：宝钢股份上市，三期工

程投产

2005年：宝钢股份增发收购上钢、

梅山的钢铁及相关资产2007年：重组新疆八一钢铁2008年：成立广东钢铁2009年：并购宁波钢铁2010年：并购德盛镍业并购德盛镍业2010并购宁波钢铁2005宝钢股份增发收购第4页/共70页总体经营业绩单位：亿元（人民币）2010年宝钢营业总收入2701亿元，利润总额236亿元，为国内钢铁业最优业绩；自2003年以来，宝钢连续8年进入世界500强，排名从372位提升至211位。第5页/共70页产业结构工程技术服务钢材延伸加工金融投资生产服务Cyclename钢铁主业-宝钢股份、新疆八钢-广东钢铁、宁波钢铁宝钢资源有限公司宝钢工程技术集团有限公司宝钢发展有限公司华宝投资有限公司宝钢金属有限公司煤化工上海宝钢化工有限公司宝钢以钢铁业为核心主业；围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展六大相关多元产业，提高公司钢铁产业链的竞争优势。

资源开发与物流第6页/共70页各产业在集团内占比（2010年数据）营业收入利润总额净资产总资产第7页/共70页钢铁主业布局宝钢集团新疆八一钢铁有限公司宝钢股份钢管条钢事业部－烟宝/鲁宝宝钢股份－黄石涂镀板宝钢股份－梅钢公司宝钢股份直属厂部宝钢股份不锈钢事业部宝钢股份特钢事业部宝钢钢管条钢事业部新疆山东湖北上海宁波钢铁有限公司江苏广东浙江广东钢铁宝钢股份不锈钢事业部－宁波宝新德盛镍业第8页/共70页宝钢在全球的网络布局全资子公司合资子公司孙公司代表处矿山新泽西德国洛杉机休斯敦巴西西班牙意大利俄罗斯哈萨克斯坦乌兹别克斯坦杜拜印度尼西亚澳大利亚新加坡越南泰国韩国日本香港BAOSTEELHeadquarter印度底特律21家海外子公司和孙公司12家海外代表处第9页/共70页从钢铁到材料从制造到服务从中国到全球

公司愿景

规划总体目标

规划结构目标

五项关键能力

成为钢铁技术的领先者成为绿色产业的驱动者成为员工和企业共同发

展的公司典范。

技术领先服务先行数字化宝钢环境经营产融结合

实现业务增长（4400亿）改善资产效率（ROE10%）提升市场地位（区域主导）主业与多元：7：3制造与服务：2：1国内与海外：8：2宝钢2010-2015年战略规划第10页/共70页宝钢集团总部面临的主要管理课题

课题一：在公司规模不断扩大情

况下，集团总部是否能够高效率

运作，防止“大企业病”？

课题二：在各产业规模和布局明

显变化的情况下，如何有效实施

管控，以保证集团战略意图的贯

彻、防范风险；同时又能充分发挥各产业板块的积极性，打造产业发展的“发动机”？第11页/共70页一、宝钢简介二、宝钢的管理实践三、面对未来的探索设想目录第12页/共70页二、宝钢的管理实践(一)管控体系(二)风险管理(三)信息化支撑

目录第13页/共70页管控模式业务单元设置管控定位管控模式涉及两个领域第14页/共70页业务单元设置方式包括“按区域”、“按业务”、“混合型”等多种方式，但其核心在于两个方面：一是通过专业化整合尽可能发挥板块内部的协同效应；二是减少总部的管理幅度，使决策层将精力聚焦于公司的重大事项。按区域划分A原米塔尔美洲亚非欧洲…美国加拿大波兰…按业务划分B蒂森克虏伯普碳钢不锈钢电梯零部件混合型C船舶...宝钢宝钢股份八一钢铁...宝钢资源宝钢金属...按区域按业务1、“业务单元设置”第15页/共70页“业务单元设置”的出发点之一：业务组合的规模对比GE蒂森克虏伯按产业划分业务单元并采取相同管控模式新日铁安赛乐－米塔尔总部重点关注主业所属各单元的管理各产业销售收入所占比重各产业销售收入所占比重若公司各产业的规模大致相当，则可按产业划分单元，总部对各产业的管控模式大致相同；若存在“一业特强”的主业，则总部可直接管理主业各单元，并对多元产业进行专业化重组整合，避免总部将过多的精力耗费在多元产业各单元之间内部事务的协调上。第16页/共70页“业务单元设置”的出发点之二：业务单元的协同性对于“一业特强”的公司，在重组整合多元产业的业务单元时，需要从协同性的角度出发，按照专业化分工的原则进行整合，以尽可能发挥产业旗舰公司的作用，推进板块内部协同。示例：近年来宝钢集团从“协同”的角度出发，推进了相关多元产业之间的专业化重组整合宝钢集团宝钢股份八一钢铁...宝钢资源宝钢工程宝钢金属...宝信软件宝钢检修设备制造宝岛贸易宝澳矿业物流业务金属包装金属制品...资源开发废钢回收宝钢检测工程设计...气体业务汽车贸易第17页/共70页财务管控战略管控运营管控以资本运营作为总部核心功能，不断捕捉资本市场信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。总部制定整体战略，通过对策略性、全局性业务进行管控来确保集团的发展符合整体战略，通过合理授权提高下属业务单元的运作效率。总部对战略、财务、组织、人事、销售、采购、研发等领域进行全面控制，通过管理的直接介入影响公司的发展方向。总部管控程度强弱“管控定位”主要包括财务管控、战略管控和运营管控三种模式：2、“管控定位”第18页/共70页影响管控定位选择的因素1.业务特点2.地域分布3.管理能力和IT支撑控制效率管控定位的选择关键在于把握“控制”和“效率”之间的平衡，总部管控程度的加大会带来运作效率的损失，因此一方面要确保总部对下属业务单元的控制力，使其按照总部的战略意图和战略规划运作，防范重大风险；另一方面要确保下属单元的运作效率和市场响应速度，避免过度管控引起的效率下降。第19页/共70页产业相关性协同效应强弱弱强下属业务单元之间相关性较强时，通过总部的集中管理、协调可以充分发挥协同效应；而当下属业务单元的相关性不强时，总部直接介入管理难以获得协同效应，或效率方面损失的成本高于所取得的协同效应。产业相关性决定了各产业之间经营策略的相似度，也就决定了总部在战略层面是否有足够的能力深入介入各产业的管理。产业相关性决定了产业之间在“投资”、“资金”、“研发”等领域协同效应的大小，也就决定了总部介入上述领域的管控力度的大小。管理基础和IT支撑产业相关性地域分布第20页/共70页示例－跨国公司的管控定位选择财务管控下属各单元的业务差异很大（如：淡马锡下属的轮船、航空、电讯、传媒业务），基本无协同效应，因此总部以财务指标、董监事的管控为主，不干预子公司日常经营，通过充分授权发挥子公司创造力淡马锡战略管控运营管控产业相关性管控定位示例下属各单元的业务之间具有一定协同性（如：蒂森克虏伯的钢铁、汽车零部件、电梯业务），总部通过战略、重大投资、预算、人力资源等管控确保战略意图的贯彻，同时适度推动产业板块之间协同运作（如：资金、共性研发）下属各单元属于同一产业，总部强化战略、投资、预算、人力资源、销售、采购、研发等各领域的管控，充分发挥各单元之间的协同效应GE蒂森•克虏伯安塞乐-米塔尔新日铁浦项非相关多元相关多元一业特强说明第21页/共70页制造单元相距越远，在销售、采购领域的协同效应越小，总部管控成本越高。例如资材备件采购：－对于相距较近的单元，协同效应体现在“集中谈判”、“物流”、“仓储配送”等环节。－对于相距较远的单元，协同效应主要体现在“集中谈判”环节。制造单元地域分布协同效应强弱远近制造单元相距越远，总部职能领域越难以及时、准确了解现场的具体情况，若管控程度较深则容易影响运作效率。管理基础和IT支撑产业相关性地域分布制造单元地域分布情况决定了各单元之间的销售、采购领域协同效应的大小，同时也决定了职能领域管控效率。第22页/共70页若公司的基础管理能力较强，则相对而言可以适度加大各领域的管控力度；反之则需要适度授权以避免整体运作效率下降。管理基础、IT系统管控力度强弱弱强管理基础和IT支撑产业相关性地域分布公司的基础管理能力、IT系统建设情况直接决定了总部能否及时掌握下属单元的信息，管控指令能否及时有效传递，并进而影响到管控定位的选择。采购、销售、财务等领域的集中管控需要强大的信息系统做支撑。第23页/共70页宝钢集团的管控定位-战略管控

宝钢的产业特点：围绕钢铁主业，同时发展六大相关多元产业。

钢铁主业地域分布：全国布局。

管理基础：各板块建立较完善的法人治理结构，具备实施战略管控的条件。宝钢股份广东钢铁八一钢铁宁波钢铁宝钢资源宝钢金属宝钢化工宝钢工程华宝投资宝钢发展重点管控领域战略规划集团总部预算计划重大投资重大融资领导人员薪酬审计......3、宝钢根据三大因素确定管控定位第24页/共70页（4）实施专业化重组整合具体措施（3）强化总部战略管控功能（2）明确重大事项决策程序（1）完善子公司治理模式（6）推进协同共享（5）强化体系指导（7）信息化促进透明共享（见信息化专题）4、宝钢实施“战略管控”的具体措施第25页/共70页4.1、完善子公司治理模式（1/6）-基本原则（3）权责对等（2）授权经营（1）依法治理根据《公司法》等法律法规的规定，完善子公司董事会、监事会设置模式，优化子公司重大事项申报、决策、表决、执行程序，规范行使股东权利。第26页/共70页4.1、完善子公司治理模式（1/6）-基本原则（3）权责对等（1）依法治理基于战略管控的需要，建立对派出董事分类分项的授权体系，一方面发挥子公司的积极性和创造力，另一方面使子公司在决策授权内的事项时具备有效的风险防范机制。（2）授权经营战略管控运营管控财务管控总部管控程度对派出董事授权空间第27页/共70页4.1、完善子公司治理模式（1/6）-基本原则（1）依法治理（2）授权经营（3）权责对等授权责任建立对派出董事的评价和问责机制。派出董事在按照个人职业判断对授权事项进行表决的同时，承担相应责任。第28页/共70页4.1、完善子公司治理模式（2/6）设董事会和监事会（包括上市子公司、合资子公司、全资子公司）钢铁主业相关多元产业宝钢股份广东钢铁八一钢铁宁波钢铁宝钢资源宝钢金属宝钢化工宝钢工程华宝投资集团公司宝钢发展第29页/共70页4.1、完善子公司治理模式（3/6）冯国经李庆言吴耀文夏大慰干勇经天亮外部董事香港利丰集团董事局主席外部董事新加坡航空公司董事局主席外部董事中煤能源集团公司外部董事长外部董事上海国家会计学院院长外部董事中国工程院副院长外部董事中国冶金科工集团公司外部董事长宝钢集团有限公司董事长宝钢集团有限公司副董事长、党委书记宝钢集团有限公司董事、总经理职工董事宝钢集团有限公司工会主席徐乐江刘国胜何文波汪金德宝钢集团董事会成员简介第30页/共70页4.1、完善子公司治理模式（3/6）外部董事外部董事外部董事外部董事外部董事外部董事徐乐江刘国胜何文波汪金德吴耀文冯国经李庆言夏大慰干勇经天亮董事长、党委常委副董事长、党委书记、党委常委董事、总经理、党委常委职工董事、工会主席宝钢集团董事会宝钢股份董事会何文波马国强刘占英吴耀文贝克伟曾璟璇谢祖墀赵周礼诸骏生董事长（宝钢集团董事、总经理、党委常委）董事、总经理（宝钢集团党委常委）董事（宝钢集团纪委书记、党委常委）董事（宝钢集团副总经理）董事、宝钢股份党委副书记董事独立董事，美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院副院长、会计学教授独立董事，渣打银行（中国）有限公司首席执行总裁兼董事会常务副主席独立董事，博思（上海）管理咨询有限公司大中华区董事长第31页/共70页4.1、完善子公司治理模式（4/6）宝钢集团组织架构图--部门设置董事会总经理董事会办公室监事会各专门委员会办公厅副总经理规划发展部经营财务部人力资源部运营改善部发展改革部企业文化部公共关系部审计部监察部能源环保部安全生产监督部资本运营部人才开发院（）法律事务部经济管理研究院财务服务与数据共享中心人力资源服务中心不动产管理中心第32页/共70页4.1、完善子公司治理模式（4/6）宝钢股份组织架构图股东大会监事会战略及风险管理委员会审计委员会薪酬与考核委员会董事会董事会秘书室总经理副总经理办公室战略管理部人力资源部运营改善部企业文化部财务部财务服务中心法律事务部审计部监察部科技发展部安全保卫部投资管理部工程技术部工程管理部工程设备部原料采购中心资材备件采购部营销管理部薄板销售部厚板销售部汽车板销售部产品发展部（技术中心）研究院制造管理部设备部能源环保部运输部炼铁厂炼钢厂热轧厂厚板部硅钢部冷轧厂冷轧薄板厂电厂检化验中心不锈钢事业部特钢事业部钢管条钢事业部梅山股份公司黄石涂镀板公司宝钢国际宝钢财务公司海外子公司其他子公司第33页/共70页全资子公司设立董事会的目的：工厂管理目标公司管理合理授权，提高效率，发挥子公司的积极性和创造力依据相关法律法规，规范行使股东权利4.1、完善子公司治理模式（5/6）第34页/共70页4.1、完善子公司治理模式（6/6）全资子公司董事会成员的构成（以宝钢资源为例）董事长：集团公司分管副总兼职董事：集团公司人力资源部总经理外部董事2：矿产技术领域专家执行董事1：宝钢资源总经理职

工

董

事：宝钢资源工会主席外部董事1：某国际知名银行中国公司首席风险官执行董事2：宝钢资源党委书记第35页/共70页总经理职权股东职权董事会职权（受限）董事会职权（不受限）集团公司决策集团公司决策（派出董事按集团公司决策意见表决）派出董事按个人职业判断表决子公司总经理决策根据《公司法》的规定并结合宝钢“战略管控”的需要。兼顾管控和效率。4.2、明确子公司重大事项决策程序（1/2）第36页/共70页4.2、明确子公司重大事项决策程序（2/2）全资子公司董事会的主要职责：

长期投资：决定“已纳入年度长期投资计划且无需集团公司增资、担保且单项出资额小于授权额度的境内长期投资项目；

经营层任免：“总经理人选”由集团公司商子公司董事会提名；“副总经理人选”由子公司总经理提名，并与所在单位党委充分协商，与子公司董事会及集团公司党委组织部、人力资源部进行人选沟通。

经营层绩效：经营层由子公司董事会作为评价主体提出评价意见；党委班子由集团公司党委作为评价主体；汇总分析经营层和党委班子的评价情况后，形成综合评价意见，提交集团公司党委常委会讨论决定。

组织机构：在遵循集团公司组织机构管理原则的基础上，决定组织机构设置；

…董事会职责示例（不受限事项）第37页/共70页战略规划投资管理科技发展…...审计监察加强钢铁规划的管控力度充实投资项目的管理力量增设“科技发展”职能明确审计体系管理模式充实审计、监察体系的力量强化管理审计4.3、强化总部战略管控功能（1/3）

基于“战略管控”的总部定位，宝钢对总部各职能的“职责到位程度”进行了评估，

针对管控的薄弱环节，强化“规划”、“投资”、“科技”、“审计”、“监察”等

职能，确保总部战略意图的贯彻执行。第38页/共70页规划示例：价值点示例：措施领域投资

总部直接主导钢铁规划编制。按照2/8原则界定子公司投资项

目审批权限。完善投资管理流程，建立目标

任务书等管理机制。在钢铁主业跨区域、多基地发展的格局下，

总部直接主导钢铁规划编制，有利于促进各

经营单元的协同，实现整体价值最大化。优化授权，在提高效率的同时确保对重大风

险的有效防范；通过目标任务书等机制,发挥贯彻战略、风险

防范方面的作用。科技以技术创新规划为纲，聚焦重

点领域和项目推进技术创新。策划和有效推进重点创新项目。示例1：在线职能加强战略管控4.3、强化总部战略管控功能（2/3）第39页/共70页示例2：监督体系加强战略管控审计示例：价值点示例：措施领域

设立“管理审计”职能，对总部决策、制度

的执行情况进行审计；对于审计发现的薄弱环节，“强化审计成果

运用”和“实施审计整改情况再审计”。提高决策执行的有效性；通过管理审计帮助子公司提升管理

水平。监察纪检监察工作与重点管理领域紧密结合，如：阳光采购、重大工程建设“双优”等。以阳光采购、重大工程建设“双优”

为重点的效能监察取得突出成效，进

一步发挥监察体系的风险防范作用。4.3、强化总部战略管控功能（3/3）第40页/共70页基于“协同效应”，对各子公司进行专业化重组整合，打造产业运营平台。集团公司宝钢股份八一钢铁广东钢铁宁波钢铁宝钢工程宝钢资源...常冶苏冶常州宝菱江南轧辊宝钢监理...宝钢检修宝钢检测宝华招标宝钢钢构建筑工程设计院...原资产范围重组/托管4.4、专业化重组整合（1/2）示例第41页/共70页宝钢工程在“工程总包”、“工程设计”、“业务模式”三大领域存在较强的协同效应，重组有助于实现整体价值最大化。钢结构板块现有价值宝钢工程的协同价值内部重组后钢结构板块的价值宝钢金属钢结构宝钢工程金属包装工业气体线材制品...“钢结构板块”重组示例：4.4、专业化重组整合（2/2）第42页/共70页4.5、强化体系指导集团公司总部子公司战略规划预算计划重大投资重大融资领导人员薪酬政策审计...事前：审核事中：指导与服务事后：检查评估战略规划审查投资项目审查...专业例会服务支撑制订体系管理规范重大事项先期指导战略规划评估投资项目后评估...对子公司而言，总部职能部门的价值应体现于管理的全过程，即:事前、事中、事后的三个阶段。第43页/共70页4.6、推进协同共享（1/7）横向职能协同纵向体系协同公司间协同共享推进总部各职能之间的协同运作推进总部与子公司之间的协同运作推进各子公司之间的协同共享从三个维度推进集团内部的协同运作，使整个集团成为有机运作的整体，实现整体价值最大化。第44页/共70页4.6、推进协同共享（2/7）文秘董事会事务专职监事事务外事管理联络接待产业规划钢铁规划投资审查科技发展预算资金会计税务筹划资产管理资本运营资金运作领导力发展员工发展薪酬福利人事效率组织统战持续改善风险管理信息化管理综合策划改制重组合同管理诉讼管理品牌形象公共关系文化宣传投资审计经营审计管理审计综合管理案件检查总部和子公司监察派驻股份监察调研接待兼并收购钢铁主业兼并收购资本运营（3）合同管理（4）资产管理（1）资金（1）经营审计（2）投资审查（3）牵头协同……横向职能协同示例：并购宁波钢铁，8个职能/业务（17人）参加尽职调查，历时1个月，顺利完成工作简报8份、专项报告5份、可研报告1份、合同/章程1份。第45页/共70页4.6、推进协同共享（3/7）纵向体系协同示例：投资项目审查的先期介入子公司规划部B1法务部财务部XX部后台支撑后台支撑后台支撑项目组1项目组2B2B1B2B1B2B1B2项目经理规划部A1法务部财务部XX部A1A1A1项目经理规划部A2法务部财务部XX部A2A2A2第46页/共70页4.6、推进协同共享（4/7）公司间协同共享示例：财务共享服务决策支撑业务合作规范化的交易处理标准的法定报告和管理报告数据的收集和输入(与业务部门的系统接口)属地财务业务部门财务服务中心第47页/共70页4.6、推进协同共享（5/7）供应商主数据维护采购发票校验向银行发出付款指令付款记账供应商主数据维护采购发票校验向银行发出付款指令付款记账供应商主数据维护采购发票校验向银行发出付款指令付款记账供应商主数据维护采购发票校验向银行发出付款指令付款记账业务单元A业务单元B业务单元C业务单元D岗位1岗位2岗位3岗位4应付会计甲应付会计乙出纳丙应付会计丁价值示例：财务共享服务并非简单的业务集中，而是在流程标准化的基础上，按照专业切分岗位，一方面提高岗位操作的专业化程度、提高效率；另一方面有利于完善内控体系。第48页/共70页4.6、推进协同共享（6/7）以E-HR系统为支撑，整合劳动用工、薪酬发放、社保福利等领域的事务工作，为全集团提供共享服务。公司间协同共享示例：人力资源共享服务整合e－HR系统人力资源服务中心劳动用工社保福利薪酬发放…各单位人力资源部门领导力发展职能管理薪酬福利职能管理事务工作事务工作事务工作事务工作事务工作……事务工作…………招聘配置职能管理第49页/共70页4.6、推进协同共享（7/7）整合前整合后A公司B公司C公司…社会保险业务社保中心公积金中心多人多次跑效率不高成本浪费A公司…社会保险业务B公司C公司eHR人力资源服务中心社保中心公积金中心专人集中跑效率提高成本节约人力资源共享服务价值示例：整合同类事务工作，大幅度降低人员配置数。第50页/共70页二、宝钢的管理实践(一)管控体系(二)风险管理(三)信息化支撑

目录第51页/共70页1、董事会建设是风险管理体系建设的核心在董事会的领导下，建立了宝钢集团的风险管理体系。董事会风险管理委员会风险管理领导小组审计部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门运营改善部风险管理部门宝钢股份风险管理组织体系宝钢股份八一钢铁风险管理组织体系八一钢铁宝钢资源风险管理组织体系宝钢资源宝钢金属风险管理组织体系宝钢金属……经营层（成员7名，外部董事5名）负责检查指导全面风险管理体系的有效运行，审议全面风险管理年度工作计划和年度报告，审议风险管理策略和重大风险管理解决方案。合理的董事会成员结构，有助于控制决策风险：集团董事会共11名董事，其中外部董事7名，非外部董事4名（包括1名职工董事）。第52页/共70页2、董事会对具有重大风险的事项进行审议、决策战略规划审议批准公司发展战略和中长期发展规划经营计划审议批准公司经营计划年度预算审议批准公司年度财务预算及中期调整年度财务报告审议批准公司年度财务报告长期投资审议批准单项投资金额超过净资产2%以上的长期投资项目长期融资审议批准单项金额超过净资产5%以上的长期融资担保审议批准所有对外担保和单项金额超过净资产2%的内部担保捐赠赞助审议批准单项金额超过500万元的捐赠赞助组织机构审议批准公司内部管理机构的设置基本管理制度审议批准公司基本管理制度薪酬审议批准职工收入分配方案……第53页/共70页3、差异化的风险分类只会带来损失的风险会带来损失和盈利的风险纯粹风险内部纯粹风险外部纯粹风险战略与投资风险供应链运营风险机会风险操作、质量、安全、环保、财务报告、资产安全、道德风险、…气候、地质、法律、舆情、战争、动乱、公共卫生、…

原料、产品、信用、库存、利率、汇率、金融衍生品、…长期投资、战略规划、兼并收购、资产处置、…风险举例差异化的风险分类管理董事会督促经营层完善风险控制措施；经营层定期汇报。董事会督促经营层完善风险控制措施；经营层定期汇报。董事会对具有重大风险的事项进行审议、决策。资产到现金的增值过程所产生的风险现金到资产的决策过程所产生的风险第54页/共70页4、风险管理推进的重点方向外部环境的不确定性内部管理的不确定性风险传导的不确定性并购风险控制应对改进长效机制识别预警宏观经济和钢铁市场的环境分析和预判供应链风险控制内部控制体系第55页/共70页4.1、宏观经济和钢铁市场环境预判汇率、利率及流动性环境宏观经济形势、国内外政策煤炭铁矿石有色金属航运废钢汽车板不锈钢镀锡板造船板管线钢电工钢高性能建筑用钢汽车行业食品行业造船行业航运行业机电行业建筑行业能源行业家电行业钢铁原料的金融化特征日益明显，与金融市场的联系日益紧密。钢铁产业环境——战略产品，重点原料、金融市场和宏观经济政策环境第56页/共70页4.2、并购风险控制在重大投资项目中，推行“独立风险评估”机制，将并购风险层层分解，落实至具体专业检查标准并购风险评估管理办法人力资源专业评估指南法律事务专业评估指南环境保护专业评估指南安全健康专业评估指南财务专业评估指南规划发展专业评估指南辅业管理专业评估指南采购专业评估指南销售专业评估指南研发专业评估指南公司治理专业评估指南……专业评估指南第57页/共70页4.3、供应链风险控制提高市场敏感度，建立面向重大风险的管控系统，包括控制目标、预警机制、责任体系、风险预案等。企业用户供应商用户的用户供应商的供应商源头供应商终端用户将风险管理向供应链的远端延伸宏观经济环境供应波动需求波动1.2.1识别重大风险1.2.2建立应对机制1.2.3总结推广应用第58页/共70页4.4、内控体系--基于岗位的内控自我评估标准建立岗位匹配自我评估审计监督岗位内控标准岗位职责自我评估表审计复核表第59页/共70页5、逐步建立全面风险管理的工作机制风险识别纳入日常工作评估分析风险应对文化建设人员、组织制度、标准信息系统政策、策略方法、工具基础平台内部控制风险管理审计监督整改落实问题揭示业务自查互查全面风险管理体系一道防线：业务体系二道防线：运改体系三道防线：审计体系第60页/共70页二、宝钢的管理实践(一)管控体系(二)风险管理(三)信息化支撑

目录第61页/共70页1、信息化为集团型企业提供强大的支撑作用

规范化、透明化：及时掌握子公司情况和信息，确保子公司按照管控要求规范化运作，支持子公司共享信息