050121九鑫日化全面预算管理制度汇编终稿

WORD资料.可编写九鑫日化股份有限企业全面估算管理制度北大纵横管理咨询企业二零零五年一月专业技术.整理分享WORD资料.可编写目录第一章总则1第二章全面估算的管理系统与组织系统3第三章全面估算期与全面估算编制期8第四章全面估算的编制9第五章全面估算的执行、控制与剖析17第六章全面估算查核评论23第七章全面估算的调整26第八章附则29专业技术.整理分享WORD资料.可编写第一章总则第一条全面估算管理的目的为推动全面估算管理的顺利实行，提高企业管理水平，增强内部控制，防备经营风险，实现企业经营目标，依据九鑫日化股份有限企业（以下简称“企业”）的实质状况及九鑫企业的管理要求，特拟定本管理制度。第二条全面估算管理的任务全面估算管理贯串于企业经营管理活动的各个环节，是提高企业整体绩效和管理水平的重要门路，其主要任务是：（一）推动战略目标管理，实现长久规划和短期计划的联合。经过编制全面估算细化企业战略规划和年度经营计划，对企业整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。（二）为绩效管理供给制度依照。经过全面估算管理与绩效管理相联合，为企业全体职工建立行为标准，明确工作的努力方向，促进其行为切合企业战略目标及年度经营目标的要求。（三）增强事中控制与成本监控。经过找寻经营活动实质结果与估算的差距，能够快速发现问题并实时采纳相应的解决举措。经过增强内部控制，能够降低企业平时经营风险，控制各项花费支出，有效降低运营成本。（四）增强企业内部信息交流，使各部门的目标和活动协调一致。经过全员参加、全方向和全过程的估算管理系统设计，实现对企业整体经营活动的事先规划、事中控制和过后剖析反应，增强企业对经营活动的控制能力。（五）促进资源优化配置。经过编制全面估算，促进企业管理层仔细考虑达成经营目标所需的方法与门路，并对市场可能出现的变化提早做好准备，实现企业各种资源的有效配置，提高资源利用效率。第三条全面估算管理的范围全部经营活动所有归入估算管理，做到全员参加、全面覆盖，并进行事先、专业技术.整理分享WORD资料.可编写事中、过后相联合的全程监控。第四条全面估算管理系统的模式企业的管理要点是开发市场，提高市场据有率，保证利润目标的实现，所以，采纳以销售收入为中心的全面估算管理模式，以销定产，提高企业内部管理水平，提高核心竞争力，推动各项目标的达成，保证最大限度的提高企业市场占用率和目标利润。第五条全面估算的编制方法为了促进企业在估算年度能够实时依如实质经营状况的变化状况，实行动向估算管理，采纳以季为周期，按月转动的全面估算编制方法。专业技术.整理分享WORD资料.可编写第二章全面估算的管理系统与组织系统第六条全面估算管理系统企业推行一致规划、逐级管理的全面估算管理系统，确立以下管理原则：（一）目标一致性原则。估算一定与企业目标相一致，各级估算一定听从于企业、企业的战略目标和经营目标。（二）全面性原则。全部生产经营活动，所有归入估算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事先、事中、过后相联合的全程监控。（三）适量性原则。依如脚踏实地的原则，防备低估或高估估算目标，保证估算在执行过程中确实可行。（四）分级估算原则。按一级管理二级、二级管理三级的原则推行分级管理，各部门对各自归口的业务做估算并对估算编制负责，企业对各部门予以监控审批。（五）上下联合原则。自上而下分解目标，自下而上编制估算。（六）不调整原则。估算一旦确立，没有审批，不予调整，以保证估算的严肃性与合法性。第七条全面估算管理的组织系统全面估算管理的组织系统以估算管理委员会、估算管理办公室为主体，跨部门建立估算责任网络。全面估算管理组织机构包含：企业董事会、企业董事会下设的审计督查委员会、企业总裁、企业估算管理委员会、企业估算管理办公室及企业的全面估算责任网络。专业技术.整理分享WORD资料.可编写第八条企业董事会企业董事会是全面估算管理的最高决策机构，董事会依照企业的发展战略，联合资东的希望利润、经营环境、经营计划等要素审议、赞同企业上报的年度全面估算方案及其调整方案。第九条企业董事会下设的审计督查委员会审计督查委员会在企业董事会的受权下审议企业上报的年度全面估算方案及其调整方案。第十条企业总裁企业总裁负责组织拟定企业的全面估算管理制度及估算方案，负责将董事会决讲和企业年度经营计划落实到企业全面估算方案中，负责组织实行经董事会批准经过的估算方案及其调整方案，并对估算方案的执行担当最后领导责任。第十一条估算管理委员会估算管理委员会是实行企业全面估算的最高管理机构，以估算会议的形式审议各项估算事项，为特别设机构。估算管理委员会由包含企业总裁在内的领导班子构成：委员会主任由企业总裁担当，委员由副总裁和各部门总监担当，依据需要可邀请估算管理办公室有关人员参加。估算管理委员会设秘书一名，由委员会主任安排，并经估算管理委员会其余成员认同。估算管理委员会在企业总裁的受权下履行以下职责：（一）组织拟定企业全面估算管理制度、全面估算编制手册、年度估算编制基本假定、估算目标（包含总目标和目标分解系统）和估算执行监控方法，报专业技术.整理分享WORD资料.可编写总裁赞同；（二）组织召开质询会，对估算管理办公室提交的各部门估算草案和企业整体估算草案提出质询，并就必需的改正与调整提出建议；（三）审察估算管理办公室提交的企业全面估算草案、各部门年度估算草案以及调整草案，经企业总裁审察后上报企业董事会审批；（四）审批估算管理办公室提交的企业月度转动全面估算草案和各部门月度转动估算草案；（五）审察、剖析估算执行剖析报告，提出改良建议；（六）协调、裁定企业估算编制、执行过程中各部门发生的重要矛盾；（七）审议与全面估算执行状况挂钩的查核及赏罚治法。第十二条估算管理委员会的议事规则估算管理委员会经过按期召开会议的形式执行其职责，估算管理委员会会议依据估算管理办公室报请的审议内容，由估算管理委员会主任为招集人确立会议议程，并主持议事；如主任因特别原由缺席，由主任指定一名委员代为执行上述职责。估算管理委员会会议应由三分之二以上的委员列席方可举行；估算管理委员会做出的决策，一定经全体委员二分之一以上表决经过方为有效；估算管理委员会主任拥有一票反对权。第十三条估算管理办公室估算管理办公室是估算管理委员会的执行机构，其成员包含：人事行政部总监、做事处财务经理、销售财务经理和财务部估算管理岗。估算管理办公室在预算管理委员会直接领导下履行以下职权：专业技术.整理分享WORD资料.可编写（一）详细负责制定和改正企业全面估算管理制度、全面估算编制手册、年度估算编制基本假定和估算执行监控方法等，报估算管理委员会审议；（二）组织有关部门依据年度经营计划，将估算管理委员会提出的全面预算总目标分解、下达；（三）组织各部门编制估算或调整估算，对各部门编制的估算草案或估算调整进行初步审察、协调解均衡，汇总后编制企业估算草案或估算调整方案，上报估算管理委员会审议；（四）向企业各部门下达经赞同的全面估算方案，督查各部门估算执行情况，按期进行估算执行状况的剖析评论和反应；（五）组织估算管理的培训工作、向估算编制、执行单位供给技术支持，提出改良估算管理工作的建议；（六）遇有特别状况时，向估算管理委员会提出估算修正建议或接受并初步审察各部门提出的估算调整申请；（七）督查全面估算执行状况，并组织对全面估算执行结果进行剖析评论和反应，在规定的权责范围内办理有关问题，向估算管理委员会提交本估算年度全面估算管理工作的剖析报告；（八）辅助估算管理委员会协调、办理估算执行过程中出现的一些问题。第十四条全面估算责任网络估算管理波及面广、业务交错点多，各有关部门一定做到分工协作、职责明确、充分交流、亲密配合。为保证估算管理工作的顺利进行，成立估算责任网络。专业技术.整理分享WORD资料.可编写估算责任网络以企业的组织构造为基础，依据所担当的估算责任区分，包含企业各部门、各省办和生产厂。估算责任网络负责供给编制估算的各项基础资料，包含本部门的各样计划表，本部门估算执行状况的实时反应，依据内外面环境的变化提出估算调整申请，协调部门内部资源及部门之间的估算关系。各部门第一负责人对本部门估算担当第一责任。第十五条全面估算责任网络责任中心的区分全面估算责任网络是各级估算执行主体，依据其在组织内部拥有的必定权限和担当的相应经济责任区分为不一样的责任中心，以担当不一样的估算目标责任。九鑫日化的责任中心可分为利润中心、花费中心和内部利润中心。利润中心和内部利润中心为负有利润责任的企业/部门，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本花费等主要要素，控制目标是特定估算年度的利润（内部利润）及其有关指标。花费中心为负有花费责任的部门，控制目标是特定估算年度的各明细花费指标。责任中心分类表单位责任中心类型管理责任人控制目标九鑫日化利润中心总裁企业利润九鑫日化总部各部门花费中心各部门总监各部门可控花费内部利润中心各省办经理各省办的内部利润各省办和销售收入各生产厂的内部利各生产厂内部利润中心各生产厂厂长润和生产成本专业技术.整理分享WORD资料.可编写第三章全面估算期与全面估算编制期第十六条全面估算期全面估算期指估算编制覆盖的经营时期和估算的实质执行期。企业的全面估算期为每年的1月1日至12月31日。第十七条全面估算编制期全面估算编制期指全面估算实质编制的时间。企业推行以三个月为一期，每个月转动一次的估算编制方法，所以企业的全面估算编制分为年度估算编制与月度估算编制。企业年度估算编制期为每年10月－12月（暂定），这一时期为编制下一预算年度的全面估算编制期。企业月度估算编制期为每个月的20日（暂定），这一时间开始着手编制下月的月度转动估算。专业技术.整理分享WORD资料.可编写第四章全面估算的编制第十八条全面估算编制的主要内容：（一）从估算表编制的互相关系上分为两个层面：计划表和估算表。1.计划表是在对市场状况及内部资源状况进行充分剖析研究基础上，依据企业战略目标和年度经营目标拟定的，是估算的基础表，包含各项经营活动的计划，如产品上市与退出计划、促销计划、销售计划、发货计划、生产计划、用料需求计划、采买计划、营销花费计划、管理花费计划、财务花费计划等。这些计划是编制估算表的依照。估算表是对计划的进一步细化和价值量化，进而从整体上反应企业估算期内财务经营状况。（二）估算能够分为业务估算和财务估算两大类。业务估算分为收入估算、成本花费估算、投融资估算和其余业务估算，业务估算用于计划企业的基本经济业务。财务估算包含估计财产欠债表、估计利润表、估计现金流量表和估算执行状况剖析表等。以上内容详见各种估算表。第十九条全面估算的编制方法在编制全面估算过程中，应差别不一样的估算项目联合使用固定估算、转动估算、零基估算等多种估算编制方法。估算表名称估算项目估算编制方法销售收入估算表销售收入月度转动估算专业技术.整理分享WORD资料.可编写各省办营业花费估算表各省办市场花费月度转动估算企业营业花费估算表营业花费月度转动估算生产厂制造花费估算表加工费固定估算生产厂单位制造花费估算表单位制造花费固定估算生产厂单位燃料及动力费预单位燃料及动力费固定估算算表生产厂单位生产成本估算表单位生产成本固定估算生产厂生产成本估算表生产成本月度转动估算采买成本估算表采买支出和采买花费月度转动估算企业固定财产采买估算表固定财产采买固定估算、零基估算企业固定财产处理利润估算固定财产处理固定估算表企业在建工程估算表在建工程固定估算企业无形财产采买估算表无形财产采买固定估算、零基估算企业无形财产处理利润估算无形财产处理固定估算表企业管理花费估算表管理花费固定估算企业投融资估算表投融资固定估算企业财务花费估算表财务花费固定估算企业来往帐款估算表来往帐款月度转动估算企业税金估算表税金月度转动估算企业营业外进出估算表营业外进出固定估算企业其余业务利润估算表其余业务利润固定估算企业资本计划表资本进出月度转动估算各省办估计利润表利润表月度转动估算各生产厂估计利润表利润表月度转动估算九鑫日化估计财产欠债表财产欠债表固定估算九鑫日化估计利润表利润表月度转动估算九鑫日化估计现金流量表现金流量表固定估算第二十条月度转动估算编制的详细操作专业技术.整理分享WORD资料.可编写企业的全面估算期为一年，估算编制以季为周期，按月转动，即每过去一个月，便增补一个月的估算编制，估算周期一直为一个季度，努力实现“以月保季，以季保年”的目标。详细编制方法以下：（一）上年终（10月－12月）编制下一估算年度整年估算，并且年度估算要细化分解到月。转动估算编制图年2005年估算度上年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月今年预算实质估算估算估算估算估算估算估算估算估算估算估算估算估算1月估算2月估算3月估算估算差别剖析月1月估算执行状况下3个月展望度2月估算3月估算4月估算滚动预??????算10月估算11月估算12月估算11月估算12月估算1月估算12月估算1月估算2月估算（二）1月份估算执行结束前（1月20日），依据当月估算执行状况的差别剖析、本季度估算总数以及对下3个月的展望，在保证季度目标实现的前提下，适合调整2月和3月的估算值，编制2－4月的月度估算。以后每个月依此类推，20日前依据估算执行状况、估算目标和对将来的展望，增添1个月的估算，保持估算周期一直为3个月。专业技术.整理分享WORD资料.可编写（三）3月份估算执行结束前（3月20日），依据本月估算执行状况的差别剖析、本季度估算总数、将来的展望和年度目标，相应调整二季度、三季度和四季度的估算目标，并依据调整后的二季度估算目标编制4－6月的月度估算，保证年度目标的实现。（四）6月份估算执行结束前（6月20日），依据上半年估算执行状况剖析和下半年展望，确立能否需要调整当年的估算目标，若需要进行年度目标的调整，则从头编制下半年年度估算，依据调整后的年度目标确立三季度和四时度的估算目标值，并依照调整后的目标值编制7－9月的月度估算；若不需要进行年度目标的调整，则依据上半年年度目标执行状况和下半年的展望，确立第三季度的目标值，编制7－9月的月度估算。（五）10月份估算执行结束前（10月20日），依据估算执行状况剖析和将来展望，编制今年11月、12月和下一年1月的月度估算。（六）10月初（10月8日），开始编制下一年度的全面估算，下年度的年度估算在今年12月中旬最后确立。在编制年度估算的过程中，10月、11月和12月仍旧持续编制11月－1月，12月－2月，1月－3月的月度转动估算。经过月度转动估算的编制，不停提高低年度估算编制的正确性。第二十一条年度全面估算的编制程序（一）全面估算编制准备在编制下一个估算年度的年度全面估算从前，估算管理委员会组织企业估算管理办公室和各责任部门做好各项准备工作，包含信息采集，本估算年度经营计划及估算的执行状况，测算并调整拟定估算的有关指标数据，剖析研究下一个预算年度的发展趋向，展望下一个估算年度全面估算的整体状况，制定全面估算假设。（二）年度全面估算编制程序每年10月8日，估算管理委员会依据总裁办公会确立的企业年度经营目标确立下一估算年度的全面估算目标。估算管理办公室组织各部门依据下一估算年度全面估算目标和企业初专业技术.整理分享WORD资料.可编写步分解的经营计划目标，分解各部门的目标。3.企业估算管理办公室拟定详尽的全面估算指导文件，在10月22日从前下发到各部门。全面估算指导文件详细包含：企业全面估算目标下达文件，全面估算假定、全面估算表格、全面估算编制手册和编制进度要求。4.企业各部门在全面剖析从前年度估算执行状况的基础上，依据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面估算目标、全面估算指导文件的要求及部门计划，编制下一估算年度的估算草案，交本部门主管总裁审察，由主管总裁提出建议并进行改正。11月27日从前，企业各部门将审察后的全面估算草案上报企业估算管理办公室，估算管理办公室初步审察各部门上报的估算草案能否切合编制要求，提出改正建议。企业估算管理办公室负责汇总均衡各部门的估算草案，编制企业整体估算，包含资本估算表、估计财产欠债表、估计利润表、估计现金流量表及其余有关资料，提交估算管理委员会审议。12月1日前由估算管理委员会组织召开全面估算编制质询会，审议各部门及企业整体全面估算草案。12月5日前由估算管理办公室组织各部门，依据年度全面估算质询会的审议，改正各部门及企业整体全面估算草案，并报估算管理委员会审察。12月20日前估算管理委员会将审察经过的全面估算草案由企业总裁签批后报企业董事会审批，赞同后的全面估算方案由估算管理办公室确立成文后正专业技术.整理分享WORD资料.可编写式下达给各部门执行。第二十二条月度全面估算方案的编制程序每个月20日，企业各部门在全面剖析从前月度、估计将来各项业务状况的基础上，编制下三个月的计划，上报主管总裁审察，由主管总裁提出建议并进行改正。每个月24日从前，企业各部门将审察后的估算草案上报估算管理办公室。估算管理办公室审察各部门上报的月度转动估算草案能否切合企业整体的方针、目标，若不合格，返回各部门从头编制。估算管理办公室负责对各部门的月度转动估算草案汇总均衡，编制企业月度转动全面估算草案，提交估算管理委员会审议。每个月26日前由估算管理委员会组织召开月度转动全面估算质询会（月度转动全面估算质询会会议细则参照年度全面估算编制质询会会议细则），审议各部门及企业整体月度转动估算草案。由估算管理办公室组织各部门，依据月度转动估算质询会的会议精神，改正月度转动估算草案，报估算管理委员会审批。每个月28日前估算管理办公室将经估算管理委员会审批后的月度转动估算方案下发执行。第二十三条年度全面估算编制质询会会议细则（一）全面估算编制质询会的目的：对各部门的年度计划和估算草案进行质询，提出改正建议，以保证各部门经营目标的确实可行和企业整体目标的实现。（二）会前准备：估算管理委员会提早3周下达会议议程和资料要求，各专业技术.整理分享WORD资料.可编写部门提早1周准备好年度计划、估算草案及有关资料。（三）参加人员：企业总裁、副总裁、各部门总监、生产厂厂长、各省办经理、估算管理办公室有关成员，其余有关人员视状况参加。（四）召开时间：年度估算草案编制结束或年中估算调整草案编制结束后日内。（五）会期：一到两天。（六）主要议程：企业总裁介绍企业的整体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门报告各自的计划，接受与会人员质询，明确改正方向；企业总裁总结讲话，明确各部门计划改正方向。（七）会议规则：各部门所呈报的图表采纳标准格式；质询及对证询的应答以事实及数据为基础；质询对事，不针对人；与会人员对各部门估算有质询权，总裁对修正要求有终决权；估算会议一定形成明确的估算改正建议，并形成会议记录，与会人员签字认同。（八）会后事项：估算管理办公室散发全面估算质询会议对各部门估算草案改正的要乞降时间表；专业技术.整理分享WORD资料.可编写估算管理办公室追踪全面估算的改正，从头汇总，直至与企业的要求达成一致；将从头汇总编制的全面估算草案报企业估算管理委员会审察、企业董事会赞同。第二十四条全面估算预备费全面估算编制时，企业预留必定的预备费作为估算外支出的备留，预备费总额为企业年度估算成本花费总数的必定比率。估算预备费总数确实定依据全面估算编制和执行经验、对全面估算年度基本假定的信任和争议程度、全面估算年度重要经营政策环境的变化，以及其余不确定要素的剖析等，由估算管理办公室建议提留比率，经估算管理委员会审批经过。该比率一般为10％左右，初次能够扩大到15％之内。在企业估算工作执行有必定累积、估算数据较正确的前提下，当展望估算年度经营环境比较稳准时，估算预备费可限制为3%-5%；当展望到估算年度经营环境变化比较大时，估算预备费可限制为5%-10%；当展望到估算年度经营环境将发生强烈变化时，估算预备费可设定为10%-15%。专业技术.整理分享WORD资料.可编写第五章全面估算的执行、控制与剖析第二十五条全面估算方案的指令性要求企业年度全面估算方案和月度转动全面估算方案一经赞同下达，即拥有指令性，各责任中心一定依照估算方案的要求，仔细组织实行，以保证估算目标的实现。第二十六条全面估算的执行部门（一）各责任中心是全面估算的执行机构。（二）估算执行的责任人责任中心的第一负责人是责任中心估算执行的直接责任人；主管详细业务和部门的企业总裁/副总裁关于其负责的责任中心的估算执行负有主要责任。第二十七条全面估算执行控制的原则全面估算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用估算项目管理、数量管理的方法。（一）金额管理：从估算的金额方面进行管理；（二）估算项目管理：按估算的项目进行管理，不一样估算项目之间原则上不得互相充抵；（三）数目管理：对一些估算项目（如原资料耗费）除进行金额管理外，从估算的数目方面进行管理。第二十八条全面估算执行控制系统专业技术.整理分享WORD资料.可编写（一）责任中心第一负责人：依据本责任中心的估算目标，负责本责任中心详细业务活动的领导和督查，依照估算目标控制资本及花费的支出，达成指定的工作目标；（二）企业估算管理办公室：依照估算目标对责任中心的各样经济行为实施事中审察，保证估算执行部门在估算目标框架下运营；（三）企业总裁：在企业董事会受权的额度范围内对各责任中心的估算外行为进行审批控制。第二十九条全面估算控制（一）下达的估算指标是与业绩查核挂钩的硬性指标，一般状况不得打破。估算指标是制定《业绩合同》和查核指标的重要依照，依据估算执行状况对责任人进行查核、赏罚。（二）花费估算节余能够跨月使用，但不可以跨年度使用。（三）成本、花费估算如遇特别状况确需打破时，一定由有关部门提出申请，说明原由，经总裁审批归入估算外支出。（四）估算内资本控制：1．估算内支出，依据不一样的审批权限由企业各责任中心第一负责人、主管副总裁、总裁审批，送估算管理办公室审察，估算管理办公室依据资本的周转情况和资本需讨状况，办理拨付手续；2．估算管理办公室成立估算资本拨付台帐制度，各估算责任中心成立估算执行台帐，每个月底与估算管理办公室查对。（五）估算外资本控制：专业技术.整理分享WORD资料.可编写1．估算外支出中的资本支付第一在估算预备费中列支，高出预备费的部分，总裁无权审批，应报董事会审批。2．估算外资本申请需由责任中心依据业务的实质需要填写申请，该申请应该包含使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总裁在董事会受权范围内对各责任中心的估算外行为进行审批控制，在董事会受权范围外需向董事会专项申请，由董事会审批。3．估算管理办公室应付各部门估算外资本的实质使用状况另行建帐管理。估算外资本的实质使用应在其影响的当期及后期的估算表中做出清楚的标记，预算外资本使用的查核依照申请中明确的使用目标独自进行。第三十条全面估算执行信息反应（一）估算执行过程中，各部门要实时检查、追踪估算的执行状况，以全面估算执行剖析报告和专题反应报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个企业估算执行的进度和结果，于每个月15日前将上月估算执行状况报送估算管理办公室及各总裁，估算管理办公室依据自己的记录与各部门的估算执行报表、剖析报告进行查对，纠正误差，剖析差别产生的原由，形成总估算执行剖析报告，在月度例会上对当月估算执行状况进行交流并实时解决执行过程中出现的问题。（二）全面估算执行剖析报告是按期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个企业的估算执前进度和结果。专题报告是对重要估算差别的调研报告，不按期编制。（三）企业总裁/副总裁、估算管理办公室及各级管理人员应按期批阅估算专业技术.整理分享WORD资料.可编写执行状况的反应报告，以认识和掌握估算执前进度，并实时组织有关责任部门解决估算执行过程中存在的问题。第三十一条全面估算差别剖析（一）全面估算差别剖析在全面估算执行过程中，估算管理办公室及各估算执行部门都要对差别进行剖析，发现问题，找出原由，并提出改良举措，对整个经营活动增强控制。（二）负责剖析差别的责任部门1．企业估算管理委员会1）审批估算管理办公室提交的重要差别剖析报告；2）对估算管理办公室确立的估算执行差别原由及责任部门进行审议，并提出办理建议。2．企业估算管理办公室1）剖析全面估算执行状况，汇总各部门供给的差别剖析报告，并加以综合剖析，出具企业总的全面估算差别剖析报告，并上报估算管理委员会；2）确认致使差别的原由；3）确认应付差别负责的责任部门，提出办理建议，并上报估算管理委员会；4）向有关责任部门供给差别剖析所需数据，协调差别剖析工作。．各责任中心1）记录本部门全面估算执行状况，找出问题，剖析本部门差别产生的原由，提出改良建议；2）出具全面估算差别剖析报告，上报企业估算管理办公室；专业技术.整理分享WORD资料.可编写3）落实由本部门负责的改良举措。（三）全面估算差别数据记录各责任中心都要成立全面估算记录台帐（也可依据企业的信息化水平进行计算机管理），按全面估算项目详尽记录全面估算额、实质发生额、差别额、累计全面估算额、累计实质发生额、累计差别额。（四）全面估算差别剖析程序全面估算执行过程中，各责任中心要实时检查、追踪全面估算的执行情况，形成全面估算剖析报告，经本部门负责人审批后于每个月15日前将上月全面估算剖析报告交估算管理办公室及各主管总裁；估算管理办公室依据自己的记录与各部门的全面估算剖析报告进行查对，纠正误差，剖析差别产生的原由，落实责任部门，并提出不利差别的改良措施以及有利差别此后进行稳固、推行的举措建议，于每个月18日前，形成上月总的全面估算剖析报告，出具初步的全面估算查核建议。每个月26日前召开月度例会，对前一月各部门的全面估算目标达成状况进行剖析、评论、查核，形成正式的全面估算剖析报告及全面估算查核建议，为估算管理委员会对全面估算执前进行动向控制供给依照。每个月28日前，估算管理办公室依据审批后的企业全面估算剖析报告，组织有关责任部门落实各项不利差别的改良举措，以及有利差别此后进行稳固、推行的举措，并将上月全面估算查核建议交人力资源部。（五）估算差别剖析报告应有以下内容：本期估算额、本期实质发生额、本期差别额、累计估算额、累计实质发专业技术.整理分享WORD资料.可编写生额、累计差别额；对差别额进行的剖析；产生不利差别的原由、责任归属、改良举措以及形成有利差别的原由和此后进行稳固、推行的建议。第三十二条全面估算的矛盾与仲裁（一）在执行估算中各责任中心发生利益矛盾，且自行协调无效时，应将有关事项报企业估算管理办公室协调，估算管理办公室协调无效时上报估算管理委员会仲裁；（二）估算管理委员会做出仲判决策后，经过估算管理办公室下达“全面估算仲判决策书”给有关部门；（三）仲判决策一经形成，各部门须无条件执行。专业技术.整理分享WORD资料.可编写第六章全面估算查核评论第三十三条全面估算评论的目的（一）查核各部门的全面估算执行状况并与相应的激励拘束体制挂钩，实施过后控制，增强全面估算管理过程的完好性和威望性。（二）剖析各部门的全面估算执行结果以及全面估算管理系统的控制能力，为改良下一期全面估算的编制、执行和监控工作供给有利的建议。（三）评论企业整体全面估算达成状况，剖析企业财务状况和经营状况，实时发现和解决经营中的潜伏问题，确立改良举措，明确下阶段的工作要点，确保全面估算的达成，或许必需时修正全面估算，以适应外面环境的变化。第三十四条全面估算评论原则（一）目标原则：以全面估算目标为基准，按全面估算达成状况评论全面估算执行者的业绩。（二）激励原则：全面估算目标是对全面估算执行者业绩评论的主要依照，查核一定与激励制度相当合。（三）时效原则：全面估算查核是动向查核，每期全面估算执行完成应立即进行。（四）例外原则：对一些阻挡全面估算执行的重要要素，如家产环境的变化、市场的变化、重要不测灾祸等，查核时应作为特别状况办理。（五）分级查核原则：在责任清楚的基础上，依照绩效查核制度，坚持上级对下一级进行分级评论。（六）可控性原则：各责任主体以其责权范围为限，仅对其能够控制的全专业技术.整理分享WORD资料.可编写面估算执行差别负责。（七）全面评论原则：以全面估算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相联合的查核。（八）整体优化原则：全面估算考评要支持企业总目标，切合整体优化原则。第三十五条全面估算查核评论的责任部门及职责（一）估算管理委员会审议与全面估算执行状况挂钩的查核及赏罚治法；监控全面估算执行状况，审批估算管理办公室上报的全面估算差别剖析报告、审议对有关责任部门的查核建议。（二）估算管理办公室监控全面估算执行状况，组织进行估算差别剖析，找出原由，落实责任归属，提出对全面估算执行有关责任部门的查核建议，报估算管理委员会审批；将审批后的全面估算执行查核建议交人力资源部，由人力资源部依据企业《绩效查核管理制度》及有关制度规定，对有关责任部门、责任人进行赏罚。（三）人力资源部依据企业实质状况、全面估算管理系统和有关制度规定，设计企业绩效查核制度；依据估算管理委员会审批后的全面估算执行查核建议，对有关责任部门、责任人进行赏罚。第三十六条全面估算查核评论的内容专业技术.整理分享WORD资料.可编写（一）对企业经营业绩进行评论；（二）对全面估算执行部门进行评论；（三）对全面估算管理系统进行评论。第三十七条全面估算查核评论的执行每个月28日，人力资源部依据估算管理办公室提交的上月全面估算执行查核建议、企业《绩效查核管理制度》及有关制度规定，对有关责任部门、责任人进行查核。专业技术.整理分享WORD资料.可编写第七章全面估算的调整第三十八条全面估算调整的原则（一）全面估算一经赞同，在企业内部即拥有“法律效劳”，不得任意改正与调整；（二）当内外面环境向着劣势方向变化，影