美世职位分析与职位评估

职位分析与职位评估美世上海资源储备组织结构管理职位与职业发展管理招聘管理人员数量与结构规划人力资源信息化管理资源利用绩效管理人力资源战略规划资源开发培训管理能力管理高管与核心人才管理控制薪酬与福利管理以岗付薪绩效付薪能力付薪职位澄清职位评估目标设定绩效评估薪酬人才发展人力资源管理总揽职位澄清职位评估目标设定绩效评估薪酬人才发展组织缺乏适应快速变化的能力组织缺乏实施战略所需要的能力组织结构效率低下职责不清，相互扯皮团队和个人的责任不明确团队和个人的目标和组织目标联系不紧密执行力和推动力较弱达成目标的承诺度较弱对于什么是人才的定义不明确组织核心能力、人才缺乏员工能力不适应发展要求员工能力和职位要求不匹配奖励政策引导错误的员工行为保留、激励关键人才的能力

低下薪酬不能和市场接轨先人后岗还是先岗后人？注重能力还是注重学历？注重考核还是注重管理？多劳多得还是平均分配？利用3P来应对人力资源管理挑战职位梳理职位描述职位评估职位从哪里来？Vision愿景Responsibility职责Function职能Organization组织Strategy战略Position职位根据企业经营的要求建立职位“组织结构是企业安排工作的一种方式，通过将人按照一定的方式安排编组，达到企业的战略目的”“组织机构是企业机构设置的一种方式，它反应了企业内部的某种分工特点”“组织结构是专业化安排的必然结果”请各位思考一下，组织结构是什么？企业组织结构的缘起提高业务产出——员工可以更好的理解组织对他的期望并能有的放矢的努力增加客户满意度和留存率——更关注于关键客户衡量提高资源一致性——将劳动力与业务战略紧密关联来降低时间和成本投入提高组织应变能力——更快速有效地应对市场变化和新机会降低成本——通过消除冗余的组织角色和结构更好的并购整合——高效地整合新近购并的劳动力到现有的组织架构增强的人才规划——对高绩效员工实施清晰的职业发展规划并提供支持，提升招聘和人才保留为什么要关注组织？你可能看到什么样的现象呢？缺乏协调（跨业务单元的项目不能完成，或者工作组不清晰自己所担当的职责，感觉孤立）过多的冲突不清晰的角色（个体和团队）－灰色区域，一些活动可能重叠或者遗漏资源错位（资源没有放在应该需要的地方，或者个人能力不能发挥）无用的工作流迟钝的响应（不能足够快速响应环境和变化和市场需求等）扩散的额外组织单元－过分依赖工作组、委员会和特别项目等组织中存在的问题组织能够……将战略目标转化特定的工作要求通过劳动力细分将职责、绩效标准和能力要求分配给合适的角色由上至下的目标和职责层层分解构建分析、管理和发展人才的体系和报告系统采用整合的方案进行劳动力管理从而减少人力资源的职能壁垒员工可以…更清晰的看到并理解自己所担当的角色时如何支持业务清楚自己需要做什么－或者做得不同之处－每天的贡献之处清楚自己的绩效如何被评估和激励理解他们需要提升的方面获得强大的信息来帮助他们更好的管理职业发展管理层可以…根据员工所担当的角色、职责和绩效期望，给员工提供更多的具体指引在与员工沟通绩效和他们如何为企业的成功而努力时，可以保持语言一致在企业内部获得更好的人才资源信息在如何根据业务需求和目标将人才更合理的配置时做出客观决策谁可以从组织设计中获益？职位是:

一个组织结构的基本单位以结果为导向

职位一定有产出

动态的，而又是相对稳定的

属于组织，而不属于职位任职者当员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处职位的“功能”，工作的范围和应承担的职责。换句话说，他的职位仍然存在。职位的定义Organization

组织Division/Unit

分支机构/单位AreasofResponsibility职责范围Department/Unit

部门/小组Structure结构Function/Roles岗位Position岗位Position岗位Position岗位Function

职能职位是组织的最小单位组织部门部门职位职位职位部门关键职责范围关键职责范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位与组织的关系岗位管理流程明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计/分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构总、分公司职责分工组织架构财务管控绩效管理部门设计职责分工汇报关系客户响应绩效管理岗位职责工作任务汇报关系任职资格绩效考核职等架构薪酬福利人才测评能力管理讨论您在实际管理中面临的岗位管理问题是什么？你是如何解决的？是否有效？典型的岗位管理问题因人设岗因事设岗职责界限不清，职责不明责权利不统一人浮于事冗员忙闲不均岗位设置僵化。。。讨论岗位人=？岗位任务=？岗位设计考虑的主要方面主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验

业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量? 高 中低清楚 含糊 清楚岗位澄清绘制部门岗位结构图，明确汇报关系岗位说明书输出岗位澄清—中层管理的洗衣机职位分析与描述路径图1组织分析2部门职责澄清3部门职责细化4分配到职位5编写职位说明书部门职责梳理职位职责梳理什么是职责匹配？

-将细化的部门职责匹配到各个职位职责匹配的目的：-分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作、减少误解或扯皮现象职责匹配的标准：-现在是怎么分工的，而不是应该是怎样的；不清楚或重叠的部分按照实际情况填写职责匹配，一种有效的岗位澄清工具岗位澄清的工具介绍——职责匹配图职责匹配图表现为一个矩阵：纵轴是部门关键职责范围(KRA)，横轴是部门内现设职位。职责匹配图最终的目的是描绘出部门职责与职位之间的关系。我们之所以借用职责匹配图来分析澄清两者之间的关系是为了能让代表业务目标的部门职责确实地被执行。

职责分配的最终目的是增进协作/团队合作以及减少误解。职责匹配图的工作步骤如何完成部门的职责匹配图:把职位名称插入到每列的标题栏，一个职位占一列把所有部门关键职责

(KRAs)

列入最左侧的一列并作为每行的标题，每条部门职责占一行示例岗位主要职责人力资源总监招聘经理其他人力资源政策与战略规划与市场上先进的人力资源理念、实务和最新法规保持同步；建议人力资源政策与战略；计划与设计高效的组织结构；开发与实施人力资源管理与开发的工具与系统符合法律法规规定，与市场上先进的招聘实务保持同步；建议新的或改进人力资源政策；对于经批准的招聘政策监督实施……招聘与开发识别招聘、培训、开发与提升的需要，并计划和监督其实施；设计职位描述和能力档案；在招聘与提升问题上提供建议评估招聘需求，计划、组织和监督招聘工作；参与主管级员工的遴选，准备员工合同，设计并监督新员工入职培训以及异地调配工作……薪酬建议薪酬构成，开发与建议整体薪酬结构，控制实施与每年的更新在整体薪酬结构中建议新招募员工的薪酬与福利水平……其他………………部门职责细化举例市场部关键职责市场趋势分析对宏观经济趋势和市场前景进行分析预测，分析国内外的同类产品发展趋势，开展行业和消费者研究，明确新市场机会，分析明确竞争对手，分析竞争活动，提出竞争策略。公司业务策略及规划研究公司发展策略，制定公司3至5年业务滚动规划，并为公司高层提供意见和建议。业务发展策略（地区、产品、渠道和客户）根据总体业务策略组织各相关部门将业务策略细化到地区、产品、渠道和目标客户。定期评估业务发展策略及其实施效果。年度经营计划和费用政策（地区、产品、渠道和客户）根据公司业务策略和各业务部门及分公司年度策略，组织各部门及分公司制定公司年度经营计划以及费用政策，并提交总经理室核准。对地区，产品，渠道，客户实施绩效考核。机构规划和管理根据市场分析结果合理规划机构设置分布和发展计划制定实施机构设立，撤并，升降级管理流程；审批新机构设置，并协助分公司报批当地监管机构行销和宣传汇总各事业部的行销及宣传计划,制定并实施公司层面行销和宣传计划市场部的队伍建设建设公司市场部队伍，配合人力资源部对市场人员进行培训培养市场部人员的专业能力样本

=Approval-Veto审批

审核以批准或否决的权利=Responsibility主要负责

负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责,主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它=Consultation

咨询为某活动提供咨询、建议=Participation参与做为行动小组成员之一参与该活动=Informed被告知或获悉必须被告知，但是没有直接影响力ARCPI职责匹配中，ARCPI工具的具体应用

——ARCPI代表了五种不同的角色分配到职位

——一种有效的职责分析工具ARCPIWHAT（工具的目的）将部门关键职责领域（KRA）进一步细化，分解到各个职位上去WHY（工具的作用）为了分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系为了更好地分配工作，分清职责边界，以加强合作、减少工作中的误解或扯皮现象HOW（使用要点）先关注于现在是如何分工的，而不是应该是怎样的不清楚或重叠的部分按照实际情况填写职责分解应遵循自上而下的顺序再进行分析和优化ARCPI分别代表什么？ARPCIApproval-Veto批准或否决的权利Responsibility负责启动并跟踪某一工作，并确保该工作的顺利完成，对该工作的结果负责R*：对某一工作中涉及到本职位的部分进行负责Participate作为行动小组成员之一参与该工作并负责工作的某一具体内容Consultation为某项工作提供咨询、建议Inform必须被告知，但是没有直接影响力ARCPI职责分解规则无直接关系的可以留空R*指只对本部门或管辖范围内的该职责负责每一职责都有、而且通常只有一项R，但可有几个R*一条职责可以同时有R和R*一定要按职位分解职责，不能按人分解职责部门总经理不应该只有A-V,没有R

ARCPI职责分解规则（续）必须就此项职责的R和R*形成共识。达不成共识时可以按如下方法决定：将职责继续细分（最常见的方法）将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）上级决定将R给谁C、I尽量少用，职位职责以A、R、P及其描述的工作为主守门员后卫中场前锋IIPRR*RPIII，PR*，PR进攻防守角球进攻注：非全攻全守型球队ARCPI举例ARCPI样例人力资源部经理薪酬管理员绩效管理员培训管理员职位管理员职位职责分管领导人力资源部

经理绩效管理员薪酬管理员培训管理员市场销售部

经理职责类别职责概述职责类别职责概述职责类别职责概述职责类别职责概述职责类别职责概述职责类别职责概述1.人力资源规划定公司人力资源管理总体策略和中长期规划A-V审批人力资源规划R制定人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划C为规划

提供建议2.培训管理负责制定并组织实施公司各项培训计划A-V审批C提供绩效考核结果R组织落实培训管理C提供培训需求……样例分配到岗位

——ARCPI的运用规则无直接关系的可以留空每一活动都有、而且通常只有一项R。因此，必须就此项R形成共识，或由上级拍板决定。达不成共识时可以按如下页方法决定：将活动细分（最常见的方法）将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）上级决定将R给谁市场部总经理研究规划经理业务发展经理机构管理经理宏观经济研究员高级市场分析员市场分析员业务发展专员机构管理员机构运营分析员市场部总经理宏观经济研究员高级市场分析员业务发展专员机构管理员机构运营分析员现状分析优化后的职位设置及职责澄清职位梳理研讨会讨论优化方案样例使用ARCPI的步骤部门职责匹配图的关键原则

——没有遗漏没有重叠当我们进行部门职责分配的时候，匹配图是一件很有效的工具，因为它可以帮我们检查：我们是否忘记了哪些重要的工作我们是否让几个职位在做重复的工作NO!每个职位的工作量既要合理也要饱满——全职工作

(FTE)语言表述需要准确以便符合职位的职业特征，并且体现出职位之间不同的管理特色/决策批复特征职责匹配图的结果应保证不同职位间信息流动的顺畅职责匹配图必须符合公司内部的管控体制，并把不同性质的职责合理布局到不同的职位上

完成部门职责匹配图的几点技巧保留当前状况的ARCPI稿，从当前状况出发根据工作的需求进行职责微调调整的重点是R和P参照组织架构图，尽量使A-V和R在一条汇报线上利用ARCPI的分析结果，为撰写岗位说明提供基础调整的过程中沟通十分重要，需要由团队的经理或管理小组讨论决定利用分析结果明确岗位职责职位梳理职位描述职位评估双方同意公司的要求个人的理解分配工作职责

任务澄清沟通承诺岗位的要求

招聘要求人力资源基本工具

岗位说明书为什么要描述岗位任职者角度管理者角度可能的偏差任职者角度管理者角度一致的认同公司使命组织结构岗位评估/人岗匹配职级体系整体薪酬培训与发展能力要求员工招聘职业规划目标设定绩效考评与能力评估岗位说明书编写岗位说明书根据ARCPI的分析结果，归纳整理，描述各具体岗位的职责；注意各岗位的汇报线关系，明确相应的组织架构；在职责分解（ARCPI）的基础上编写岗位说明书的原则：首先描述最主要的职责，即先描述主要负责(R)、审批(A-V)的职责，其次描P参与（P)、提供咨询(C)、告知或获悉(I)的职责；如果一个岗位的分析结果多数是P/C/I，应进一步审核该岗位职责的合理性并适当进行调整。岗位说明书应基于ARCPI的分析结果职责1职责2职责3职责4职责1职责2职责3职责4职责1职责2职责3职责4职责1职责2职责3职责4职位/角色职位/角色职位/角色职位/角色XX管理

职责XX管理

职责职位职责CEO人力资源部

经理绩效管理员职责类别职责概述职责类别职责概述职责类别职责概述1.人力资源规划定公司人力资源管理总体策略和中长期规划A-V审批人力资源规划R制定人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划2.培训管理负责制定并组织实施公司各项培训计划A-V审批C提供绩效考核结果……编写职位说明书

——根据ARCPI表，形成职位说明书编写职位说明书职位名称薪酬管理员任职者×××日期2009-3-10职责范围

-名称

-优先排列

-下定义为了什么效果，做什么薪酬制度拟定、实施市场化的薪酬分配制度，确保分配的公平性和薪酬激励效用最大化；人工成本编制人工成本计划并监测、分析使用，促进人工成本使用效益的提高；薪酬数据统计分析根据绩效考核、培训等信息，定期进行薪酬数据的统计分析，为公司决策提供依据；薪资调研开展薪资调研工作，为公司制定薪资调整政策提供依据。……根据ARCPI的分析结果，归纳整理，并描述各具体职位的职责注意各职位的汇报线关系，明确相应的组织架构岗位说明书的重点岗位说明书:应该包含现存的单一职位所承担的一系列任务和职责；应该周期性的回顾及更新，因此才能去更好的反映其职责中的重大变化

；岗位说明书的格式应相对一致；应该是具体的、简洁的、表述完整的、易读懂的；当不同的人在同一个职位时，岗位说明书应描述出此职位的基本原则以及重要职责–对于每个人之间的细小职责差异给予忽略；应该描述此职位所需要的职责，而不是一个人目前在履行什么职责。岗位说明书应减少对工作内容理解的差异

——对任职者与管理者的要求任职者角度管理者角度任职者角度管理者角度通过有效的沟通提升岗位说明书撰写的有效性

管理者预期的角色双方公认的角色任职者认知的角色相互沟通承诺负责分配工作职责任务澄清岗位说明书模板（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）岗位说明书讲解–岗位信息岗位代码、员工代码：根据人力资源信息系统编号填写；目前不填写直接上级岗位代码、直接上级员工代码：根据人力资源信息系统编号填写；目前不填写岗位等级：根据岗位评估结果填写；目前不填写所属岗位序列：根据未来能力素质模型项目结果填写；目前不填写岗位说明书讲解–岗位存在目的岗位存在的目的描述了岗位的主要角色，它要回答这样三个问题：这个岗位为什么存在？这个岗位在什么限制之下工作？它的长远目标是什么？岗位目的只描述“为什么”，而不是“什么”、“如何”用一句话表述可在开始时撰写，也可在职责描述完成后总结岗位说明书讲解–交互网络直接上级岗位行内其它部门我影响的外部团体和组织影响我的外部团体和组织直接下级岗位部门内其它岗位行内其它部门内部内部外部外部交互网络本岗位名称部门内其它岗位岗位说明书讲解–管理权限财务规模：利润中心部门填写总资产和税前利润；非利润中心部门填写总预算，目前不填写财务权限：费用总额及审批额度，目前不填写直属员工人事权限：分为“无、建议、决定”三种情况岗位说明书讲解–任职资格要求任职资格要求是指最低任职资格要求，关注的是岗位的要求，而不是岗位上当前任职者的个人背景、才能的要求。部门正、副总经理、总经理助理的岗位说明书由分管公司领导签字；其它岗位说明书由该部门总经理签字本岗位工作经验要求应大于或等于行业相关工作经验要求入职年龄上限：刚入职时的最大年龄语言应用要求：外语应用水平要求岗位说明书讲解–能力素质要求未来根据能力素质项目结果填写，目前不填写岗位说明书讲解–职责范围工作职责清单主要是为了清晰地定义该岗位的工作主要在哪些领域中开展、岗位所承担的职责及其预期的结果职责范围：用一个动宾短语概述要描述的职责%的时间：该职责占用全部工作时间的比重关键绩效指标：衡量职责履行情况的基本业绩指标，包括定量和定性指标岗位说明书讲解–其它信息工作条件与环境：在“办公室为主、经常外出、经常出差、外派”中做出选择其他特殊要求：最低任职资格中没有提到的岗位任职要求一个重要问题同一序列的上下级岗位之间的职责要有一定的差异度如果没有差异度，就没有必要将同样的职责设置成两个岗位！职位梳理职位描述职位评估什么是岗位评估？在尽可能一致的条件和标准下，系统衡量一个组织中不同职位之间的相对价值，并确定其相对重要性排序的过程一套客观的岗位评估体系为组织提供了一套标准，来测量组织内的所有职位。原则上，相对客观科学的岗位评估体系可以最大限度的减少对职位评价的主观判断例如，并不是公司内同一层级的所有职位对公司的影响都是相同的，并需要同等的知识与经验、管理相同数量的人员、面对同样程度的困难等。通过岗位评估，公司可以就职位的不同侧面进行比较从而确定它的相对价值岗位评估原理岗位评估是站在组织的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断该判断以岗位的工作职责与任职条件要求等为核心评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：分析的过程、比较的过程、和判断的过程岗位评估结果将作为薪酬体系的设计基础岗位评估基础评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解（依据岗位说明书）评估者了解所评估岗位在组织中所在的位置（依据组织结构图）岗位评估原理和评估基础岗位梳理岗位澄清职责匹配岗位评估薪酬方案设计IPE影响沟通创新知识组织规模影响层次贡献度沟通性质沟通情境创新要求复杂度知识层次团队宽度组织结构图岗位说明书基本信息沟通关系任职资格主要职责薪酬等级￥示例岗位评估是介于岗位梳理与薪酬体系设计之间的“承上启下”环节职位评估的主要方法…简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法特点优势局限性根据公司通常的价值标准对职位进行排序（如：重要性，工作复杂性等）简单易维护潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位根据市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度不高迅速比较不同组织，不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂职位评估2挑选标杆职位，明确职位描述1345评估标杆职位沟通与培训评估和穿插所有其他职位确认评估结果并应用职位评估的流程美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中的各种职位，经由多家大型机构适用验证，是企业用户导向的评估系统。IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法，因此使职位与外部的比较成为可能，比如SIEMENS、GE、GM在中国，被授权使用IPE的企业约有1000多家IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一致。目前最新版本为IPE3.1。美世IPE在全世界范围得到广泛运用4个因素ImpactImpact影响InnovationInnovation创新CommunicationCommunication沟通KnowledgeKnowledge知识10个纬度贡献组织

ContributionImpactOrganizationImpact影响影响CommunicationFrame沟通框架Communication沟通InnovationComplexity创新复杂性Innovation创新KnowledgeTeamsBreadth知识团队宽广度Knowledge知识63个刻度

ContributionImpactOrganization贡献影响组织

InnovationComplexity创新复杂性KnowledgeTeamsBreadth知识团队宽广度CommunicationFrame沟通框架Impact影响Communication沟通Innovation创新Knowledge知识总共1210分5705贡献影响组织11510沟通框架13010创新复杂性26010团队知识宽度IPE的4个因素是在经过了上千家企业的校验，抽象出反映职位对企业核心价值的内容，并进而形成了10个维度影响沟通创新知识组织规模影响贡献知识团队应用宽度沟通框架创新复杂性职位等级通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性评估流程：确认组织和组织规模确定该岗位的影响性质根据贡献大小调整影响层次结合组织规模计算岗位在影响方面的综合得分本因素着重于一个岗位其所拥有的职责对组织影响的性质和范围，在IPE中这个因素的权重非常大。从以下维度衡量:组织规模影响的性质贡献大小因素1：影响贡献影响组织组织的收入组织类型员工人数组织规模决定于…贡献影响组织评估组织的复杂性及其如何带来增值经济收益（净销售额，资产）员工人数（资产或劳动密集型）从产品链源头到最终消费者基础性研发

采购物流应用性研发

生产制造应用组装市场营销销售分销客户服务

工程技术概念/理念产生解决方案市场销售分销客户服务应用产品型组织：

有形产品-制造产品服务性组织：无形产品-服务金融型组织：金融服务-以资产为基础贡献影响组织选择当地的组织规模表来确定组织规模单位：

百万人民币超过60个国家有自己的组织规模表根据当地的物价指数和货币增值情况每年做调整贡献影响组织能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观）能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑）制定操作性目标并实现此目标在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作远见性

策略性

战术性

操作性

交付性审核职责范围贡献影响组织显著贡献级别部分有限直接首要难以辨认对完成最终结果的贡献（微乎其微）对结果的取得有直接的、明显的影响对结果的取得有第一线的、根本的显著影响对关键结果的取得有唯一的、决定性的影响容易辨别的贡献，对最终结果的取得有间接的影响（间接的）确定在相应影响层级的贡献大小--

-

=

+

++Decide

决策Propose

建议贡献影响组织本因素着重于岗位在组织内部和外部所需应用的沟通技巧。从以下维度衡量:沟通的性质沟通的框架因素2：沟通框架沟通评估流程：识别最困难的或最有挑战的沟通内容及频率确定沟通的性质和结果确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的确定参与沟通对象的类型，是共享利益还是分歧利益的沟通传达交互和交流影响谈判策略性谈判性质期望的结果+=通过表达、建议、手势或外表来沟通理解信息通过灵活和折中的办法达成一致通过说服而非直接指令引起改变接受概念／操作／方法通过探讨和妥协来进行沟通，达成协议接受整体建议和方案主导对整个组织有长期的、策略性影响的重要沟通活动接受策略性协议理解事实／操作／政策沟通的性质框架沟通沟通的性质沟通的频率Convey传达1.Frequent频繁的1.5Continuous持续的Adapt&Exchange交互和交流1.5Occasional偶尔的2.Frequent频繁的2.5Continuous持续的Influence影响2.5Occasional偶尔的3.Frequent频繁的3.5Continuous持续的Negotiate谈判3.5Occasional偶尔的4.Frequent频繁的4.5Continuous持续的NegotiateStrategically策略性谈判4.5Occasional偶尔的5.Frequent频繁的Fewtimesamonth一月几次

Regularbutnotdaily经常的，但不是每天的

Daily每天的Occasional偶尔的：Frequent频繁的：

Continuous持续的：沟通的频率框架沟通外部共享内部共享框架外部分歧内部分歧首先,确定沟通的对象是组织内部还是组织外部的其次,确定沟通的利益是共享的还是分歧的针对岗位所选择的沟通性质确定岗位沟通框架的类型沟通的框架外部共享内部共享框架外部分歧内部分歧框架沟通因素3：创新复杂性创新本因素着重于在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对岗位的要求。从以下维度衡量:创新的程度创新的复杂性评估流程：确认岗位所要求的创新程度确认岗位创新的复杂性规定的重新纠正到规定的政策与方法2.核查原先的改进的3.改进原先的

提高4.提高从抽象的概念到新的发展方向5.创造/概念化新的、史无前例的突破6.科学/技术突破规定的1.跟从创新的六个层次规定的现有的、已存在的全新的复杂性创新困难的明确的复杂性多维度的复杂的很容易理解的困难易于解决的(基本不需要调查和分析）不容易理解的问题不是容易解决的（需要调查和分析）需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种（需要在众多领域内分析广泛的问题）需要考虑运营、财务和人力三种资源（直接参与到全部这三个方面中）创新的复杂性复杂性创新因素4：知识本因素着重于岗位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化。从以下维度衡量:知识的深度团队角色知识应用的宽度评估流程：确定岗位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度识别岗位在团队中的角色确认知识运用的区域和宽度团队知识宽度知识有限的工作知识

基础的工作知识宽泛的工作知识

专业知识资深专业水平职能专家/组织通才职能杰出知识/广博的实践经验广博而精深的实践经验知识的深度知识的深度教育实践经验+基础教育不需要实践经验高中或职业教育6个月以内的工作经验专科或大学本科教育6个月至2年的工作经验大学本科教育2至5年的工作经验大学本科教育5至8年的工作经验大学本科教育8至12年的工作经验大学本科教育12至16年的工作经验大学本科教育超过16年的工作经验团队知识宽度知识的深度具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识1234568具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识具备跨越几个职能领域或业务领域的广泛的管理知识组织内在某领域的专家7某领域的行业专家对组织的多个业务领域的绝大部分职能模块，具有丰富而深入的知识掌握某特定领域的专业规范在狭窄范围内的基础知识广泛的理论知识或高级技术/操作知识掌握工作范围内的某特定领域的高级知识专门的商务、技术或操作知识Specialist专才Generalist

通才团队知识宽度多团队经理团队领导团队成员团队指导管理个人贡献者，