成本科目与合约规划关系二

基于合约规划的的的动态成成本过过程控制制

近年，随随着国家家宏观观调控力力度加加大，房房地产产开发行行业的的竞争也也日益益加剧，对对地地产项目目赢利利水平产产生了了严重影影响。房房地产企企业要要想保持持正常常的开发发赢利利水平，就就必必须从项项目的的成本控控制入入手。行行业内内普遍认认为项项目决策策与规规划设计计阶段段的成本本目标标设定是是实现现企业既既定收收益目标标的关关键，但但在整整个项目目开发发过程中中如何何进行有有效管管控，却却是困困难、复复杂的的工作。对对于于地产项项目而而言，所所有重重大经济济活动动的实施施均从从合同会会签开开始，因因此从从某种意意义上上说“合同管好好了了，成本本自然然可控”。下文我我将将试述如如何使使用“合约规划”的思路进进行行目标成成本过过程管控控。

一、如如如何编制制合约约规划？

合约规规规划是指指将目目标成本本按照照“自上而下下、逐逐级分解”的方式分分解解为合同同大类类，进而而指导导从招投投标到到最终工工程结结算整个个过程程的合同同签订订及变更更的一一种管控控手段段。“合约规划”将成本控控制制任务具具体转转化为对对合同同的严格格管控控，实现现了对对“项目动态态成成本”的有效管管控控。

合约规规规划谁来来编？？这是我我们必必须首先先弄清清楚的问问题。合合约规划划面向向企业所所有业业务部门门，因因此其编编制应应是一个个全员员参与的的过程程，主要要由项项目成本本经理理牵头，组组织织各专业业职能能部门相相关人人员对目目标成成本进行行分解解。

合约规规规划何时时编？？这主要要根据据企业管管理的的成熟度度而定定，如果果企业业的费项项、合合约规划划体系系相对稳稳定，可可以在项项目启启动阶段段的目目标成本本编制制及审批批后进进行合约约规划划的编制制。如如果管理理精细细度还没没到达达这一步步，至至少应在在目标标成本最最终确确定后进进行编编制。

对目标标标成本进进行合合约分解解的方方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结结合合项目情情况和和投资收收益指指标，制制定项项目各控控制费费项可能能发生生的合约约及预预计金额额，并并推演出出每一一个合约约付款款条件，分分解解为合约约的付付款计划划，进进而形成成项目目的整体体资金金规划。

另外，如如果不能能将目目标成本本细化化到具体体的合合同时，可可以以将目标标成本本分解为“合同大类”，随着项项目目的推进进，这这些合同同大类类会逐步步细化化。

这里强强强调的是是，我我们在做做合约约规划时时，肯肯定有部部分费费用不明明确，因此此引入规划划余量的概概念，来标标明暂时不不能明确的的费项，并并作为费项项的“蓄水池”，随着实实际签订合合同的变化化而变化。规规划余量的的总额反应应了目标成成本控制的的松紧度。针针对规划余余量设定每每一个费项项的预警、强强控范围，便便可作为后后续项目成成本控制的的基础。

二、合合合约规划划如何何指导合合同的的签订和和执行行？

1、合合合同签订订环节节

签订合合合同时，由由专专业部门门根据据项目实实际情情况拟定定合同同，明确确合同同金额、付付款款时间、付付款款方式，进进而而形成项项目成成本支付付计划划。同时时，将将合同付付款与与项目计计划中中的工作作项或或工作成成果进进行绑定定，保保证合同同付款款不会与与实际际工程的的完工工情况不不符，避避免合同同款项项超付的的问题题。

在合同同同签订审审批环环节，必必须对对照合约约规划划，并考考察费费项规划划余量量，通过过预警警、强控控指标标进行对对应管管控，且且不允允许重复复被其其它合同同选择择，这样样防止止重复计计算已已发生成成本，解解决已发发生成成本虚高高的问问题。

合同签签签约审批批时会会存在两两种情情况：

1）合合合同金额<规划金额

需经办办办部门针针对金金额差距距阐述述原因，并并对对差距金金额后后续使用用方式式做出判判断：：合同费用用节节约，相相应金金额进入入费项项规划余余量，可可调配给给同费费项其余余合同同，并出出具费费用节约约单；；合同范范围变变更，后后续仍仍需签订订额外外合同，则则相相应金额额编制制为另一一个合合约规划划；合合同金额额压缩缩和风险险规避避，后续续合同同会产生生相应应变更，则则需需要为合合同编编制预计计变更更。

2）合合合同金额>规划金额

同样需需需经办部部门阐阐述金额额差距距原因，并并对对缺口金金额寻寻找解决决方案案：如果果是合合同范围围变更更，就调调整相相关的合合约规规划金额额，补补充为本本合约约规划金金额；；如果是是原先先预算不不足或或外部环环境变变化导致致的合合同成本本增加加，需查查找规规划余量量，并并从规划划余量量中划拨拨金额额作为补补充，同同时出具具项目目成本超超支单单。

2、合合合同执行行环节节

在合同同同执行环环节，当当进行变变更申申报时，需需要要预审变变更金金额（设设计变变更、现现场签签证），并并与与签订环环节中中的预计计变更更对应，确确保保变更在在可控控范围内内，超超出部分分金额额由规划划余量量划出。

当变更更更实施完完成后后进行施施工确确认阶段段，核核定是否否完成成、实际际完成成的工程程量，将将变更金金额纳纳入项目目成本本。

最后，分分析变更更产生生的原因因及变变更导致致的成成本分布布，即即进行有有效成成本与无无效成成本的情情况分分析。

3、合合合同付款款环节节

首先，根根据工程程形象象进度，对对“已完工”部分的工工程程量进行行审定定，反映映工程程的实际际完工工“产值”，并作为为制制定付款款申请请的重要要依据据；其次次，梳梳理代扣扣代付付和其他他扣款款，为款款项支支付提供供依据据；再次次，根根据合同同付款款条件及及实际际完工产产值，修修订付款款计划划，形成成项目目级付款款计划划；最后后在付付款计划划范围围内完成成付款款申请，并并完完成款项项支付付。

三、合合合约规划划的动动态监控

1、合合合约规划划周期期性优化

1）合合合约规划划的优优化及调调整

针对尚尚尚未签订订的合合同，由由于实实际业务务的变变化，可可能导导致项目目合同同未必按按照原原先规划划的思思路进行行签订订，那么么项目目成本经经理需需要定期期对合合约规划划进行行调整。此此时时工作情情况主主要有两两种：：

◆将将将原先打打包的的大类合合约规规划分解解为更更明细的的合约约规划；

◆由由由于项目目实际际情况发发生变变化，合合约后后续的范范围将将发生交交叉，需需要将多多个合合约规划划进行行调整，重重新新明确每每一个个规划的的金额额及发生生时间间。

2）合合合同变更更梳理理

随着合合合同执行行的推推移，合合同可可能会出出现一一些“分供方已已提提出变更更及变变更金额额但我我方尚未未确认认，或分分供方方未提出出、我我方预计计要发发生的合合同金金额增加加情况况”。此时需需要要针对合合同编编制预估估变更更，更好好的反反映项目目动态态成本。

2、项项项目动态态成本本监控

地产企企企业都期期望“在项目进进行行过程中中，能能预测项项目结结束时的的最终终全成本本，以以便对‘项目基准准收收益指标’进行过程程监监控”，一般由由项项目成本本经理理完成《项项目目动态成成本汇汇总表》，编编制《成本动动态回顾报告告》，并与基基准目标成本本进行比对，出出具分析报告告，向公司管管理层进行汇汇报。分析时时主要考察如如下对象：

1）项项项目动态态成本本

反映项项项目成本本的状状态，从从总量量上将动动态成成本与目目标成成本基准准值进进行比对对，比比对指标标主要要使用公公司级级的“预警”、“强控”指标。引引入入合约规规划思思路后，项项目目的动态态成本本将转换换为如如下公式式：

2）规规规划余量

规划余余余量是项项目成成本控制制的蓄蓄水池和“晴雨表”，通过其其与与费项级级的“预警”、“强控”指标的对对比比可以反反映成成本控制制的效效果和未未来成成本使用用的趋趋势。

3）成成成本调整

通过项项项目成本本经理理和专业业职能能部门对对项目目成本构构成的的分析以以及对对后续项项目推推进情况况的判判断后，将将会会发现：

◆

部部部分费项“规划余量”有盈余，多多多出的规规划余余量可以以调配配到其他他费项项下使用用，称称之为“成本结转”。此时仅仅涉涉及项目目内部部成本调调配，不不影响项项目总总体成本本。

◆

部部部分费项“规划余量”不足，导导致致后续该该科目目下合同同无法法签订，需需要要进行项项目成成本追加加，此此时影响响项目目总体成成本，必必须重新新走成成本追加加审批批流程。

四、结结结语

房地产产产开发项项目的的成本控控制是是一个全全过程程的控制制，是是集管理理、经经济、技技术为为一体的的综合合管理学学科。在在房地产产开发发项目的的各个个阶段对对成本本管理的的要求求不同，对对于于施工阶阶段的的成本管管理，强强调的是是控得得住，需需按照照预定目目标采采用合适适的方方式进行行成本本的控制制，否否则很可可能造造成浪费费和成成本增加加，导导致项目目收益益无法达达到预预定指标标。基于控制的成本本本管理体体系解解析□吴浪雄明明源源地产研究究究院研究究员

房地产产产的预算算管理理以项目目成本本控制为为基础础，项目目成本本控制历历来都都是地产产企业业关注的的焦点点，尤其其是在在经历了了最近近一轮的的金融融危机洗洗礼后后，企业业的利利润空间间受到到挤压，房房地地产企业业不得得不考虑虑如何何加强成成本管管理，力力图通通过节约约开支支来维持持或者者增加利利润。

早在222003年，明源源结结合房地地产企企业的管管理特特点，推推出了了第一代代成本本管理体体系——成本管理理四四步法，通通过过业内4000多家企业业的的深入实实践与与持续创创新，2007年，地产产企企业第二二代成成本管理理思想想初具端端倪。下下面，我我们从从项目全全生命命周期的的成本本管理视视角出出发，和和大家家一起分分享基基于控制制的地地产企业业第二二代成本本管理理体系。

一、成成成本的全全生命命周期管管理

从成本本本管理的的角度度来看我我们可可以将成成本生生命周期期管理理划分为为前期期的成本本测算算阶段，过过程程中的成成本控控制阶段段，后后期的成成本核核算阶段(如图1)。

（图111成本全生生命命周期管管理）

1、成成成本测算算阶段段

在新项项项目发展展、规规划方案案设计计或扩初初方案案设计阶阶段，造造价工程程师根根据测算算模型型测算出出整个个项目造造价成成本，测测算结结果为项项目目目标成本本的形形成提供供数据据基础，形形成成项目成成本控控制的“上限”。

在测算算算成本数数据时时一般将将科目目细分4-5级，然后后逐逐一计算算某一一个细项项的工工作量、单单价价，进而而计算算出该细细项的的成本，这这是是一个“自下而上”层层汇总总的的过程。

2、成成成本控制制阶段段

项目立立立项后，企企业业根据确确定的的成本管管理目目标，由由成本本控制主主体在在职权范范围内内对过程程中各各种影响响成本本的因素素和条条件采取取一系系列的预预防和和调节措措施，以以保证成成本管管理目标标的实实现。此此时应应将目标标成本本控制的的科目目设定在2-3级（即合合同同类别层层级），在在在此基础础上从从总量进进行控控制，责责任部部门可以以在控控制科目目下进进行自行行调配配。

3.成成成本核算算阶段段

此阶段段段的主要要目的的是得到到最终终的财务务核算算成本，形形成成成本指指标数数据库，为为后后续项目目提供供指引。此此时时由造价价工程程师根据据项目目合同结结算情情况，采采用与与测算等等同的的科目树树，详详细核算算各产产品的各各项指指标。

二、基基基于控制制的成成本管理理体系系

成本管管管理的核核心在在成本控控制环环节，成成本测测算、成成本核核算是成成本控控制的补补充。基基于控制制的成成本管理理思想想指：通通过成成本测算算得出出整个项项目的的成本，并并重重新归集集形成成项目目目标成成本，将将目标标成本落落实到到具体的的责任任部门和和责任任人，并并提前前分解成成预计计要签的的合同同（合约约规划划），以以合约约规划来来指导导业务的的开展展，使公公司上上下达成成一致致意见形形成全全员成本本意识识，在执执行过过程中采采用周周期性的的成本本回顾不不断细细化合约约规划划，为目目标成成本的执执行提提供精确确的指指导，并并通过过动态成成本进进行预警警与控控制，实实现以以目标成成本为为基础动动态过过程控制制。

1、成成成本科目目树的的建立

为满足足足项目开开发不不同阶段段对成成本管理理精细细度不一一致的的需要，我我们们需要构构建两两种不同同级别别的成本本科目目树：核核算科科目树、控控制制科目树树。

1)、核核算科目目树的的建立

成本核核核算主要要是为为了在项项目前前期测算算成本本，项目目后期期沉淀数数据，所所以其核核算科科目是按按照“工程造价”测算的思思想想构建核核算科科目。成成本核核算科目目的建建立原则则是要要尽可能能考虑虑对多种种的产产品业态态进行行覆盖——即建立“支持多业业态态产品的的成本本科目的的全集集”，并满足足易易于成本本测算算、成本本核算算的需要要。

2)、控控制科目目树的的建立

成本控控控制是以以运营营管理为为导向向，希望望对预预计要签签订的的合同进进行事事前控制制，因因此按照“合同分类”思想构建建控控制科目目。

成本控控控制科目目建立立的原则则：

●

集集集团、各各分公公司的控控制科科目保持持统一一，各项项目差差异化通通过合合约规划划来执执行；

●

控控控制科目目不宜宜太细，一一般般2-3级，科目目树树保持在100项以内；

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成成成本科目目的设设置与合合同分分类需要要在一一定程度度上保保持一致致，以以保证大大多数数的合同同能够够直接对对应到到一个成成本科科目中，尽尽量量避免合合同跨跨科目的的现象象出现；

成本控控控制科目目围绕绕项目开开发的的全生命命周期期建立，主主要要包含土土地费费用、开开发前前期准备备费、主主体建筑筑工程程费、主主体安安装工程程费、社社区管网网工程程费、园园林环环境费、配配套套设施费费和工工程后续续成本本。

2、目目目标成本本的形形成及合合约规规划的分分解

“目标标标成本法”是有效实实施施成本管管理的的手段。其其基基本思想想是：：制定目目标成成本，将将目标标成本按按预计计要签的的合同同大类进进行分分解；同同时将将目标成成本落落实到具具体的的责任部部门把把目标变变成可可执行的的行动动计划，并并在在执行过过程中中把实际际结果果与目标标进行行对比分分析，找找出差距距，分分析原因因，制制定改进进措施施。

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目目目标成本本的形形成在项项目开开发的不不同阶阶段会渐渐进明明晰，从从土地地投资论论证到到工程实实施，会会形成多多个版版本。如将将目目标成本本划分分为土地版、启启启动版、方方案案版、执执行版版多个版版本；；

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按按按控制科科目树树（合同同类别别）确定定的目目标成本本使集集团统一一管控控的科目目变少少，项目目团队队通过提提前预预估每一一个控控制科目目下可可能会发发生的的合同（合合约约规划）来来指指导合同同签订订，实现现对成成本的控控制转转移到对对合同同的控制制，将将成本控控制载载体由对“明细费项项的的控制”转为对“合约规划划对对应合同同的控控制”；

●

合合合约规划划的编编制过程程也是是一个渐渐进明明晰的过过程，在在前期做做合约约规划时时，肯肯定有部部分费费用难于于明确确，引入入规划划余量的的概念念，来标标明暂暂时不能能明确确的费项项，随随着项目目的推推移逐渐渐将规规划余量量转换换为明确确的合合约规划划，并并进一步步明确确为具体体的合合同，公公司通通过规划划余量量可以快快速判判断项目目成本本是否超超目标标成本。

3、目目目标成本本的执执行

目标成成成本的执执行围围绕合同同管理理进行，使使用用合约规规划对对合同签签订及及变更做做事前前控制，并并使使用预警警和强强控指标标做出出动态监监控。

1)、合合同签约约金额额与合约约规划划的关系

根据合合合约规划划，控控制合同同的签签订，一一个合合约规划划对应应一份合合同，一一份合同同可以以同时包包含多多份合约约规划划，如果果合同同金额超超出合合同规划划部分分从规划划余量量中扣除除，而而合同金金额低低于合约约规划划部分则则进入入规划余余量中中，达到到合同同签订“事前控制制成成本”的目标；

需要对对对合同做做预估估变更处处理，并并从规划划余量量中划出出相应应金额对对预估估变更编编制对对应的“合约规划”。

2)、变变更管理理的事事前审批批和事事后确认

事前审审审批：确定定该该变更（签签证证）是否否该做做、值得得做，需需要评估估该变变更的预预计金金额，如如果合合同订立立时预预测了预预估变变更，在在合同同发生变变更时时需要确确认此此次变更更是否否在预估估变更更范围内内，如如果没有有做出出预测，则则需需要考虑虑是否否有对应应的规规划余量量，可可达到变变更“事前控制制成成本”的目标；

事后确确确认：确定定该该变更（签签证证）的完完成量量及金额额，以以确认金金额进进项目成成本。

3)、项项目成本本的预预警和强强控指指标

在目标标标成本各各控制制级别上上设定定预警指指标和和强控指指标。

预警指指指标：当该该级级别成本本超过过预警指指标时时，需要要向相相关负责责人（比比如项目目成本本经理）发发出出报警，但但可可以继续续签订订合同；

强控指指指标：当该该级级别成本本超过过强控指指标时时，需要要向相相关负责责人（项项目负责责人）发发出报警警，并并且必须须经过过审批流流程调调整目标标成本本后，方方可许许继续签签订合合同。

4、动动动态成本本构成成及月度度成本本回顾

引入成成成本控制制科目目和合约约规划划体系后后，项项目的动动态成成本计算算公式式转换为为：

通过每每每月进行行成本本回顾的的方式式对已签签订的的合同进进行预预估变更更评估估，并可可以对对待发生生的合合约规划划进行行调整，将将逐逐渐调整整该科科目的目目标成成本。并并需要要每月的的动态态成本变变化情情况进行行对比比分析及及时发发现问题题并进进行解决决。

5、成成成本核算算及成成本指标标库的的形成

项目竣竣竣工后需需要对对项目成成本进进行核算算，将将实际发发生的的费用分分摊如如项目开开发成成本中，以以财财务的角角度进进行成本本核算算，同时时造价价部门可可以对对该项目目的各各种成本本指标标进行沉沉淀，为为后续项项目成成本测算算提供供依据。

三、成成成本管理理的分分级管控

在新成成成本管控控方式式下，通通过分分层授权权的模模式来实实现对对“目标成本-合约规划-合同”的分级管管控控，使管管理层层聚焦在在目标标成本与与动态态成本管管理，业业务人员员聚焦焦在各自自的专专业领域域，保保证项目目质量量、提升升工作作效率。

具体责责责任人关关注要要点如下下图所所示：

总之，第第二代成成本管管理体系系强调调将“成本核算算科科目树”和“成本控制制科科目树”进行分离离，建建立以“合约规划”为中心的的成成本控制制体系系，实现现地产产企业以以管理理为核心心，核核算为手手段，效效益为目目的,对成本进进行行事前测测定、日日常控制制和事事后考核,使成本由由少少数人核核算到到多数人人管理理。同时时，将将产品成成本由由传统的的事后后算账发发展到到事前控控制,为各部门门控控制成本本提出出了明确确的目目标,从而形成成一一个全企企业、全全过程、全全员员的多层层次、多多方位的的成本本体系。引入合约规划控制模型启动鹏基成本管理变革(作者：文/集团ERP系统项目目组)

一、前前前言

经历222008年的楼市市寒寒冬后，房房地地产企业业都清清醒的认认识到到，我国国房地地产市场场在逐逐渐成熟熟和局局部出现现过热热后，国国家加加强了对对房地地产市场场的宏宏观调控控，市市场竞争争日趋趋激烈，特特别别是过去去普遍遍盛行的的主要要靠价格格不断断急剧上上涨而而取得超超额利利润的粗粗放型型经?营手法，已已已受到政政府、客客户及社社会各各界的强强力遏遏制与强强烈质质疑，对对地产产项目赢赢利水水平产生生了严严重影响响，对对地产项项目赢赢利模式式提出出了严峻峻挑战战。我国国房地地产市场场微利利时代已已经来来临，房房地产产市场竞竞争的的形态、内内涵涵、方式式也发发生了深深刻的的变革，“大洗牌”、“大整合”的局面已已经经开始。在在这这样的背背景下下，如何何通过过科学先先进的的成本管管理提提升项目目盈利利能力、变变革革项目盈盈利模模式、提提升项项目产品品品质质，使房房地产产企业的的开发发成本控控制成成为在市市场竞竞争中取取得优优势的重重要法法宝及重重要的的核心竞竞争力力，已成成为房房地产开开发企企业必须须破解解的重大大课题题。

22009年，行业业将将其定义义为房房地产企企业的的“成本管理理年”，如何解解决决我们目目前成成本管理理中存存在的问问题，如如何冲破破我们们管理中中的瓶瓶颈，如如何寻寻找我们们合理理的价值值导向向，如何何塑造造我们新新的核核心竞争争力，摆摆在了每每一个个“鹏基人”的面前。

二、思考考与与探索

鹏基集集集团经过过二十十多年的的地产产开发历历练，管管理经?验不断积积累累，管理理理念念不断升升华，目目前已基基本形形成了一一套适适应市场场发展展的具有有鹏基基特色的的管理理模式，在在近近年来的的经营营管理、项项目目开发中中取得得了成功功。但但随着地地产开开发主营营业务务规模的的不断断扩张，特特别别是多地地区、多多项目的的同步步开发，在在日日常业务务管理理中，我我们感感受到，现现有有的成本本管理理方式已已经不不能适应应集团团主业发发展和和项目管管理的的需要，在在项项目成本本管理理中不断断暴露露出一些些问题题，引起起了我我们深刻刻的反反思。如如何才才能满足足我们们在新的的发展展模式下下实行行有效的的管理理，如何何才能能适应我我们未未来发展展的需需要，如如何才才能跟上上市场场和标杆杆企业业的水平……对此，我我们们进行了了深入入的思考考。

1、问题的的剖剖析

首先，我我们们对管理理现状状进行了了系统统的分析析和总总结，梳梳理出出我们在在大规规模、跨跨地域域、项目目分期期、分产产品开开发模式式下成成本管理理中存存在的如如下短短板：

一是前端端测测算时的的目标标成本科科目设设置与后后期实实施中的的财务务口径、审审计计口径、合合同同操作口口径不不对接，造造成成管理目目标和和管理线线条不不清晰；

二是在分分产产品、分分期同同时开发发的情情况下未未能及及时建立立以产产品或者者是分分期为核核算对对象的成成本管管理体系系，成成本科目目及合合同的分分拆工工作难度度大，同同时缺乏乏统一一的分拆拆标准准，导致致目标标成本在在项目目实施过过程中中难以对对应实实现；

三是由于于目目标成本本与合合同之间间没有有必然的的联系系，导致致合同同执行过过程中中的变化化对于于动态成成本的的反应不不及时时，无法法形成成快速应应对市市场的决决策支支持平台台，对对产品的的售价价底线、产产品品的成本本状况况等经常常要素素还不能能快速速提供；

四是项目目开开发数据据没有有得到沉沉淀和和积累，不不能能指导新新项目目的成本本测算算，很多多工作作长期处处在从从零开始始的状状况；

上述问题题中中的第一一、二二、四点点可以以通过加加强基基础管理理的建建设予以以弥补补，而最最难解解决的、也也是是对成本本管理理各环节节中最最为重要要的第第三点，是是我我们目前前难以以突破的“瓶颈”。

2、出路的的探探索

目前我们们项项目的成成本管管理工作作主要要分为两两个阶阶段，第第一阶阶段是从“项目可行行性性研究到到施工工图设计计完成成”的成本测测算算和目标标成本本确定的的阶段段；第二二阶段段是从“工程招标标到到工程竣竣工结结算”的项目实实操操和成本本变现现的阶段段。就就第一阶阶段而而言，现现有项项目的成成本测测算都是是通过过成本科科目的的形式来来反映映的，其其管理理语言是“成本科目”。就第二二阶阶段而言言，所所有项目目的实实施都是是以合合同形式式来实实现的，其其管管理语言言是“合同”。过去，我我我们花费费大量量精力测测算和和确定的的成本本目标，只只能能在事后后对项项目进行行成本本核算时时才能能作为对对比数数据使用用，测测算的目目标成成本的价价值没没有得到到充分分的实现现。如如何能让让这两两者有机机地结结合，使使第一一阶段的的工作作成果，在在第第二阶段段的实实操中有有效的的得到指指导和和控制？？这就就是我们们要探探索和解解决的的核心。

3、模型的的抉抉择

目前，业业内内众多优优秀企企业应用用与探探索的“战略成本本管管理”、“合约规划划管管理”、“全生命周周期期管理”、“成本分级级管管控”等各种新新型型成本管管理理理论与实实践百百花齐放放，究究竟哪种种成本本管理理理论和和模型才才适合合我们企企业的的实际？？我们们在深入入学习习和研究究万科科、龙湖湖、沿沿海、首首创、佳佳兆业集集团等等知名房房地产产企业成成本管管理模式式的过过程中，受受到到了深刻刻的启启发，明明确并并提出了了引入入“合约规划”成本管理理理理论，利利用“合约规划”为“成本科目”和“合同”架起一座座桥桥梁，将将第一一阶段的“成本测算”与第二阶阶段段的“成本控制”进行统一一，使使项目实实施时时能够统统一管管理语言言，统统一管理理目标标，实现现成本本动态全全过程程的有效效管理理，全面面变革革我们项项目成成本管理理的模模式，提提高项项目成本本控制制能力。

“合约规划”是指导项项目“从招投标标到到最终工工程结结算”整个过程程的的合同签签订及及变更的的一种种目标性性、计计划性很很强的的管理手手段。它它的核心心是：：当一个个项目目目标成成本确确定后，结结合合项目特特点和和项目所所在区区域的具具体情情况，对对未来来项目实实施中中可能出出现的的合同费费项进进行预测测，然然后按照照目标标成本科科目对对应进行“无缝隙合合同同范围、费费项项和值”的分解，形形形成该项项目的的合同目目录及及合同目目标金金额。“合约规划”理论模型型下下的成本本管理理，具备备三大大优点：

一是关注注成成本的重重点发发生变化化，从从原来关关注成成本核算算点转转变为关关注会会引起成成本变变化的每每个业业务节点点，如如合同、变变更更、结算算、付付款等，真真正正起到对对引起起成本变变化的的业务流流程进进行实时时把控控；

二是管理理层层下达成成本管管理指标标变得得更加科科学、容容易、符符合实实际，一一线业业务口的的工作作标准化化程度度提高，工工作作量减少少，操操作简单单，反反馈意见见直接接明晰，各各个个业务口口都能能以“合同—合约规划”产生的信信息息流和管管理流流进行运运作和和管控，让让成成本管控控措施施有效落落地；；

三是可以以有有效实现现对各各项目成成本的的事前和和过程程控制，项项目目动态成成本实实时反映映，动动态清楚楚，一一目了然然。

4、升级与与改改造

有了新的的成成本管理理理论论模型后后，我我们开始始寻求求一个合合适的的载体，使使得得“合约规划”管理模型型可可以指导导我们们的管理理实践践。基于于以上上考量，我我们们引进了了明源源成本ERP管理系统统，并并依据我我们的的实际需需要，和和明源公公司一一起对他他们原原有的固固定系系统进行行升级级和改造造。

EERP（EntteerprrisseRRessourrceePllannninng）是先进进的的信息技技术和和企业自自身独独特的管管理理理念相结结合的的管理平平台，它它以提高高企业业资源效效能为为目的，为为企企业提供供业务务集成运运行的的操作、决决策策、管理理管理理平台。鹏鹏基基ERP成本管理理系系统的管管理核核心是“合约规划”的管理手手段段，当基基于“合约规划”的成本管管理理模式载载入ERP系统运行行后后，不单单能为为我们带带来各各种便捷捷的工工作方式式，提提高工作作速度度和工作作效率率，如可可以与与集团现现有财财务软件件的完完成对接接、编编制成本本报表表、查询询项目目实时动动态成成本、检检查项项目或合合同付付款情况况、核核对产品品成本本状况、进进行行成本业业务流流网上审审批等等业务等等工作作，同时时，它它还能统统一各各种文件件表格格、保存存合同同签订文文本、实实现招标标文件件及合同同的标标准化、规规范范化管理理等目目的。更更主要要的是，在在ERP系统上，能能能将合同同与合合约规划划关联联起来，让让操操作层、管管理理层、决决策层层在系统统上可可以实时时了解解到各个个合同同对整个个项目目的成本本带来来了哪些些影响响，强化化了项项目成本本的过过程管控控。

三、实实实践与进进程

经过近近近半年的