企业外部环境分析课件

第二章企业外部环境分析北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity主页第一节外部环境概述第二节宏观环境因素分析第三节产业竞争性分析第四节战略群及竞争对手分析北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity知己知彼百战不殆——孙子第一节外部环境概述北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity原战略与经营结果企业实力现状与变化趋势环境规则现状与变化趋势未来战略分析思路北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity一、外部环境分类企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity企业的外部环境构成北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity环境的不确定性环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度。复杂程度是指对组织产生影响的外部因素的数量及种类变化程度：环境中各构成因素是否发生变化及这种变化的可预见性一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的限制越大，北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity简单+稳定=低不确定性复杂+不稳定=高不确定简单+不稳定=中不确定复杂+稳定=中低不确定1、少数外部因素并且这些因素类似2、因素保持相同或缓慢变化如软饮料，食品加工1、大量外部因素并且这些因素不相似2、因素保持相同或缓慢变化如大学，保险公司1、大量外部因素并且这些因素不相似2、因素变化频繁且不可预期如计算机、航空、电讯1、少数外部因素并且这些因素类似2、因素变化频繁并不可预期如流行服装，玩具制造环境的不确定性北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityAssessing：评估未来变化的影响扫描监测预测评估Forecasting：预测未来变化Scanning：在一定范围内发现变化三、一般环境的分析步骤Monitoring：观察变化北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityPEST分析P：政治、法律等方面的因素。如政府管制E:如经济增长率、利率、汇率和通货膨胀率（通货紧缩率）T：重大技术成果的影响。S：如人口统计特征（年龄、性别、民族、人种，性取向和社会阶层）、社会文化、社会习俗等。PESTEL分析政治政治环境是否稳定？当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大的影响？政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、东盟等贸易协定？有哪些外贸条例？有哪些社会福利政策？北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity经济当前及预期的利率能达到什么水平？通货膨胀水平如何，未来的预期怎样？这种预期对你的市场增长有什么影响？当地的就业率是多少，其变化情况如何？人均国民生产总值的长期前景如何？关键市场间的汇率情况如何，以及它将怎样影响你的生产和分销？PESTEL分析北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity技术政府和产业中的研究基金资助水平如何，是否在发生变化？政府和产业在技术层面的兴趣是什么，以及对技术的关注程度如何？技术的成熟度如何？当地的知识产权问题处于什么样的状态？邻近产业中潜在的破坏性技术是否会悄悄侵入到这一产业?PESTEL分析北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity环境当地的环境问题都有哪些？有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及到你所在的产业？那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组织、地球优先组织（EarthFirst），善待动物组织（PETA））的活动将如何影响你的经营事业？当地是否有环保法规？关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？PESTEL分析北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity法律有关垄断和私有产权的条例有哪些？知识产权是否受到法律的保护？有没有与消费者相关的法律法规？关于雇佣、健康与安全以及生产安全的相关法律的情况如何？PESTEL分析北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity对外部环境进行分析对组织外部环境分析要求获得大量的相关信息。这些信息也许存在于组织内部，也可能需要组织从其他资料中寻找、收集和比较后得出。组织内的信息资料包括来自四大主要职能领域的信息。主要有销售报告、客户调查结果、员工技能及预算和现金流账目。组织编辑外部信息资料：出版物、电视、广播。公司的年度报告和账目也能提供近期活动的概要，而且也可能提供未来可能发生的活动的提示。网络和电子信息北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity公司发展进程中涉及到的宏观环境因素有哪些？与本公司相关的关键宏观环境因素是哪些？关键宏观环境的发展态势如何，将对本公司产生怎样的影响？在宏观因素的影响中，哪些为本公司提供了机会，哪些构成对本公司的威胁？公司应当如何应付这些环境因素的挑战和机会？核心问题北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity小组作业：外部环境分析假设你们要成立一家企业（或分析一家已有的企业）对这家企业所在行业进行PEST分析北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity一、产业的定义１．产业：提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司。也即这些产品或服务满足相同的基本的顾客需求。如碳酸汽水、果汁汽水和瓶装水可以被视为密毁的替代品。－软饮料行业台机和笔记本电脑满足的是顾客对电脑硬件的相同需要－个人电脑产业企业外部分析的起点找出企业所在的产业，市场所满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity２．产业与部门部门是由一组密切相关的产业所组成的。如计算机部门包括计算机元器件产业（磁盘驱动器产业、半导体产业、调制解调器产业）、计算机硬件产业（台机、笔记本电脑）和计算机软件产业北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity二、波特的五种竞争力量模型替代产品供应商

买方产业内部的竞争潜在进入者

北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity五力分析的应用其中任何一种力量越强，则现有企业就越难以提价和赢利。力量强为威胁，力量弱为机会。五种力量的强弱会随着时间和产业状况的变化而变化。管理者的任务是认清五种力量的变化如何带来新的机会和威胁并作出适当的战略反应。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity（一）潜在进入者与进入障碍分析进入障碍（壁垒）：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价主要进入障碍规模经济产品差异资本需求与规模无关的成本优势转换成本分销渠道政府政策北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity进入障碍的构成因素规模经济（EconomicofScale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大规模经济几乎表现在一个企业经营的每个职能环节单位产品成本规模最低有效规模北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity进入障碍的构成因素（续）2.差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity进入障碍的构成因素（续）3.资本需求竞争需要的大量投资构成为一种进入壁垒。特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发。不仅生产设施而且顾客信用、库存等都需要资本。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity进入障碍的构成因素（续）４.转换成本转换成本一般指顾客或买方的转换成本.指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。顾客的转换成本越高。就越依赖原供应商北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity转换成本重新培训自己的员工所需成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。

转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity进入障碍的构成因素（续）５.与规模无关的成本优势（绝对成本优势）经验、专利和秘密工艺特殊生产要素的控制，如劳动力、材料、设备或管理技术便宜的资金成本。地点优势政府补贴

北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity进入障碍的构成因素（续）６.对销售渠道的控制企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。７.政策与法律国家政策对某些产业进行保护，限制甚至封锁对某产业的进入政府对进入的约束也可通过控制表现出来。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity注意行业进入壁垒的高低，主要取决于该行业占据主导地位的老牌大企业以往是如何来保护其市场地位的。如果这些企业以往一直对新进入者持不甚重视的态度，或不愿采用牺牲短期利润的方法来保护其市场地位，那么，潜在的进入者就会受到鼓励。而如果这些企业以往曾对新进入者实施过极为严厉的报复，而且也具备很强的能力来支持他们所发出的报复威胁，那么潜在进入者发起正面攻击就很愚蠢。预期报复会对潜在进入者产生重要影响北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity（二）替代威胁替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。（现在有多少途径可以满足消费者的需求？）从短期来看，替代产品限定了原产品价格和性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。从长期来看，一种产品或产业的兴起有可能导致另一种产品或产业的消失。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity广义替代概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。二手产品对原产品的替代产品消耗率的下降：下游企业技术进步可能会降低上游企业所提供产品的消耗率顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity识别替代的步骤列出替代清单顾客的需求是什么？哪些产品能够满足这些需求？它们的功能特征是什么？例：打火机的替代物，如何识别？例：电子书的替代与互补产品保安系统分析替代清单上产品功能相近的程度分析价格和转换成本北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity替代过程市场份额100%T时间替代产品原产品北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity面对替代威胁的对策替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。替代过程中，由于两类产品相互替代，替代结果可能会不一样，也可能完全替代，也可能出现平衡如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。替代的渐近性和相互性使企业可以预测替代进程并预先采取防范措施面对历史性的、不可逆转的替代——加入到生产替代品的行列。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity（三）买方侃价实力产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的企业。买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项目。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity买方侃价实力按波特观点，在下述情况下购买者是最强大的：产业内有许多小公司提供特定的产品，购买者是大公司并且数目较少。购买者的购买量很大。产业内绝大多数订单来自购买者转移成本很低，购买者在供应商之间交替压价购买者在不同供应商处进行购买，在经济上是可行的购买者本身就是产业的威胁之一，具备进入产业、自己生产产品来满足需求的能力。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityT型生产结构上供应商企业供应商游供货自行生产供货下企业生产能力游下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity顾客策略企业在销售中对客户群的选择应视为公司的重要战略决策。波特的四条标准顾客需求与企业能力相一致顾客具有较大的增长潜力顾客议价实力低供货成本合理伊丹敬之的三类顾客能为企业带来商誉的顾客能为企业带来利润的顾客能为企业带来创新信息的顾客北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity（四）供应商侃价实力按波特的观点，下述情况下的供应商是最强大的：供应商销售的产品替代品很少，对于产业内的企业至关重要。该产业不是供应商的重要顾客。由于某一供应商的产品的独特性和差异性，产业内的企业转移成本很高。供应商可以威胁进入其客户所在产业，运用其投入来生产同现有企业直接竞争的产品产业内的公司无法威胁进入供应商的产业，无法将自行制造投入品作为降价的战术。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity采购策略（供应商策略）主要回答：第一，企业如何获得可靠的原材料、零部件供应；第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分波特把降低供应商的侃价实力作为采购策略的主线最佳的后向一体化程度分散购买促进原材料和部件的标准化近些年来，学者们认为如何把供应商乃至供应链纳入企业的核心竞争力才是中心问题北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity（五）产业内竞争的一般因素产业内部竞争是企业管理者最为关注的问题之一。早期竞争理论把关注的焦点集中在如何分析竞争对手，而现代的战略分析则把研究范围展开为三个方面影响竞争强度的一般因素战略分组竞争对手分析北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity影响竞争强度的一般因素产业竞争结构（集中度）成本结构产业需求退出障碍企业策略与远景技术解决方案企业作业流程北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity１．产业竞争结构是指产业内企业的数目和大小的分布。不同的产业及其结构各不相同，不同的结构导致不同的竞争强度零散型产业：分布着众多的小型或中型企业，其中没有一家能够决定产业的定价许多零散型产业的进入壁垒很低，或者生产难以差异化的大路商品零散型产业结构形成的往往是威胁而不是机会合并型产业：为数不多的大型企业所把持，或者在极端的情况下只有一家公司，这些企业有权决定价格相互观察、解释、预期和作出反应北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity2.产业需求新顾客的加入和老顾客的反复购买意味着作为竞争对象的顾客市场范围的扩大，有助于缓和竞争，形成较高的产业利润。市场需求下降会导致更激烈的竞争北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity３．产业成本在固定成本很高的产业中，赢利能力对销售额非常敏感，提高销售的愿望可能导致激烈的竞争在固定成本很高的产业，如果销售额不够，企业的收入将不足以补偿固定成本，必然倾向于降价或增加促销。如果需求增长不够快或采取相同行同的企业过多，将会导致激烈的竞争和低利润。在一个产业中往往是最弱的企业首先发起降价北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity4.产业退出障碍即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。专用性资产退出产业的固定成本战略牵连感情障碍政府与社会的约束北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity进入、退出障碍与产业利润北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity第六种力量英特尔公司的前总裁葛鲁夫认为五力模型忽略了第六种力量：互补者的力量、活力和能力。互补者是指销售能增加（互补）产品价值的产品的企业。两者合在一起可以更好地满足顾客的需求。如果互补产品对产业产品的需求具有重要影响，则产业的利润特别地取决于互补性产品的充分供应。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity第四节战略群和竞争对手分析战略群分析竞争对手分析北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity一、战略群分析1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity产业的次结构-战略群组北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity１、战略群(strategicgroup)的定义战略群是指一个产业内具有相似战略特征的一组企业通过集团内部竞争结构特征分析更好地细致分析公司所处的竞争位势区分不同的竞争集团，寻找不同集团谋求优势的主要途径分析公司在不同集团之间移动的可能性、壁垒和成本寻找空缺机会北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity战略特征的相似性同一战略群中的各公司可能在以下几个方面相似：分销渠道细分市场产品品质技术领先顾客服务定价政策广告政策促销北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity世界汽车工业中的战略群广泛产品范围狭小国内全球地域范围集中于国内的、小规模的、专业制造商。如Bristol(英国）ClassicRoadsters（美国）集中于国内的、中等产品范围的制造商。如起亚、Proton、Maruti集中在地区的、产品范围广泛的制造商。如菲亚特、Renault昂贵的高级跑车制造商。如保时捷、Lotus豪华汽车制造商。如劳斯莱斯、宝马狭小汽车型号范围的全球供应商。如沃尔沃、现代、Suzuki全球性的、产品范围广泛的制造商。例如通用汽车、福特、丰田、日产、本田、戴－克北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity2、战略群组内竞争和组间竞争决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity移动障碍战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高）移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。啤酒：高广告费用石油工业：稀缺原料钢铁业：高固定资产需求

北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity战略分组与企业战略企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：巩固企业在所处战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组发展；创造一个新的战略群组北京物资学院BeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversityBeijingWuziUniversity二、竞争对手分析识别竞争对手范围：对企业构成威胁的同业企业；一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；企业选定的攻击目标。分析内容包括：竞争的层次性产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势竞争对手的资源与