企业内部环境分析课件

课程授课讲义肖为群第三章企业的内部环境分析本章主要内容资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。在这一章中我们将讨论：第一节企业的资源分析第二节企业能力分析第三节企业内部环境分析方法内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定环境--战略互动框架管理学的资源观管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。一、资源的分类有形资源和无形资源有形资源是指可见的，可以量化的资源。主要包括财务资源、组织资源、实物资源、人力资源无形资源是指根植于企业的历史、长期积累下来的，不易辨识和量化的资源。按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资源流量资源：暂时性的，可以及时调整存量资源：通过长时间积累而形成的几种主要的资源资源种类 主要内容

财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储备、创新开发能力、科技人员等 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。Barney,1991,Firmsresourcesandsustainedcompetitive企业资源是能被企业控制的、可以使企业构想并实施战略，能提高企业效率和效果的各种资源。它包括各种资产、能力、组织流程、企业属性、信息、知识等。物资资本：包括自然技术、厂房、设备、地理位置、原材料获得渠道人力资本：包括培训、经验、判断、智力、关系及管理者和员工的洞察力组织资本：正式的汇报结构、正式或非正式的计划、控制、合作系统、企业内非正式组织的关系及组织与外部环境的关系。关键资源四项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：有价值的Value稀少的Rareness难于模仿的Imitability物理独特性路径相关性因果关系不明确社会复杂性难以替代Substitutability以资源为基础的竞争以资源为基础的竞争，其焦点是对优势资源的模仿与反模仿，独占与反独占；企业只要占据一种优势资源，就可能赢得收益。因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而如何识别关键资源和提升关键资源，使企业具有更为持续的竞争优势，才识企业发展中必须要解答的战略课题。一、基本能力分析１．营销能力分析产品竞争能力分析：市场占有率和顾客忠诚度销售活动能力分析：销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动新产品能力分析市场决策能力分析２．财务能力收益性安全性流动性成长性生产性参见87页雷达图３．生产管理能力生产过程分析生产能力分析库存分析劳动力分析质量分析５．研究开发能力企业的技术开发能力企业对于技术的创造性应用能力企业的研究开发经费企业对研究开发人员的管理水平企业使用、消化、吸收外来技术的能力二、核心能力为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力/核心竞争力Corecompetence。核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。１．核心能力的概念核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。核心能力的两大构成洞察力、预见力：有助于企业发现并掌握先动优势的能力，它们来自于能够触发一系列发明的技术或科学知识专有数据能不断发明成功产品的创造力业务一线的实施能力：交付产品或服务的独特能力，致使产品和服务的质量能够达到顶尖水平２．对核心能力的评估我们的技能是不是最卓越的？卓越能力是否具有可持续性（别人需要多长时间或花费多大代价才能模仿）？与其它经济驱动因素相比，这种能力大体上能够创造多大的价值？在整体的价值定位中，这种能力是否必不可少？３、核心能力、核心产品、最终产品企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心能力的竞争，包括：对核心能力“生存空间”的竞争；产品平台的竞争；对核心能力的动态完善；核心能力与产品平台核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、最重要的特征。核心能力与产品平台（续）核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争。在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善。选择核心能力的培养方向特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心能力。定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。制定培养的步骤应该善于把能力展开为若干子项：例：一家投资公司--招商能力--融资能力--法律服务能力需要注意的问题核心能力不是一剂药方

而是有疗效的药方+改进药方的能力+甄选药材+炮制过程品牌不是核心能力品牌是核心能力的构成，更重要的是，品牌应该展现企业的核心能力核心能力的识别和培养是一个长期的过程

开始时我们可能找不到一个适当的名称来命名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养核心能力的培养可以与业绩提升同步

提升资源往往在业绩改进中得到实现培养和增强核心能力

——不同管理层级的责任公司总部培养核心能力开发关键资源激励与协同经营单位运用核心能力培育核心能力提升关键资源，增强核心能力核心能力的展开加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。企业内部的人才流动与风险组织。核心能力的保护战略性保护战略方针要具有一定的稳定性，以免正在形成中的核心竞争力受到损伤。制度性保护加强保密制度和各项管理制度，避免因资料流失或人才流失而损害企业的核心竞争力。竞争性保护不断增强企业的核心竞争力，扩大领先竞争对手的水平。分析的5个核心问题公司目前的战略及其运行效果如何？公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？公司的价格和成本是否具有竞争力？相对其竞争对手来说，公司的竞争地位如何？公司面临哪些战略问题？３种分析方法SWOT分析法经验曲线分析法价值链分析法第三节企业内部环境分析方法一、SWOT分析

关键的外部环境因素：关键的内部资源／能力因素：Strengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁通过内外部环境分析，识别出SWOT确定公司的强势和资源能力（S）分析框架：★组织结构；★财务资源；★市场营销；★生产活动；★研究开发；★人力资源；★系统程序（信息、沟通、预算、管理系统等）战略强大，有关键领域的专门技术和技能财务状况强大，有充足的资金品牌认知度高市场领导者，有吸引人的顾客群利用规模经济，取得成本优势强大的广告和促销能力，地域覆盖和分销能力产品革新或改进工艺能力质量优于对手联盟或合作能力特别关注公司的核心能力确定公司的弱势和资源缺陷缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产、或无形资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱公司所面临的机会（O）客户群扩大，业务扩张进入新领域拓展产品线宽度公司的技能转到新产品出现了从竞争对手获得市场份额的机会市场需求快速增长购并竞争对手联盟或合资扩大竞争能力出现了向其它区域扩展品牌的机会公司所面临的威胁（T）强大的新竞争对手进入市场替代品抢占市场销售额市场增长率下降汇率和贸易政策的不利变动有关部门的管理措施客户或供应商谈判能力提高购买者需求和品位的变化不利的人口特征二、价值链分析迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。战略的基本单位是“活动”１．价值链的概念价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采购管理入厂物流人力资源管理技术发展与调研开发加工制造出厂物流市场营销服务毛利润支持作业主要作业价值链分析所有雇员以营销的观念进行思维公司内技术培训公司经营管理人力资源管理技术开发采购介入多国市场与绝大多数大公司有联系内部后勤生产作业外部后勤营销与销售服务拥有ROLM(CPE制造商)终身雇用公司内职业培养强有力的研究开发能力公司内采用的领先计算机技术与MCI公司的联营良好的商誉，已向大多数大公司销售产品，有经验的销售力量软件开发能力强大量的采购者培训盈利盈利例：IBM公司的价值链价值系统上游公司下游价值链价值链价值链企业的活动、成本和收益用户的价值链销售商的活动、成本和收益供应商的活动、成本和收益价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售２、价值链分析价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率需求提高活动效率或重组的途径支持性活动基础性活动一个制造业企业的典型价值链技术开发人力资源管理企业基础管理工作采购进货物流运营生产发货物流市场&销售服务MARGINMARGIN价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：运营生产热处理机加工组装调试质量检验识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动活动的经济性活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。活动分析对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？结构性成本驱动因素规模效益学习曲线技术条件资金密集程度产品线的复杂性运营性成本驱动因素员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期利用现有设备能力工作流程是否合理、高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本标杆策略对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。三、价值活动体系波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。美国西南航空公司是人们研究的最多的企业之一。1990年代，美国国内航空市场被9个营业额在10亿美元以上的企业瓜分，（市场份额达90%），其中，美国西南航空公司是收益最高者。西南航空公司的战略定位市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓西南航空公司的经营战略出色的服务由以下内容来保证：1为乘客较多的短途航线安排较多的发机班次2为方便顾客，在较小的、不拥挤的中心机场开展服务3借助高昂的员工士气和“趣味”公司文化与顾客建立良好的关系4低而灵活的收费。允许乘客根据简短的说明进行自由决策和比较低成本靠以下要素来保证：1仅有波音737一种机型2飞机的充分利用（西南的周转时间为20分钟，而产业平均水平为55分钟）3员工的劳动生产率较高4废除传统的轴心-轮辐航线设计，降低其他与之相关的成本5很少的食品花费、订票费用、行李处理费6有度增长以避免债务过多西南航空公司的竞争优势成本低西南每座位/英里的耗费是7.16美分，而产业的平均水平为8.84美分。只有AmericaWest达到7.03分的水平。高质量准时率89.5％，行业最高，（行业平均82.4） 每1000件行李的丢失数3.78（行业平均5.4） 每10万乘客的投诉数最低18（行业平均94）美国航空公司成本质量分布图高质量低低成本