如何设计合理的薪酬体系

筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中国最优秀的建筑房地产招聘网站！免费服务电话：4006789212PAGEPAGE61如何设计合理的薪酬体系随着人力资源管管理越来越越受到重视视，人才流流失问题越越来越严重重，合理的的有竞争力力的薪酬体体系就显得得越来越重重要了。其其实，有竞竞争力的薪薪酬体系不不一定是高高工资、高高待遇，而而是能保证证组织内部部的公平性性和在市场场上的竞争争性，再考考虑到组织织的规模、效效益而设计计出来的适适合本企业业的体系。一一、企业目目前薪酬存存在的问题题这里主要要指还没有有建立起合合理薪酬体体系的企业业，如中小小型民营企企业和国有有企业。1、“彼得高地”管理学家家劳伦斯𔄲彼得在1969年出版的的《彼得原原理》一书书中，曾经经发出这样样的警告，在在企业和各各种其他组组织中都普普遍存在这这样的现象象，将员工晋升升到一个他他所不能胜胜任的职位位上去的总总体倾向。也也就是说一一旦员工在在所在职位位上干的很很好，企业业就将其提提升到高一一级的职位位上作为奖奖励或认为为他也会干干的很好，一直直到将员工工提升到一一个他所不不能胜任的的职位上以以后，才停停止对该员员工的提升升。这样，就就造成了这这样的结果果，本来该该员工在低低一级职位位上会是一一个很优秀秀的员工，但是是他不得不不呆在一个个自己不能能胜任的职职位上。最最典型的例例子是提拔拔部门经理理的情形，技技术部门的的技术骨干干（比如售售前工程师师）往往被被提拔为该该部门的负负责人，其实，本本来他做技技术支持做做的很好，善善于跟客户户沟通交流流，却不懂懂或不善管管理，把他他提拔为部部门经理，就就造成“彼得高地”这种尴尬尬的情形中中。这种状状况对员工工和企业来说都都是损失。对对员工来说说，工作做做起来感到到吃力，找找不到工作作的乐趣，没没有成就感感；对公司司来说，并并不是所有有职位上的的人都是最最优秀的，失失去了很多多岗位上的的明星员工。员员工在岗位位上不能发发挥他的专专长，企业业不能保持持它的“明星员工”，这样的的薪酬体系系是不合理理的。2、工资密密集通常情情况下，每每个工资范范围中的最最低水平是是企业愿意意为该工资资级别中的的工作支付付的最低工工资。从理理论上说，新新雇员工的的工资应该该等于或接接近其所在在级别中的的最低工资资水平。但但实际上，新新员工的工工资通常比比最低工资资水平高很很多，有时时只比已经经在企业工工作过一段段时间的员员工的工资资低一点，或或甚至更高高。企业新新员工或资资格较差的的员工和资历较较长或资格格较高的员员工之间的的工资差额额较小的现现象叫做工工资密集（Paycomppresssion）。造成成工资密集集的情况有有两种。一一种是企业业没有增加加工资范围围的最低和和最高水平平。随着时时间的推移移，企业还还是保持原原来设定的的范围。第第二种情况况是某种工工作缺乏合合格的候选人。当当这类候选选人的供应应低于企业业的需求时时，随着企企业对人才才的互相竞竞争，新就就业的员工工的工资水水平就会上上升。工资资密集会对对企业的竞竞争优势造造成不利影影响。工资密集可可能造成的的结果是人人才流失。因因为企业的的薪酬体系系没有保证证内部员工工之间的公公平性。3、不成体体系大家都都知道，人人力资源管管理包括几几个部分：：招聘与选选拔、绩效效管理、培培训、员工工职业生涯涯管理、劳劳资管理、离离职管理和和相关法规规等。每一一部分都不不是独立的的，而是相相互联系、相相互影响的的。现在有有的企业在在人力资源源管理中所所处的阶段段却不成体体系，或者者说各部分分之间的联联系太少。这这样的薪酬酬制度很难难吸引人。二二、薪酬体体系设计程程序薪酬体体系设计是是一个庞大大的工程，不不是靠文字字堆砌而成成的方案就就能完成的的，而是企企业全体都都参与的过过程，是与与其他人力力资源管理理部分紧密密结合的过过程。1、培育管管理环境薪薪酬体系不不是靠人力力资源部闭闭门造车、不不是靠参加加几次培训训、更不是是靠完全把把它交给咨咨询企业就就能完成的的。保证良良好的管理理环境，如如同培育好好的土壤：：与上层沟沟通好，获获得支持；；与中层沟沟通好，获获得配合；；与员工沟沟通好，获获得认同。2、工作分分析工作分分析是保证证组织里所所有的工作作都能合理理分配到合合适的人身身上，为随随后的岗位位评价奠定定基础。工工作分析活活动需要由由人力资源源部、员工工及其主管管上级通过过共同努力力与合作来完完成的。通通常采用访访谈法、问问卷法、观观察法和现现场工作日日记/日志法，最最后形成职职位说明书书和工作规规范。职位位说明书是是描述工作作执行者实实际的工作作内容、工工作方法以及及工作环境境的书面文文件；工作作规范以职职位说明书书的内容为为依据，说说明工作执执行者组要要具备的知知识、技能能和经验等等。3、职位评评价职位评评价是对组组织中所有有职位的相相对价值进进行排序的的过程，主主要方法有有：排序法法、分类法法、要素比比较法和要要素点值法法。其中最最复杂也是是相对比较较科学的是是要素点值值法，它是是选取若干干关键性的的薪酬要素素，并对每每个要素的的不同水平平进行界定定，同时给给各个水平平赋予一定定的分值，这这个分值也也叫做“点值”或“点数”，然后按按照这些关关键的薪酬酬要素对职职位进行评评估，得到到每个职位位的总点数数，以此决决定职位的的相对薪酬酬，保证组组织内部薪薪酬的公平平性。著名名的HAY海氏因素素点值评估估体系认为为智能水平平、解决问问题的能力力、职务所所承担的责责任最主要要的付酬因因素，每个个要素是用用一个多维维矩阵的形形式表现出出来的。4、薪酬市市场调查由由于由自己己做薪酬调调查效果难难以保证，一一般可以到到咨询企业业购买市场场薪酬调查查报告。但但由于企业业之间同一一职位名称称而工作内内容的非同同一性，再再加上市场场调查结果果是统计分析后后的总体性性，所以，市市场调查结结果也只是是起到参考考作用，具具体到企业业的薪酬设设计，需要要结合企业业的实际情情况，包括括企业规模模、盈利情情况、员工工层次等等等。5、与其他他制度衔接接上面已经经提到人力力资源管理理的每一部部分都不是是独立的，而而是相互联联系、相互互影响的。比比如，薪酬酬设计出来来以后，对对招聘工作作有指导作作用，而每每个员工的的具体薪酬酬又是由绩效考考核结果决决定的，绩绩效考核的的结果又影影响到培训训、晋升等等，这些进进而又影响响薪酬。所所以，设计计薪酬体系系，是一个个庞大的工工程，需要要全体员工工的参与和和认可。三三、薪酬体体系设计要要解决的问问题1、短期与与长期的结结合月工资资给员工带带来的是短短期激励，是是为了满足足员工的基基本生活需需要。那么么，随着员员工级别的的提高，其其工资也会会随之上涨涨，特别是是对于企业业中高层管管理者和骨骨干员工，其其薪酬应如如何发放才才能产生很很好的激励励作用呢？？这时就需需要引入长长期激励机机制，包括括股票期权权、递延支支付、bonuuspoool等等。联联想集团在在1985年拿出35%的股份按按比例分配配给初创人人员和其他他员工，有有效地激励励了士气，也也增加了企企业凝聚力力，使之不不断发展并并成为我国国电子百强之之首。长期期激励方案案目的是使使员工也企企业成为利利益共同体体，双方为为企业的未未来一起承承担风险，共共享收益。所所以，长期期激励方案案设计的好好，将是增增加企业凝凝聚力的重要手手段。2、个人与与团队为了了强化激励励，企业往往往过分强强调员工个个人的考核核与激励，但但如果过分分强调个人人的作用，必必将会影响响员工之间间的协作精精神，从而而影响组织织整体的运运作能力，最最终导致企业经营营管理链条条的断裂。绝绝大多数关关于激励方方案已经被被应用到团团队中，然然而，也不不能说团队队激励的效效果绝对好好，如果团团队不超过过8人到12人，并且且给予他们们的任务是整个个团队的任任务而非单单个人任务务的话，团团队激励方方案的实施施效果将是是最好的。但但如果工作作的性质属属于个人创创造性的，再再过分强调调团体的利利益，就会会导致员工工吃大锅饭的思思想。3、新员工工与老员工工由于企业业创业者在在创业初期期风险大，收收入少，投投入多，为为了激发创创业者的创创业激情，企企业往往描描绘未来的的美景，给给员工承诺诺一个金色色的世界。当当企业发展展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将逐步退化，最终导致企业的死亡。另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下，同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效，体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务，具体职位的特点而有所不同，这也要求人力资源部即了解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况，又要根据时间的推移调整工资范围，保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。既要避免工资密集现象发生，设计出比较合理的差别，又能吸引新人才加盟，让新员工看到其在