《人力资源管理》期末复习资料

课程名称人力资源管理

教名称人力资源开发与管理概论

材出版社南开大学出版社

信作者吴国存李新建

版次2001年12月第1版

复习范围：

(1)出题形式包括：单选题、多选题、判断题、名词解释、论述题。

(2)以此复习资料为线索，在此基础上对照和阅读教材，按照复习

要点进行复习。基于题型的多样化，所以复习中要注意掌握好要点，

抓住问题的关节点。

(3)此复习提纲所列出的为问题的要点，涉及具体问题、尤其是论

述题时还需参照教材中的内容进一步展开论述。

第一部分总论(1T0章)

第一章人力资源

第一节人力资源的概念

一、人力资源的涵义与特征

1.人力资源的涵义(p.4-5)

所谓人力资源(HumanResource)是指一定时间、一定空间地域内的

人口总体所具有的劳动能力的总和

2.人力资源的特征(p.5-6)

(1)具有不可剥离性和不可剥夺性

(2)具有生物属性

(3)具有社会属性

(4)具有能动性

(5)具有时效性

(6)人力资源的开发具有连续性

二、人力资源数量与质量

1.人力资源的数量(p.6-7)

•一定时间、一定空间范围内的总人口中具有劳动能力的人口之

和

•某一时间内，一个国家或地区的人力资源数量内容

2.人力资源的质量(p.7-8)

•在业人口：已在利用的人力资源

•现实的人力资源

•潜在的人力资源

第二节人力资源在现代经济和企业发展中的地位和作用

一、人力资源与现代经济增长(P.8-12)

1.人力资源是国民经济的第一资源，是推动社会经济发展的基本前

提

2.人力资源是现代经济增长的战略资源

3.人力资源是现代经济增长的决定因素

令人力资源是现代科学技术知识的发明创造者和物质载体

(1)现代经济所依靠的科学、知识和技术是劳动者发明创造的

(2)第三次技术革命以最新科学成就和知识为基础，以智能的扩张

和人脑的扩大为特征

(3)科学、技术、知识对现代经济的推动作用，只有通过人力资源

的劳动过程方能实现

二、人力资源与现代企业发展(p.12-15)

1.人力资源是企业最重要的资产

2.人力资源是企业最宝贵的稀缺资源

3.人力资源所表现的忠诚、向心力和创造力是企业持续发展的动力

和活力所在

第三节企业人力资源的构成

一、企业人力资源结构分类(p.16-17)

1.人力资源的自然结构

以人的自然生理属性或特征进行人力资源的配置和组合一性别结构、

年龄结构

2.人力资源的文化结构

令以受教育程度考察人力资源的组合情况

3.人力资源的专业技能结构

以专业职称、技能等级进行的人力资源组合

4.人力资源职业或工种结构

令以职业、业务类型或工种进行组合配置，包括：决策者、管理人

员、专业技术人员、生产和服务工人

二、建立合理的企业人力资源结构（p.18-19）

人力资源结构是企业根据经济发展的需求和自身工作的需要，能动

地对本企业人力资源要素的质和量进行配置的结果，合理与否，须从

经

济运行及人力资源要素的作用情况加以考察

1）企业成员各就各位，各司其职，不存在闲散冗员，员工劳动积极

性高

涨

2）企业各项工作能够很好地配合与衔接

3）企业各项目标得以顺利实现

企业人力资源的配置非一劳永逸,而要随着企业的发展变化不断

加

以调整，是一个动态的管理过程要保持合理的人力资源结构，要求:

1）根据企业的经营目标、任务和经济运作的需要进行人力资源与物

质资源要素在质和量的比例上的组合配置

2）适时调整人力资源结构，包括微调和结构性调整，使之保持合理

与平衡

第二章人力资源管理及其基本原理

第一节人力资源管理的涵义与特征

一、人力资源管理的涵义(p.2『22)

人力资源管理(HumanResourceManagement)指在组织内形成、

培养、配置、使用、周转、爱护、保全组织成员、建立组织与其成员

间

良好的劳动关系、挖掘组织成员的潜能、调动其积极性、自觉性和创

造

性，以实现组织目标的全过程或活动

二、人力资源管理的特征(p.22-23)

(1)管理理念：人力资源不是执行命令的机器，而是宝贵的具有能

动性和能带来价值增值的特殊经济资源

(2)现代人力资源管理的重心：调动与发挥人的潜能、积极性、创

造

性

(3)现代人力资源管理中，人的个性与尊严要受到尊重，注重个人

的价值实现和个人能力的发挥，要以人为本，符合人性

(4)现代人力资源管理中要注重：对人际关系、行为科学和组织心

理学的研究，进行科学的、有针对性的和富有成效的管理

(5)现代管理已步入以人力资源为核心的时期，人力资源在企业中

不仅具有执行性，还具有参与性

(6)人力资源管理部门成为现代企业中具有生产性和效益性的部门

三、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别(p.23-25)

(1)管理理念不同

(2)管理重心不同

(3)管理地位不同

1)人力资源管理部门进入决策层

2)人力资源管理成为部门发展战略中不可分割的部分

(4)管理内容不同

(5)管理模式不同

(6)管理手段不同

第二节企业人力资源管理的目的、任务与功能

一、企业人力资源管理的目的(p.25-27)

(1)实现企业利润最大化

(2)满足企业全体员工的利益需求

(3)促进企业员工全面发展

二、企业人力资源管理的任务(p.27-29)

(1)形成企业人力资源

(2)调配人力资源

(3)教育和培训人力资源

(4)管理企业员工的生活

(5)调节企业人际关系

三、企业人力资源管理的功能(p.29-31)

1.企业人力资源管理的一般效能

1)获取人力资源

2）整合人力资源

3）使用人力资源

4）调整人力资源

5）评估人力资源

6）激励人力资源

7）开发人力资源

令各种功能互相关联、相互作用、互相影响，服务于组织既定目标

与使命

2.企业人力资源管理的经营性功能——常规性微观管理功能：

1）招聘或选拔人员

2）向新员工介绍情况

3）审核安全事故报告

4）处理员工抱怨和投诉

5）实施员工薪资福利计划方案

6）经办员工流动

7）考核与评价员工工作

3.企业人力资源管理的战略性功能：

1）制定人力资源规划

2）跟踪政府的方针政策

3）跟踪不断变动的法律与规则

4）分析劳动力供需的变化趋势、劳动力市场及运行等

5）参与社区经济发展

6）协助企业进行改组和裁员

7）提供企业合并与收购方面的建议

8）制定企业人力资本投资、员工教育培训计划与实施策略

9）制定报酬计划和实施策略等

第三节企业人力资源管理的基本原理（p.32-35）

1.要素有用原理

令“天生我才必有用”

1）不看轻某人

2）会用人

2.能位相宜原理

1）量才施用

2）在其位、谋其政、负其责、获其利

3.群体合力原则

1）提高每个员工的能力

2）形成部门统一的目标和价值取向

3）在统一目标下形成内聚力

4.群体互补原理

1）在最佳组合结构的群体内，优势互补，最大限度地发挥群体作用,

产生1+1>2的互补增值效果

2）个性互补；年龄互补；知识技能互补；组织才干互补

5.同质异构原理

令使不同素质的人员搭配合理，从而实现人尽其才、物尽其用

6.动态适应原理

令人力资源管理需根据变化了的情况适时进行调整，实现动态化管

理

第三章人力资源管理的理论

第一节人的管理哲学一人性假设

一、人性内容及特征（p.37-39）

（一）人性的内容

人性：人的本性或本质，是人通过社会性的生命活动，形成

或获得

的全部属性的综合，即现实生活中的人所具有的规定性

（二）人性的特征

1.能动性

2.社会性

3.整体性

4.具有两面性

5.具有可变性

6.具有个体差异性

二、人性假设

1.管理中的人性假设（p.41）

即管理中的人性观，是管理者对被管理者的需求、工作目标、工作

态度的基本估计和基本看法

1.人性是人类社会中的客观存在，人性假设是对这一客观存在的主

观认识、看法与判断

2.人性假设是管理者对被管理者人性的认识、判断和看法

3.此种认识、看法和判断成为管理者对被管理者实施管理的依据、

基础和前提

4.管理者对被管理者人性的看法非一成不变，伴随者此种看法的发

展

变化，呈现出不同的管理阶段

2.不同的人性假设及管理模式

（1）“经济人”假设及管理模式（P.42）

“经济人”即“唯利人”、“实利人”，认为人的行为是为了追求

自身最大经济利益，由此而引发人的工作动机，人们工作的目的是为

获

取经济报酬

令与“经济人”假设相应的管理模式

1）管理工作的重点是完成生产任务、提高劳动生产率，对人的感情

和愿望漠不关心

2）组织用金钱刺激员工的劳动积极性、刺激效率，使之服从，对消

极怠工者采取严厉的惩罚措施

3）制定严格的管理制度和工作规范，强令工人按照规定的标准进行

工作，加强法规管制；运用领导权力和严密控制体系保证组织目标的

实现

4）由少数人实施管理，工人的责任为干活，俯首帖耳，听从指挥

（2）“社会人”假设及管理模式（p.42-43）

社会人”又称“社交人”，其假设建立在人性善良的基础之上，人

不只为经济利益而生存，人们工作的动机不仅在于物质利益，更在于

工作中的社会关系。物资刺激对于调动人的积极性只具有次要意义

梅奥的“人群关系理论”：

1）人是社会的人，影响人的生产积极性因素，除物质条件外，尚有

社会的、心理的因素

2）在现代的生产过程中，人们感到在工作中失去乐趣，便从社会关

系中寻求乐趣和意义

3）生产率的高低，主要取决于员工的士气，而士气则取决于家庭生

活和社会生活、以及企业中人与人的关系

4）组织中存在非正式组织群体，此种非正式组织群体具有特殊的行

为规范，对其成员产生很大影响

5）领导者要善于了解人，倾听员工意见，沟通看法，使正式组织的

经济需求与非正式组织的社会需求取得平衡

令与“社会人”假设相对应的管理模式

1）管理者将关注的重点置于关心员工、满足员工的需要上

2）管理者高度重视员工之间的关系，培养和形成员工对企业的归属

感和整体感

3）提倡集体奖励制度

4）不断完善和变化管理职能。管理者不仅执行计划、监督、组织和

控制的传统职能，并在员工与领导者之间起联络作用，倾听员工意见

和要求，并及时汇报和反映给上级领导者

5)实施员工参与管理的新型管理方式

(3)“自我实现人”假设及管理模式(p.43-45)

“自我实现人”又称“自动人”，是指人都具有需要发挥自身潜能、

展示和发挥个人才能、实现个人理想和抱负、使自身人格趋于完善的

需

要的人性假设。自我实现是人最高层次的需要

令“自我实现人”又称自动人，是指人都具有需要发挥自身潜能、

展示和发挥个人才能、实现个人理想和抱负、使自身人格趋于完善的

需要的人性假设

令自我实现是人最高层次的需要

令麦格雷戈的“自我实现人”假设一丫理论：

(1)一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人都是乐于工作的

(2)控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法。人在

工

作过程中具有自我指导和自我控制力

(3)人对工作的态度取决于对工作的理解和感受，在正常情况下不

仅

会接受任务，而且会主动寻求责任

(4)大多数人均具有相当程度的想象力和创造力，在不为外界因素

指

使和控制的情况下，此种能力可以得到正常发挥

(5)人蕴藏着极大的潜力，在现代工业条件下，人只发挥出部分潜

力

(6)员工自我实现倾向与组织要求的行为并不冲突，如果给员工以

机

会，他会自动地将自我目标与组织目标相结合

令与“自我实现人”假设相对应的管理模式

(1)“经济人”假设将管理重点置于生产管理上，重物轻人；“社会

人”假设将满足人的社会和心理需要作为管理重点；“自我实现人”

假设则重视人的作用和人际关系，将专注点置于创造适宜的工作环境

和工作条件，以有利于人们发挥潜能，实现自我

(2)管理者需根据不同人的不同需求，分配其富有意义和挑战性的

工作，排除使人才智难以发挥的障碍

(3)“经济人”假设运用物质刺激去调动人的积极性；“社会人”

假设的管理为满足人的社会需要，搞好人际关系。二者均为外在激励。

“自我实现人”假设的管理则采用内在激励手段，如建立民主参与制

度、拟定员工自我培训计划、提高员工的工作生活质量、满足员工的

高层次需要

(4)实施权力下放和权力下放制度、提案制度、劳资会议制度等，

将个人目标与组织目标相结合

4.“复杂人”假设及管理模式(P.45-46)

令“复杂人”假设提出：人的需要和动机十分复杂，因人而异，并

随年龄、时间、地点不同而变化。因此部门应根据部门内外环境和条

件随机应变，采取不同的管理方法，由此提出区别于X理论和Y理论

的“权变理论”

令“复杂人”假设的主要观点

(1)人的需要和动机多种多样，随人在组织中的工作和生活条件的

不断发展变化而变化。人动机的形成是其内在需要和外部环境相互作

用的结果

(2)人在同一时间内有多种需要和动机，这些需要和动机相互作用，

可以结合统一

(3)人是可变的，可以通过其组织经验去对不同的管理策略作出反

应

令“复杂人”假设的管理模式

(1)不放弃以“经济人”、“社会人”和“自我实现人”人性假设

为基础的管理方式

(2)发现员工之间的差异，根据不同人、不同情况，因人而异地采

取灵活多变的管理方式

(3)根据工作性质，采取不同的组织形式，有的采取固定的组织形

式；有的采

取灵活变化的组织形式

(4)根据不同部门的情况，采取不同的领导方式

令对四种人性假设的评价(p.46-47)

(1)四种人性假设是历史发展的必然,反映了对人、人性认识的逐步

深化和社会的进步

(2)四种人性假设及以之为基础的管理主张和措施有其合理性、科

学性

(3)四种人性假设均有其片面性和非科学性

(4)具体分析人性的不同层面，对人性有客观的认识，以构建科学、

合理的管

理模式

第二节以人为本的管理思想

一、人本管理的涵义(p.47-48)

(1)人是企业中的首要因素，“人即企业，企业即人”

(2)企业为人的需要而存在、生产和管理

­顾客的消费需要

•投资者的需要

•全体员工的需要

(3)人本管理是现代企业管理的理念、指导思想和管理意识

二、人本管理的原则(p.48-52)

1.对人的管理重于对物的管理，居于第一位，处理好部门中人与人

的关系对部

门的发展举足轻重

2.满足人的需要，实施激励管理

具体体现为：

1)将个人需求与组织目标相结合

2)激励：管理者对其下属的需要，采取外部诱因进行刺激，使之内

化为按照管理要求自觉行动的过程

3)激励是个人需要实现的过程，是调动个人积极性的过程

3.优化教育培训以开发和完善、开发和发展人

4.以人为中心构建组织形态和机构

1）组织在明确发展宗旨和目标的前提下为其成员创造利益

2）使员工自愿进入组织，接受组织的职权和权威

3）组织及成员在共同利益、共同目标的基础上相互接纳、协同合

作

4）组织集权与分权平衡适宜

5）组织系统具有弹性

6）组织管理幅度合理

7）构建员工参与管理的制度与渠道

5.和谐的人际关系

1）人际关系影响部门的凝聚力

2）人际关系影响人的身心健康

3）人际关系影响个体行为

4）人际关系影响企业工作效率和企业发展

具体体现为：

,现代企业发展有企业文化作为支撑

/企业精神是企业的灵魂和支柱

/人际关系是企业文化的组成部分，对企业产生决定性影响

6.员工与组织共同发展

/组织及个人之间相互依存、相互支撑、共同发展

三、人本管理机制（p.52-54）

1.动力机制

即激励机制，包括物质激励和精神激励两方面

2.约束机制

以外在力量或因素、包括规章制度、法律法规和伦理道德规范等,

对人的行为作出规定、加以引导和约束

3.压力机制

借助某种外在力量，对人施加影响和压力，使人变压力为自觉的

行

为动力。压力包括竞争压力和目标责任压力

4.保证机制

指法律的保护和社会保障体系的保证。通过法律保证人的基本权

利、

利益、名誉、人格等不受侵害。通过社会保障体系保证人的基本生活,

保证员工在病、老、伤残和失业情况下仍然能有正常的生活

5.环境优化机制

包括优化工作条件与环境，保持部门中良好的人际关系环境

6.选择机制

指员工具有自主选择职业、寻求能充分施展个人才能、实现其抱

负

和满足个人需要的工作场所的权利；企业亦具有选择权，即选人、聘

用

人和解聘人的权利

第三节人力资本理论

一、人力资本理论的产生（p.54-56）

1）二战后两大阵营的形成，相互竞争和对抗。苏联经济和高科技发

展

给美国人带来的压力

2)马歇尔计划的成功和西欧迅速复兴实践的推动

3)美国经济学界提出“经济之谜”，舒尔茨解释现代经济增长率超越

性增长的原因，提出人力资本理论

二、人力资本的涵义和特征(p.57-58)

1.人力资本的涵义

所谓人力资本，是指通过投资于人力资源，形成和凝结于劳动力

体

中、并能带来价值增值的智力、知识、技能和体能的总和

具体内涵：

1)人力资本是活的资本，凝结于劳动者体内，表现为人的智能、体能

2)人力资本通过投资于劳动者转化而来

3)人力资本与物质资源要素结合，发生价值转移，并能创造价值，

从而产生新的价值增值

4)人力资本是一种资本，反映为一定的经济关系，由实际的投资行

为而形成

2.人力资本的特征

(1)存在于人体之中，与人体不可分离

(2)以一种无形的形式存在，通过生产劳动体现出来

(3)具有时效性

(4)具有收益递增性，对经济增长的作用大于物质资本

(5)具有无限的潜在创造性

(6)具有累积性

(7)具有个体差异性

三、人力资本投资

1.人力资本投资的涵义(p.58-59)

所谓人力资本投资是指投资者通过对人进行一定的资本投入(货币

资本或实物)，增加或提高人的智能和体能，成为增加劳动产出的一

种

投资行为

2.人力资本投资的特征(p.59-60)

(1)人力资本投资的连续性和动态性

人力资本投资贯穿人的一生，具有长期性，是一个不断发展的动

态

过程

(2)人力资本投资主体与客体具有同一性

当个人在进行人力资本投资时，他是在进行自我投资；投资客体

本

身也是投资者

(3)人力资本投资的投资者与收益者的不完全一致性

(4)人力资本投资收益形式多样

3.人力资本投资的内容(p.61-64)

(1)医疗保健方面的投资

(2)在职培训的投资

(3)对各种正规教育的投资

(4)成人教育方面的投资

(5)个人、家庭为寻找更好的就业机会而流动的投资

五项投资内容可归于三类：

1)健康保健投资

2)教育投资

3)迁移流动投资

第二部分管理篇(4-10章)

第四章工作分析与工作设计

第一节工作分析的涵义、任务与内容

一、工作分析的涵义(P.68)

令工作分析又称职务分析，是指完整地确认工作整体，对组织中某

一特定工作或职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、

任职资格等相关信息进行收集和分析，作出明确规定，并确定完成工

作所需的能力和资质的过程或活动

令工作分析中所包括的信息主要有：

(1)某特定工作职务设置的主要目的

(2)该工作职务主要的职责、任务和权利

(3)该工作职务的隶属关系

(4)该工作职务的工作条件

(5)该工作职务所需的知识、技能和能力

令工作分析结果的主要表达形式是职务说明书：综合工作描述和任

职者说明两部分内容，涉及工作性质和人员特性两个方面

二、工作分析的任务(p.68-70)

(1)为工作涉及提供基础信息

(2)为人力资源规划提供前提保证

(3)为招聘、选拔、考核工作提供客观尺度

(4)为报酬管理提供有力帮助

(5)为员工的培训开发提供指导

(6)促进组织激励机制的形成

三、工作分析的内容(p.70-71)

令工作分析的基本内容为：

,确定工作岗位的具体特征，如工作内容、工作任务、工作职责和

工作环境等

/确定工作岗位任职人员的要求，如技能、学历、训练、经验和体

能等

令具体内容包括：

1.工作描述

令说明工作的物质特点和环境特点，包括：工作内容、任务、责任、

权限、标准、工作流程和环境等，具体包括：

1)工作基本资料

2)工作详细说明

3)组织提供的聘用条件

4)工作环境说明

2.任职者说明

(1)资历要求

(2)生理要求

(3)心理要求

令组织可根据工作分析的目的选择编制适合的职务说明书，将工作

分析的内容纳入其中

第二节工作分析信息的获取

获取工作信息的方法（p.73-78）

1.问卷调查法

2.资料分析法

3.面谈法

4.观察法

5.参与法

6.实验法

第三节工作分析程序（p.78-82）

一、准备阶段（P.78）

•工作分析是系统的分析评价过程，主要程序分为五个阶段：准

备、获

取信息、分析、结果表达、评价与控制

二、信息获取阶段（P.79）

•按照选定的方法、系统和程序收集信息，了解相关工作过程、

工作环境、工作内容、工作人员等

三、信息分析阶段（p.79-81）

对所获取信息进行深入全面的分析，包括信息描述、信息分类、信

息评价和信息综合等

四、结果表达阶段(p.81)

令结果表达：即用书面文件的形式表达工作分析的结果，分析结果

的主要表达形式是工作说明书，其中包括工作描述和任职者说明

五、评价和控制阶段(p.81-82)

1.结果运用

(1)制作具体应用文件，如考核标准和培训内容等

(2)培训工作说明书使用者，增强管理活动的科学性和规范性

2.工作分析评价

令以成本、收益与灵活性、可靠性、有效性为标准评价工作分析成

本与工作分析详尽准确的关系

令工作分析的可靠性

一不同工作分析人员对同一分析结果的一致性

一同一工作分析人员在不同时间对同一工作的分析结果的一致性

令工作分析的有效性：分析结果的精确性

3.工作分析控制

令根据组织的发展及时对职务分析进行调整和修订，以保证工作分

析文件的适应性和适用性

第四节工作设计(p.82-89)

令工作设计又称职务设计，是以工作为核心进行的一系列组织设计

工作

一、工作设计概述

1.工作设计的定义(p.82)

为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的关于工作内容、

工作职能和工作关系的设计，根据组织需要并兼顾个人需要，规定某

特

定工作的任务、责任、权利以及在组织中与其他工作关系的过程

2.工作设计的内容(p.83)

(1)工作内容：即确定工作的一般性问题

(2)工作职能：指每件工作的基本要求和方法，包括工作责任、权

限、

信息沟通、工作方法和协作要求

(3)工作关系：个人在工作中发生的人与人的关系，与他人的交往

关

系、建立友谊的机会和集体工作的要求等

(4)工作结果：指工作绩效，包括完成工作任务的数量、质量和效

率

等具体指标，以及工作人员对工作的满意程度、出勤率和离职

率

(5)工作结果的反馈：指工作本身的直接反馈和来自他方的间接反

馈，包括同级、上级、下属及顾客、同行等多方面反馈

二、工作设计的要求(p.83-84)

(1)全部工作能够覆盖组织的总任务，使每项工作得到落实

(2)全部职务所构成的责任体系能保证组织总目标的实现，不出现

责

任空挡

(3)工作分工既有助于发挥个人能力，又提高组织效率。全面权衡

经

济原则和社会原则，找到一个最佳平衡点，保证员工有效地工

作

(4)工作设计要切合实际，考虑现实可能性，根据资源条件考虑组

织

需要

三、工作设计的相关因素(p.84-85)

令工作设计中重视三类影响因素：

1.组织因素：包括专业化程度、工作流程状况和工作习惯

2.环境因素：即组织的外部环境因素

(1)经济技术环境

(2)社会心理环境

3.行为因素

(1)自主权：给员工以自主参与和决策的权利，提供附加责任增加

员工受重视的感觉

(2)多样性：工作需要使用不同的技巧和能力，具有多样性特征，

以减少疲劳、厌烦所引起的失误和低效率

(3)任务一体化：使员工完整地参与工作任务，通过自身的工作成

果产生成就感

(4)任务意义：使员工感到所承担的工作对于组织内外具有重要性

(5)反馈：使工作者了解自己的工作状况，从而引导其工作

四、工作设计的思路和方法（p.85-89）

令为了减少员工的疲劳感和厌倦感，人际关系学派在工作设计上提

出了以下思路和方法：

1.工作专业化

令优点：

1）专业化和单一化结合，可最大限度地提高工人的操作效率

2）可节省培训费用

3）可降低生产成本

4）标准化的工序和操作方法，加强了管理者对产品数量和质量的控

制，保证生产的均衡

令不足：强调工作任务的完成，较少考虑工作执行者的反应，人性

化不足

2.工作扩大化

（1）横向扩大工作，将若干工序合并

（2）纵向扩大工作，工作垂直扩大

（3）增加员工应掌握的技术种类，扩大操作工作的数目

3.工作轮调

令不改变工作设计本身，仅让员工承担不同的但内容相似的工作，

定期转岗，由此增强员工的适应能力，感受到工作的挑战性合新鲜感

4.工作丰富化

令工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，满足员工的心理

需求，达到激励的目的

令工作特征模型方法：在工作中添加可以使员工有机会获得成就感

的激励因子，以使工作更有趣、更富挑战性

具体措施：

1）组成自然的工作群体

2）实行任务合并

3）建立客户关系

4）让员工自己规划和控制其工作

5）畅通反馈渠道

令工作特征模型的运作使员工产生的心理状态：

感受到工作的意义

感受到工作结果的责任

了解工作结果

令优点：强调员工与工作之间的心理上的相互作用

1）给员工以内在激励

2）认识到员工社会需要的重要性

令缺点：成本和事故率较高

5.辅助工作设计方法

1）缩短工作周

2）弹性工作制

第五章人力资源规划

第一节人力资源规划概述

一、人力资源规划的内涵（P.92）

人力资源规划是指企业根据发展战略的要求,对在未来变化

中人力

资源的供给与需求状况进行预测,对现有人力资源存量进行分析与规

划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业人

力

资源在数量和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的管理活动

二、人力资源规划的必要性(p.92-94)

1.有助于获取和引进人力资源

2.有助于减少未来的不确定性

3.有助于减少人力资源流动对企业的不利影响

4.有助于及时调整企业人力资源的结构

5.有助于适应人力资源的刚性特征

三、人力资源规划与企业战略管理

1.企业战略管理的概念(p.94)

令企业战略管理是指从整体和长期利益出发，就企业的经营目标、

内部环境等方面进行决策，并依据企业内部的各种资源和条件实施这

些决策的动态过程

令企业战略管理的特点(p.94-95)：

令(1)开放性

令(2)全局性

令(3)动态性

令(4)长期性

令(5)层次性

2.企业人力资源规划的层次(p.95)

1)人力资源规划要与不同层次的企业规划联系起来

2)人力资源规划包括战略规划、战术计划和行动方案

3.企业人力资源规划与企业战略管理的关系（p.95-96）

（1）企业的战略目标对人力资源规划具有导向作用

•人力资源供给和需求的规划是为确保企业目标实现而制定的

辅助性

规划

（2）人力资源规划为企业战略目标的实现提供人力方面的保证

•人力资源规划可根据企业目标的变化和企业人力资源现状，分

析人力资源的供需，采取必要确保措施，以确保企业目标的实现

（3）人力资源规划有利于企业战略目标的进一步完善

•企业高层在制定战略目标时要考虑到人力资源的现状，以增强

企业的适应性和竞争性

（4）部门战略对人力资源规划具有制约作用

•人力资源规划要与企业的战略目标相一致；人力资源业务计划

要与企业的短期目标和战术目标相配套

四、人力资源规划的内容（P.96）

令短期规划；中期规划；长期规划

令人力资源规划的不同层次：

第一层次：人力资源的战略规划一总体规划

第二层次：人力资源的战术计划和行动方案一专项业务计划

令人力资源规划的内容（见表5-2）

1）总规划

2）人员补充计划

3）人员使用计划

4）人才接替及提升计划

5）培训与开发计划

6）评价与激励计划

7）劳动关系计划

8）退休与解聘计划

第二节人力资源需求与供给测定

人力资源需求预测的内涵（P.98）：

令对人力资源供给和需求的预测是人力资源规划的重要环节，而对

人力资源需求和供给的科学预测方法的的选择，又是保证人力资源规

划准确性的前提。

一、人力资源需求预测及其主要方法

令人力资源需求预测的影响因素（P.98）

令

一、与人力资源需求预测相关联的主要企业变量（P.98）

（1）企业财务资源对人力资源需求的约束，根据未来人力资源的总

成

本推算人力资源的最大需求量

（2）企业未来的生产经营任务与发展计划对人力资源的要求，根据

生

产因素的可能变动情况预测人力资源需求

（3）企业的业务量或产量，现有员工的工作情况、定额与负荷情况

(4)预期的员工流动率(辞职、解聘、退休等)引起的职位空缺情

况

(5)企业业务的拓展对人力资源需求的影响

令人力资源需求预测的主要方法(p.98-103)

1.德尔菲(Delphi)法(p.98-99)

令由有经验的专家或管理人员对某些问题的分析或管理决策进行知

觉判断与预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力，又称“专

家征询法”或“集体预测法”

令专家包括企业外部和内部对所研究问题有发言权的人员

令德尔菲预测技术的操作：

1)将需要咨询的内容写成若干条意义明确的问题，寄给专家，请他

们在

背靠背、互不通气的情况以书面形式回答

1)将专家的意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家根据归

纳的结果

再提出看法

2)经过三到四次反馈，专家意见趋于集中，经数据处理，得出

最终结果

3)此种方法避免了人际关系和群体压力因素，简单可靠

令运用德尔菲法应注意的问题：

1)提供充分、完备的信息，使预测者能够作出准确判断

2)提出的问题要简单，以保证专家从相同角度理解相关概念

3)提出的问题是专家能够答复的，属专家专业特长之内的问题

4)问题的回答不要求太精确，预测者可粗略估计数字，并说明数字

的

可靠程度

2.成本分析预测法(p.99-100)

令从成本约束的角度进行人力资源需求预测，此种方法需结合其他

预测方法使用

令基本变量：

1)NHR—未来一段时间内需要的人力资源

2)TB一未来一段时间内人力资源预算总额

3)S—当前人均工资

4)BN一当前人均奖金

5)W—当前人均福利

6)0—当前人均其他支出

7)a%一企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比

8)T一预测年限

令人力资源成本分析法简单、易于操作，但着眼于人力资本的成本

约束，需与其他方法结合使用

3.趋势分析预测法(p.100T01)

令预测变量：

1)NHR—未来一段时间内需要的人力资源

2)a—现有的人力资源

3)b%—企业计划年均增长的百分比

4)c%一企业计划人力资源发展与实际发展的百分比差异，体现企业

未来发展中人力资源效率提高程度

5)T-预测年限

令趋势分析预测法和人力资源成本分析法结合使用，既考虑了部门

未来的发展，也分析了部门的支付能力

4.工作负荷法(p.101)

1)根据历史数据，计算出对某一特定工作的单位时间(如每年)的

人均工作负荷量(如产量)

2)再根据未来的工作量目标计算出所要完成的总工作量

3)根据前一标准折算出所需的人力资源数

令预测变量：

1)NHR—未来一段时间内需要的人力资源

2)TP—预测期的总工作量目标

3)XP—人均单位时间工作负荷量

5.回归分析法(p.101-103)

令根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法

(1)趋势外推法

(2)多元回归分析预测法

6.转换比率分析法

1)揭示未来经营活动所需要的各种员工的数量

2)估计企业需要的关键技能的员工数量，以此为基础估计秘书、财

会和人力资源等辅助人员的数量

二、人力资源供给预测（p.104-108）

令人力资源供给分析需注意的问题（P.104）：

令1）考察企业现有的人力资源存量，在企业人力资源管理政策不变

的情

令况下对未来人力资源的供给数量进行预测

令2）在预测过程中，需考虑企业内部的晋升、降级、调配、辞职、

退休

令和辞退等人力资源变动因素

令3）预测结果不应仅仅是员工数量，而是员工规模、经验、能力和

人工

令成本等各方面因素的综合反映

1.人力资源内部供给分析（p.104-105）

在确定现有人力资源存量的基础上估计下一个时期内，各工作岗位

上留存的员工数量

令内部人力资源供给预测的方法：

令（1）技能清单：反映员工工作记录和能力特征的清单，帮助人力

资源

令规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性,并确定哪些

员工

令可以补充当前的岗位空缺

令（2）人员查核法

令（3）人员替代法：通过人员替代图预测企业内的人力资源供给情

况

2.人力资源外部供给预测(p.107-108)

令人力资源外部供给预测需考虑的因素：

令(1)本地区人口总量及人力资源供给率，以确定该地区可提供的

人力

令资源总量

令(2)本地区人力资源的总体构成，以决定在年龄、性别、教育、

技能

令和经验等层次和类别上可提供的人力资源的数量与质量

令(3)总体经济状况。一般情况下，失业率越与外部劳动供给成正

相

令关，失业率越高，外部招募越容易

令(4)地方劳动力市场状况

令(5)本地区同一行业劳动力供求状况:本行业劳动力的平均价格、

与

令外地市场的相对价格、当地的物价指数

令(6)职业市场状况(企业所需人员的市场状况)，包括职业市场

中劳

令动力的择业心态与模式、工作价值观、同行业其他企业对人

力资

令源的需求等

第三节人力资源规划的制定与实施

一、人力资源规划的基本程序(p.108-111)

人力资源规划是整个企业计划的一个部分，包括企业在人力资源方

面的总体规划和具体业务计划，涉及企业在人力资源管理中的内部条

件

和外部环境、员工配置方案、工作补偿政策、培训计划、职业发展计

划

等各方面的内容以及短期内的具体战术与长期的战略之间的配合关

系等

令人力资源规划基本程序的五个阶段：

1.信息收集：调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料

1）外部环境信息：经济形势、人口和社会发展趋势、劳动力市场状

况、企业面临的竞争和机会、政策导向、劳动择业期望与偏好

2）内部信息：企业战略、企业环境、人力资源现状

2.人力资源需求预测

1）短期预测与长期预测

2）企业需求总量预测

3）各部门、各岗位人力资源需求预测

4）需求分布预测

3.人力资源供给预测

1）内部供给预测

2）外部供给预测

4.制定人力资源规划

1）制定人力资源总体规划

2）制定各项人力资源业务计划及相应政策

5.实施与评估

1）将人力资源的总体规划与各项业务计划付诸实施

2)根据实施结果进行人力资源规划的评估

令人力资源规划需滚动地实施，并不断修正短期行动方案

二、制定人力资源政策(p.111T12)

•人力资源政策是协调人力资源供给状况的工具

•1.人力资源短缺时的政策制定

•2.人力资源过剩时的政策制定

三、制定人力资源规划(p.112-114)

1.制定人力资源总体规划

(1)与部门总体规划相关的人力资源规划目标任务的说明

(2)有关人力资源管理的各项政策的说明

(3)内部人力资源的供给及需求预测，外部人力资源情况及预测

(4)人力资源净需求：根据部门编制的净需求；根据人力资源类别

编

制的净需求

2.制定人力资源业务计划

(1)招聘计划

(2)晋升计划

(3)裁员计划

(4)员工培训开发计划

(5)人力资源保留计划

四、人力资源规划的执行和评价(p.U4-U5)

1.人力资源规划的执行

步骤：

(1)实施

(2)检查

(3)反馈

(4)修正

2.人力资源规划的评价

•考虑人力资源规划目标的合理性

•考察管理者对人力资源规划的熟悉和重视程度

•将实施结果与计划相比较，发现差距，修正和指导今后的人力

资源规划。比较重差距越小，越有利于企业目标的实现

•比较的内容：

•(1)实际人力资源招聘数量与预测的人力资源净需求量比较

•(2)劳动生产率的实际水平和预测水平的比较

•(3)实际的和预测的人员流动率的比较

•(4)实施人力资源规划的实际结果和预期目标的比较

•(5)人力费用的实际成本与人力资源费用的预算比较

•(6)行动方案的实际成本与行动方案的预算比较

•(7)人力资源规划的成本与收益比较

第六章企业人力资源的形成——员工的招聘、选择与录用

第一节招聘

一、招聘的意义与内容

1.招聘的意义(p.118-119)

(1)企业成功管理的基础

(2)企业与外界沟通的窗口

(3)为企业注入新的管理思想和活力

(4)对企业经济具有直接影响

2.招聘的内容(p.119)

员工招聘的内容：由招募、筛选、录用和评估等一系列活动构成

二、内部招聘与外部招聘

1.内部招聘(p.122-124)

(1)内部招聘的来源

1)内部提升

2)工作调换

3)工作轮换

4)转岗培训

(2)内部招聘的方法

1)工作告示法

2)推荐法

3)档案法

(3)内部招聘的优缺点

令优点：

1)有利于激励员工，提高员工对企业的忠诚度

2)节约费用

3)简化招聘程序

4)招聘风险小

令缺点：

1)可能招致员工的抵制心理

2)可能导致“近亲繁殖”，不利于新的管理思想和管理风格的产生

2.外部招聘(p.124-129)

令外部招聘的主要方法：

1)招聘广告

2)招聘会

3)校园招聘

4)就业代理机构

5)猎头公司

6)申请人自荐

7)网上招聘

三、招聘原则、方法与技巧(p.129-132)

1.招聘的原则

(1)宁缺毋滥

(2)公开招聘

(3)公平竞争

(4)平等对待

(5)全面考察

(6)能级相宜

2.招聘工作的方法与技巧

(1)招聘工作的内容

1）招聘准备

a）制定并审批招聘计划

b）确定招聘工作的实施者

c）准备与招聘有关的信息资料

2）发布招聘信息

发布信息应注意的问题：

a）信息发布的范围

b）信息发布的时间

c）招募对象的层次

3）应聘者提出申请

（2）招聘相关工具的设计

1）广告设计

2）应聘申请表设计

第二节筛选与录用

令筛选和录用的意义（p.132）

令筛选和录用是招聘的核心阶段是确保企业能够获得所需人才的

阶段需考察申请人能否现职工作考察申请人是否具有发展潜力

一、筛选的过程（p.132-135）

1.根据申请表和个人简历进行初步筛选，剔除显示危险信号的申请

者

2.对初选合格者进行面试或其他测试

3.对经筛选合格的候选人进行调查取证

二、面试的方法与技巧(p.135-137)

1.面试方法

(1)结构化面试

令涵盖所有需要了解的重要信息，防止盲目性和随意性

令有助于对多个应聘人进行比较

(2)系列面试

令通过一系列连续的面试积累信息的方法

(3)小组面试

令结构性面试和系列面试的结合

2.面试问题的准备

令封闭式问题

令开放式问题

3.面试提问的技巧

(1)简单提问

(2)递进提问

(3)比较式提问

(4)举例提问

(5)客观评价提问

三、测试方法(p.137-139)

令测试主要应用于能力特征和个性品质测评两个方面

1.对应聘者能力特征的诊断及发展潜力的预测

令判断一个人具有何种优势一诊断功能

令判定在所从事的工作中，成功和适应的可能性，即潜能一预测功

能

令能力倾向测试的内容：

1)普通能力倾向测试：通过预先编制的成套测验量表进行

2)特殊职业能力倾向测试：操作测试、书面测试和文件处理测试等

3)心理运动机能测试：心理运动能力；身体能力

2.对应聘者的个性品质及职业兴趣进行测定

(1)投射法

1)联想法

2)构造法

3)完成法

4)选择或排列法

5)表露法

(2)个性品质问卷调查表

四、求职者的录用与拒绝(p.139-141)

1.录用与拒绝的书面通知

(1)录用通知

(2)拒绝求职者的通知

2.人员录用的后续工作

(1)签订试用合同

(2)为被录用者安排合适的职位，进行试用

(3)“转正”，签订正式的劳动合同，将员工纳入部门的正式管理

系统

五、员工的配置(p.141-142)

(1)引导录用的员工上岗，使之尽快适应工作和岗位要求

(2)考察录用的员工是否符合岗位要求，是否与职位相匹配，若发

现

录用不妥，则及时采取补救措施

(3)当发现初始配置职位与员工难以匹配时，在企业内部对员工进

行

调整，努力做到“事得其人”、“人事相宜”

(4)试用期满时，新员工仍不能满足职位要求，须将其辞退

第七章薪资管理

第一节企业薪资的一般概念

一、企业薪资的性质

令三个基本特征(p.144,见详细内容)：

1.合法性

2.义务与权益对等性

3.总体性

二、企业薪资的职能(p.144-145,见详细内容)

1.相对于雇佣方而言的职能

(1)增值职能

(2)激励职能

(3)配置职能

(4)竞争职能

(5)导向职能

2.相对于被雇佣方而言的职能

(1)满足生活需求

(2)满足保障需求

(3)满足精神需求

三、企业薪资的构成(p.145-146)

令企业薪资是指员工和一般管理者的薪资，它由基本薪资和辅助薪

资两大部分组成

1.基本薪资

令也称基础薪资、基薪、底薪等，由狭义的工资构成

令是企业员工劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利

待遇的基础

令基本薪资具有常规性、固定性和基准性的特点

令具有满足员工基本生活需要的功能，是辅助薪资的平台

2.辅助薪资

令除基本薪资以外的其他以货币形式支付的劳动报酬

令传统的辅助薪资包括奖金、津贴、补贴和分红等

令现代企业薪资管理中，浮动薪资是辅助薪酬的核心部分，包括奖

励薪资、增益分享、利润分享、股票期权及特殊奖励等

辅助薪资的特点：

(1)具有对基本薪资的补充和辅助作用

(2)形式多样；具有变动性：支付时间和数额不固定

(3)在企业和员工之间差异很大

(4)不与劳动的劳动贡献直接挂钩

第二节薪资水平与薪资结构的确定

一、企业薪资水平的确定(p.146-148)

企业薪资水平：

1)一般指企业员工在某一特定时期的平均工资

2)是一个变动的量

企业薪资水平的确定：

令企业薪资水平的确定受到企业外部和内部多种因素的影响

1.薪资水平的外部影响因素

(1)经济发展水平和劳动生产率

(2)劳动力市场的供求变化与竞争状况

(3)政府的政策干预

(4)物价变动

2.薪资水平的内部影响因素

(1)企业的经济效益

(2)岗位与人员配置

(3)薪资分配形式

(4)企业的管理模式和企业文化

二、薪资结构的确定(p.148-149)

令在企业薪资水平确定的情况下，员工个人薪资水平除了受劳动力

市场的影响之外，主要由以下因素所决定：

(1)工作岗位及其价值：岗位工资以工作分析和工作评价为基础

(2)员工能力与资历

令能力：基础能力、业务能力和素质能力，决定工作成果和绩效水

平

令资历：工作经验和对企业贡献的积累

(3)员工对企业的贡献

令体现为绩效工资和激励工资

三、薪资结构的设计(p.149-154)

1.企业薪资结构的设计一般经由的步骤

(1)薪资调查

令了解某一特定岗位劳动力市场的价格，即工资率或竞争支付的报

酬水平等，作为企业确定薪资水平和结构的重要参考数据

(2)工作评价

令确定每个工作的相对价值，据之确定该工作的薪资水平

2.岗位薪资等级的确定：

令岗位等级确定之后，即确定相应的薪资等级一以岗定薪

3.薪资等级设置的内容：

(1)设置薪资级别的数目

(2)确定合理的薪资等级范围

令一个薪资级别内最低报酬和最高报酬之间差距的大小

令工作评价中定价越低的工作，薪资级别间的差距越小

令工作评价中定价越高的工作，薪资级别间的差距越大

(3)确定最高等级工资和最低等级工资的绝对额和倍数差

4.制定工资曲线

(1)依据市场调查和岗位相对价值确定每个薪资等级的平均工资,

即工资率

(2)把每个等级的工资率标在工资曲线上

(3)确定调整企业各工作岗位的薪资水平

5.对工资率进行微调

(1)设计工资率序列：对岗位或职务工资率进行再设计，决定员工

的薪资标准，建立企业的薪资结构

(2)修正薪资偏差：通过一定技术修正当前薪资水平与目标薪资水

平间的偏差，实现劳酬相符和内部报酬的公平性

第三节企业薪资政策

一、企业薪资政策的任务(p.154-155)

企业薪资政策的任务：

1)增强企业薪资的外部竞争力

2)增强企业的内部激励

3)引导企业薪资管理的方向

制定企业薪资政策需考虑的问题：

1)与其他企业同等工作相比，本企业应该支付何种薪资，才能在劳

动力市场上具有竞争力？

2）怎样在员工之间分配报酬？

3）何种分配方式能最大限度地调动员工的积极性

4）怎样的报酬结构更适应企业对人力资源开发管理的需要

5）企业的薪资政策分为对外薪资政策（薪资水平）和对内薪资政策

（付薪结构和付薪方式）

二、报酬公平的实现途径（p.155-156）

薪资管理中报酬公平的实现途径（详见书p.155）：

1）外部公平

2）内部公平

3）团队公平

4）员工公平

令避免员工报酬不公的主要途径：建立科学的薪资体系和绩效评估

体系，以及部门内部相应的付薪、提升和晋升制度

三、外部薪资政策（p.156）

令企业的外部薪资政策是企业提高外部竞争力的有效手段，着重在

于处理企业与外部市场的关系

四、内部薪资政策（P156-157）

令企业内部薪资政策的着眼点是如何增加薪资效率和激励员工，在

实践中要处理好企业内部公平与效率的关系

企业内部薪资政策的任务：

1）促进企业薪资结构的合理性，使企业的薪资等级、级差以及薪资

在岗位和职务之间的分布趋于合理，体现公平付酬的原则

2）促进员工薪资结构的有效性，使各薪资要素之间的配置有效，体

现按照贡献大小支付劳动报酬的原则

第四节部门薪资制度与管理实务

薪资制度的涵义（P.157）：

令企业依据国家法律和政策，配合企业发展需要而制定和实施的与

薪资决定和薪资分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和

薪资制度的内容（P.157）：

令工资等级标准、工资水平、工资形式、工资调整、工资发放以及

工资基金管理等各项标准和规定

一、企业薪资的计量形式（p.157-158）

令薪资计量形式是指计量员工的劳动贡献、确定劳动报酬的标准和

方式

1.计时工资制（p.157-158）

令按照单位时间计算劳动报酬的一种工资计量制度，可分为小时工

资、日工资、月工资和周工资等

令适于岗位责任明确、等级和工资标准规范、但劳动成果非直接通

过个人技能和努力程度得以反映和测量的工作

计量要素:

1）劳动计量和报酬计量的时间单位：“单位时间的工资标准”——小

时、日、月、周、年等

2）劳动计量与报酬支付的技术标准：技术等级标准；岗位等级标准;

职务等级标准；劳动强度标准

3）确定有效劳动时间

2.计件工资制（p.158）

令计件工资制是根据劳动成果数量计发的劳动报酬

构成要素包括：

1）单位时间的工资标准

2）单位时间的劳动定额和工作量标准

3）可分为个人计件单价和集体计件单价

计件工资的主要特点：

1）将劳动报酬和劳动成果直接联系在一起

2）劳动成果计算和分配的程序简化、透明度高、易于管理

3）有利于刺激员工从物质利益上关心自己的劳动成果，从而提高工

作效率和工作质量

计件工资较适合具有以下性质特点的工作：

（1）产品的数量和质量直接与劳动者的技能、劳动熟练程度及努力

程度相联系

（2）能够单独计量产品数量，检验产品质量和反映员工劳动成果，

生产的直接目的是增加产品数量的工作

（3）持续、稳定，大批量产品生产的工作

（4）管理完善、操作规范，有健全的产品数量统计、质量检验、劳

动定额考核制度的工作

二、岗位（职务）等级工资制（p.158-159）

令等级工资制直接与岗位和职务的等级挂钩，是根据岗位和职务对

任职人员在知识、技能和体力等方面的要求、以及劳动环境因素确定

报酬和进行分配的制度

1.分配原则

核心原则：只对工作（职务、岗位）不对人

1）以工作的复杂和繁重程度、职责大小、精确程度以及劳动条件等

客观因素为依据

2）岗位等级之间的差别决定工资级别之间的差距

3）员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入

2.主要类别

1）一岗一薪制

2）一岗数薪制

3）复合岗（职）薪制

三、技能等级工资制和技能激励工资（p.159-161）

令传统的技能等级工资制是按照员工的知识和技能等级确定工资等

级的一种薪资制度

令现代技能工资制是企业为了激励员工更好地掌握本岗位或相关岗

位的技能而采取的一种报酬激励机制，又称技能激励工资制

1.技能等级工资的标准要素

令技能等级标准的确定依据：教育背景、专业知识、工作技能和工

作实例

2.技能等级工资标准的确定

(1)进行工作评价

(2)确定最高等级与最低等级工资的倍数、工资等级级差及工资等

级表

(3)结合员工的个人技能等级背景，纳入相应的工资等级

3.技能激励工资的特点

(1)属能力工资

(2)具有奖励工资的性质

(3)为增强竞争优势；增强技术创新能力

弊端：

(1)增加劳动力成本

(2)可能导致知识浪费或同工不同酬的现象

四、年功序列工资制与年功工资(p.161-163)

令年功工资制：依时间因素计发工资，与终生雇佣制相关联

基本特点：

令工龄、部门工龄、学历、工作经历等因素在薪资中起决定性作用。

在一般情况下，员工的年龄越大、企业工龄越长、资历越深，则工资

越高

今年功工资制：考虑员工在企业的工作经历，在工资结构中加入工

龄工资

年功序列制：以资历为基础的工资制度

(1)工龄是工资收入差别和增长的主要因素

(2)工资由企业决定，而非根据行业或产业竞争决定

(3)其中基本工资是其他工资因素的基础和起点

(4)普遍实行定期增薪制度

(5)缺乏激励，容易造成劳酬脱节的现象，

(6)起点工资低，工资差别大，不利于工资激励功能的发挥

五、奖金制度与绩效工资(p.163-165)

令奖金：按照超额劳动或超常业绩的数量和质量支付给员工的货币

报酬

令奖金制度的基本特征：按照员工的贡献支付报酬

1.奖金的特点

令具有灵活性、激励性和及时性

令容易诱发员工绩效的短期性，趋使员工只为增加个人报酬而努力

令当员工过分追求奖金时，有可能发生一些伤害企业、同事和团队

的行为

2.奖金管理的要点

（1）奖励条件：指特定奖项所要求的超额劳动的数量和质量标准

1）与劳动者的超额劳动紧密结合

2）对不同性质的超额劳动采用不同的评价指标和奖励方式

3）做到明确具体、便于计量、公平合理

4）奖励的重点置于企业工作的重要环节

5）建立科学化、量化和规范化的工作评估体系，以之为奖励工作的

基础

（2）奖励项目

1）根据奖励条件具体划分奖励项目

2）通过测量产品数量、产品质量、销售、利润等指标决定奖金分配

（3）计奖周期与计奖单位

1）计奖周期是对超额劳动进行核算和支付的时间单位

2）根据奖励指标的性质和工作需要确定

（4）奖金标准

1）规定奖金提取的额度

2）规定奖金分配的各种比例关系

3.绩效工资

令绩效工资：与绩效相关的员工工资管理计划

令根据企业对员工的绩效期望而设立的业绩指标体系和薪资管理体

系

令可设计：基本工资；浮动工资；货币工资；非货币工资、短期激

励、长期激励等

令与企业有效的绩效评估制度和评价结果相联系

第九章(课件八)员工的流动管理

员工流动的原因(p.193)：

•组织要对环境的变化做出反应，需要对员工的流动性进行正确

的管

理，以使员工的流动能够与企业的战略决策相匹配

•当企业需要人力资源时，应通过人力资源的流入或人力资源的

内部流

动来满足需要

・当企业不需要过多的人力资源时，应通过人力资源的流出去消

除人员的富余

第一节员工流动的内涵及种类(p.193-199)

令员工流动与劳动力流动有着密切联系

从社会整体层面看劳动力流动的类别(P.193-194)：

一、国家内部劳动力的流动(p.194-199)

1.劳动力在不同产业之间的流动(p.194-195)

1)劳动力从农业部门向工业部门流动

2)劳动力从第二产业向第三产业流动

3)劳动力从第一产业向第三产业流动

4)大量产业内部不同行业之间的流动

2.劳动力在地区之间的流动（p.195-196）

1）将地方劳动力市场紧密联系在一起，形成完整统一的全国性劳动

力市场的纽带

2）通过劳动的力的地区流动，劳动力市场自动实现在地区之间的配

置

3）劳动由经济不发达地区向相对发达地区的流动

4）劳动力由发达地区向不发达地区的流动

5）劳动力在地区之间流动的最重要的形式是从乡村向城市的流动

3.企业内部的劳动力市场（p.196-197）

企业内部劳动力市场的特点：

1）从外部进入的人数有一定的限制（较多发生于低层职位）

2）通过职业生涯的阶梯系统地向上运动

3）通过内部晋升填补空缺

企业内部流动：

1）分公司内部的流动

2）在联合公司的下属公司之间的流动

3）向国际化方向发展

4.劳动力在不同职业间的流动（p.197-199）

令劳动力在不同职业之间的流动是劳动力选择职业的结果

有两种情况：

1）劳动者由潜在的职业选择进入现实选择时形成的流动

2）由职业的再选择而引起的流动

劳动力在职业之间的流动受到下列因素的影响：

(1)劳动力类型对职业流动的影响

令职业收入较高、就业稳定性、社会地位较高的劳动力的流动性低

于职业收入较低、就业稳定性、社会地位和工作环境都较差的劳动力

(2)年龄与职业流动

令职业流动率随着年龄的增长而逐渐降低

(3)流动层次差异

令职业流动多属于向上流动

5.员工的社会流动

员工社会流动受到的各种因素的影响：

(1)社会环境的影响

令流动能力、教育水平、家庭出身等

(2)流动主体自身特征的影响

令流动欲望、流动能力、教育水平、家庭出身、年龄、性别和种族

员工流出区分为：

1)自愿流出(辞职、停薪留职)

2)非资源流出(解雇、开除和结构性裁员)

3)自然流出(退休、伤残和死亡)

令员工的非自然流失对流动者个人、企业和社会具有积极的和消极

的两方面影响

第二节员工流动的条件和自愿流动的原因

一、员工充分流动的条件（p.200-201）

1.劳动力流动的保证条件（p.200,详见书）

1）劳动力具有个人所有权

2）社会上存在一种就业压力

3）不同职业间存在各种差异

4）社会分工的发展使劳动者的劳动能力专业化，社会对劳动力的需

求也专门化

2.劳动力流动的个人因素（p.200-201）

1）劳动者具有专业特长

2）劳动者专业和工作技能具有适应性

3）劳动力市场对专业的需求度

3.劳动力流动的限制因素（p.201）

1）养老计划

2）职业许可制度

3）工会对劳动者既得利益的保护

4）劳动力市场信息系统

令在现实中，没有一个劳动力市场是真正完善和自由流动的。但劳

动力流动越充分，整个社会的劳动力资源配置也就越加接近最佳状态

二、员工流动率的决定因素

影响员工流动规模的因素（p.201-203,详见书）:

(1)经济发展水平的差异所带来的收入差异

(2)政治环境的变化

(3)自然环境的变化

(4)交通和通讯条件

(5)社会心理传统

三、员工自愿流出的原因(p.203)

1.没有达到基本的收入标准

2.缺乏竞争性的工资

3.福利不足

4.工作内容缺乏挑战性

5.消极的工作环境

6.沟通不畅

7.缺乏激励

8.在部门中受到不公平或不公正的待遇

9.因健康、教育、家庭团圆等原因

第三节员工流动的机制

令劳动力流动是实现劳动力配置和重新配置的最重要的条件和机

制；不同经济体制下，劳动力流动的方式存在很大差异。

一、员工流动的市场性机制(p.204-205)

•在市场性机制的作用下，劳动力在职业、地区、行业和部门之

间流动本着利益最大化和成本最小化的原则进行在自愿流动的情况

下，利益最大化原则居于主导地位当流动是出于被迫时，使经济代价

和非经济代价最低化便是劳动者优先考虑的因素

二、员工流动的计划性机制(p.205-206)

计划机制下流动的特征：

(1)流动在很大程度上不是劳动力个人的自主行动，而是国家经济

计

划的结果

(2)流动由社会预期收益和社会成本的比较所决定，劳动力个人的

收

益和成本对流动的影响小

三、劳动流动的积极作用和消极作用(p.206-207)

积极作用(p.206)：

1)保证了经济发展对劳动力的需要

2)是劳动力供求双方自由选择的结果

3)在产业、行业和地区之间的流动使劳动力资源在全国范围内根据

产业、地区发展的需要进行配置

4)劳动力的流动给劳动力市场带来竞争

劳动流动的代价(p.206-207)：

•失业是劳动力流动产生的最严重的副作用

•失业同时是进一步流动的前提条件

•劳动力后备大军的存在，是劳动力连续不断流动的必要条件

•失业会给劳动者的生活带来困难

•大量失业会带来许多社会问题

•政府须将失业限制在社会可接受的范围内，并对失业者给予基

本生活

保障

第四节员工流动模式

一、员工流动的四种模式（p.207-209,详见书）

1.终生雇佣模式

2.或上或出模式

3.不稳定的进出模式

4.综合