领导科学(同名8751)

4．编码：是发送者将信息译成可以传递的符号形式的过程。5．译码：指信息接受者的思维过程，是信息接受者根据自己已有的经验和参考的框架进行解释的过程8、领导层次与领导跨度的关系：领导层次与领导幅度成反比例关系，也就是说领导层次越多，领导幅度就越小，领导层次越少，领导幅度就越大。1如何提升领导绩效？=1\*GB2⑴提高领导者自身的素质：高明的组织能力、知人善任的用人能力、应对矛盾的协调能力、勇于开拓的创新能力、得体的表达能力和较强的“外交”能力；=2\*GB2⑵打造高效的领导班子：良性互补、互动的合力状态，建立科学合力的领导班子，搭配适当、职责分明，把集体领导与个人分工负责有机结合起来；=3\*GB2⑶规划远景目标：=1\*GB3①确定组织的目标：成员认可的、可接受的；=2\*GB3②对目标进行阶段性的分解：一个远景目标可以分解为三到五个具体目标；=4\*GB2⑷寻求良好的组织运行机制：=1\*GB3①进一步调整组织设置，健全组织管理机制：要切实贯彻精简、高效、统一的原则=2\*GB3②加强队伍建设，健全选拔培养机制：优选、提能、考绩；=5\*GB2⑸加强领导的信息素质培训；=6\*GB2⑹创造有利的环境条件：大力发展社会主义市场经济，充实领导活动的物质基础，深化政治体制改革，发展科学文化教育。10、领导平衡的主要内容：=1\*GB2⑴领导做具体事情：做多做少的平衡=2\*GB2⑵领导决策：原则性与灵活性的平衡（作为一个领导者既要有长远眼光，也要有全局眼光，要懂得局部利益和整体利益、眼前利益和长远利益之间的辩证关系，在必要的时候，要敢于牺牲短期的局部利益换取长远的全局利益）=3\*GB2⑶领导决策：整体与局部的平衡（整体统率局部、决定局部，局部隶属于整体，因此，局部要服从于整体，围绕整体而活动；另一方面，整体又是由局部组成的，整体也离不了局部，因此整体要关心局部，照顾局部，支持局部）=4\*GB2⑷领导决策：坚决执行与变通执行的平衡：政策坚决执行与变通执行之间的平衡，应以坚决执行为主，变通执行为辅，二者结合，相辅相成，以防止片面性；=5\*GB2⑸领导关系：领导工作关系平衡：=1\*GB3①部门任务平衡：作为领导者，必须站在全局的高度为保证总体任务的完成，对不同部门和单位所承担的任务进行平衡；=2\*GB3②工作时间平衡：时间协调，时间上得到合理的分配和安排，主次关系，对工作进行先后次序的安排；=3\*GB3③政策措施平衡：领导工作发展过程中的各种主客观原因，各部门完成任务的状况与预期计划产生差异。为保证全局目标的实现，就要根据实际情况进行必要的政策和措施的调整；=4\*GB2⑷工作要素平衡：信息、组织、人力、财力、物理等有形要素，必须根据工作任务的具体情况，合理分配各种要素。8、领导运用语言的艺术：=1\*GB2⑴领导者与同事及下级谈话的艺术=1\*GB3①领导者与同事谈话的语言艺术1。核实问题谈话：谈话时不带任何框框2。任免谈话：需稳定情绪3。考察谈话：要明确谈话范围4。批评教育谈话：要做到实事求是5。了解工作情况的谈话：切忌打官腔`摆架子=2\*GB3②领导者同下属谈话的语言艺术（具有幽默感；具有说理性；具有丰富的感情色彩）（2）领导者的演讲艺术=1\*GB3①演讲的含义=2\*GB3②领导演讲的艺术（先声夺人，抓住听众；审时度势，具有针对性；语言精练，具有概括性；真挚诚恳，具有感染性；做一个号的结尾）（3）领导者在主持会议等正式场合的语言表达艺术=1\*GB3①了解与会者的情绪=2\*GB3②注意打破会议的沉默=3\*GB3③把握自己表态和发言的火候=4\*GB3④注意引导会议上的争论。2、领导艺术的类型：=1\*GB2⑴领导者履行职能的艺术：领导者维护权威的艺术，领导者运用权力的艺术、拍板决策艺术、激励下属的艺术、指挥命令的艺术、分派任务的艺术、沟通的艺术、搞好班子建设的艺术、检查指导工作的艺术、考核下属的艺术、执行纪律的艺术；=2\*GB2⑵领导者提高工作有效性的艺术：领导者识人的艺术、凝聚人心的艺术、表扬下属的艺术、批评下属的艺术、管好另类的艺术、留住员工的艺术、提高工作效率的艺术、提高语言能力的艺术、召开会议的艺术、进行谈判的艺术、处理突发事件的艺术；=3\*GB2⑶领导者协调人际关系的艺术。11、领导权威的完备性原理：领导权威应该是职位权力和个人权力的统一体。7、领导体制的内容：（1）领导组织结构，领导组织结构又称领导结构，描述的是领导的框架体系包括纵向隶属和横向协作。（2）领导层次与领导跨度，领导层次描述的是领导组织的纵向结构，主要是指组织系统内部按照隶属关系划分的等级数量。领导跨度又称领导幅度，描述的是领导层次的横向结构，主要是指一个领导者直接有效地指挥下级的范围和幅度。（3）领导权限和责任的划分，领导权限和责任是指制定、建立严格的自上而下的领导行政法规与岗位责任制，对不同领导机构、部门及不同领导岗位的职权、职责作出明确的规定。（4）领导人员的配置和管理制度，领导人员的配置和管理制度属于用人范畴，也属于领导体制范畴，主要是指用何种方式和制度来选举、招考、任免以及监督轮换领导人员。4、内部领导环境：简称领导活动的内环境，是指组织内部对领导活动产生制约和推动作用的各种要素的总和。影响因素：（1）组织因素（2）组织文化因素，是内部因素中的重中之重。组织文化是组织上下一致信奉和遵循的无形的行为规则（3）组织成员因素。3、领导决策的要素：=1\*GB2⑴决策者；决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。=2\*GB2⑵决策目标；它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，为决策实施的控制提供了依据。决策目标的制定必须满足以下几条检验准则：（1）目标要有针对性，即要解决的问题必须是明确的；（2）目标要具体，即目标要有具体的标准；（3）目标要系统，即目标要着眼整体并分清主次；（4）目标要可行，即目标要以现实为基础；（4）目标要合乎规范，即目标要符合特定的规范体系=3\*GB2⑶决策备选方案；方案应当有两个以上，以备优选，或供不同情况选择使用。=4\*GB2⑷决策环境；外部环境：政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、自然环境等；内部环境：内部物质环境、内部文化环境=5\*GB2⑸决策后果；管理的五大职能：决策、领导、组织、实施、创新。3、动词意义：领导是领导者依托个人影响力或组织赋予的权威，为了完成公共管理使命而在特定的管理情境下制定战略、作出决策、提升绩效、实现目标的行为和过程。4、领导的构成要素：（1）拥有领导权威的领导者。领导者是和谐与效率统一体的代言人。如果一个领导者具有令人钦佩的人格、会用权力并且能够迫使他人按照自己的意愿行事，那么他就是一个好的领导者。（2）追随者，领导的实质是组织成员的追随与服从。（3）拥有明确使命与目标的组织。组织目标的实现与使命的完成需要借助有效的领导来完成。（4）管理情境或领导环境。能够总揽全局，能够将情境与特定的目标和政策联系起来，能够保证由一种情境演变到另一种情境，能够懂得如何从一种情境过渡到另一种情境。（5）领导行为。领导者的责任就是使组织的计划能够顺利有效地运作起来，如何调动认得积极性，能够集思广益，把握未来的发展方向，并且有开拓者的冒险意识。5、领导与管理的区别与联系：领导是管理的基本职能之一。领导是一个引导何和影响人们为实现组织和群体目标而作出努力与贡献的过程。然而，并非所有的管理都是领导，并非所有的管理者都能成为领导者，领导与其他职能的区别之处在于与人相联系的方面和特征上。当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通渠道或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作。有效的领导贯穿于管理的全过程，对实现管理目标起着重要作用，领导是管理的一项核心职能。7、职位权力：即职权，来源于等级制的组织，是外部如上级、组织、法律等赋予个人的。8、职位权力的主要影响方式：（1）合法要求。领导者在职权范围之内，可要求所管辖的下级履行与工作相关的责任和义务。（2）奖励报酬。（3）强迫（4）决策，通过决策的制定和实施来影响个人和群体。（5）信息控制，领导者都应有效地控制各种情报信息的流程，从而影响和制约被影响者。9、个人权力：是职务之外的即非职务权力，由于个人的性格、知识、经验、能力、技术，乃至个人的品质和行为、业绩、声望或其他个人因素获得的影响他人心理和行为的能力，也就是个人影响力。10、个人权力的主要影响方式：（1）专家权力，专家权仅指个人具有的专业知识和技术能力，有时也表现为文凭、执照或资格证书。（2）个人魅力，个人魅力表现为生理特质、智慧与能力脱节，缺乏信息交流和全局观念，不同职能机构之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作比较艰巨也难于造就全面的管理人才。（4）事业部门结构，又称多部门结构、M结构，是作为一个组织，其下属部门必须具备以下三个条件：A、有独立的产品和市场而且是其责任单位B、有独立的利益并实行独立核算而且是其责任单位C、有独立的相应自主权并能自主经营。（5）矩阵式结构，又称规划目标结构，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品和项目小组的工作。按职能划分为纵向领导，按项目划分为横向领导，构成一种纵横交叉的矩阵结构来表示这种双重交叉的领导关系。（6）多维立体式结构，多维立体式结构是矩阵式结构形式和事业部式的综合发展。由三方面管理系统组成：A、按常规产品划分的部门，以产品利润为中心B、按职能划分的专业参谋机构以职能利润为中心C、按地区划分的管理机构，以地区利润为中心。1、麦格雷戈的X理论和Y理论：是人性假设理论中最具代表性的理论。X理论认为：（1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。（2）人生来就是以自我为中心，漠视组织的要求（3）一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性（4）人们通常容易受骗，易受人煽动（5）人们天生反对改革。基于x理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段迫使他们工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。所以x理论被人们认为体现了集权型领导者对人性的基本判断。Y理论认为：（1）一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感（2）外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任（4）大多数人具有一定的想象力和创造力（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。基于对Y理论的认识，领导者应该对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心、宽容的、放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。X理论和Y理论的人性假设是对立的。从领导行为来看，领导者往往自觉不自觉地采用某种人性假设，并直接影响自己的领导模式和领导方法。从麦格雷戈的论述看他本人更推崇Y理论。2、管理方格论：美国管理学家罗伯特.布莱克和简.默顿设计了管理方格图，它综合概括了之前的理论成果，以“关心人”和“关心生产”的坐标组合方式来描述领导行为的差异。9.9型管理：即团队型管理，该方式表明在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突，组织的目标和个人的需要反而可以最理想、最有效地结合起来，使下属了解组织目标，关心工作成果，进而形成厉害与共的“命运共同体”关系，下属士气旺盛，能进行自我指挥和自我控制，从而很好的完成任务。3、领导权变理论：又被称为领导情境理论，其特点是重视情境对领导行为有效性的影响。该理论认为，并不存在着一种普遍适用的“最好的”领导方式，领导是一个动态过程，领导者的有效行为应随着情境的变化和下属的不同而变化。4、菲德勒权变理论：第一个领导权变理论是由菲德勒提出的领导权变模式。其指出领导绩效取决于一下两个因素的合理匹配：情境对领导者的控制和影响程度，与下属相互作用的领导风格。（1）确定领导风格，LPC得分高证明领导者与下属关系好，但低度关心任务，领导风格为关系取向型，LPC得分低表明领导者低度关心员工，高度关心任务，领导风格为任务取向型。（2）确定情境：职位权力、任务结构、领导者与下属的关系（3）领导与情境的匹配。5、菲德勒权变理论的结论：个体的领导风格是稳定不变，个体的LPC分数决定了个体最适合于何种情境类型，因此，提高领导的有效性的两个途径：（1）替换领导者以适应情境，如果领导者不能适应他所在的领导情境，那么只有用另外一个领导者来替换他（2）改变情境以适应领导者，重新构建任务和领导者的职务权力如果可以做到这一点，就可以让环境变得符合领导者的风格。1、决策：指组织或个人，为了实现某种目的而产生解决某些问题的要求，经过思维活动而做出行动决定并付诸的全过程。2、领导决策：是指领导者在领导活动中，为了实现某一组织目标，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。4、领导决策的特征：=1\*GB2⑴预测性；科学的预测是领导科学决策的前提=2\*GB2⑵可实施性；=3\*GB2⑶目标性；寻求优化目标和优化达到目标的途径=4\*GB2⑷创造性；=5\*GB2⑸优选性；=6\*GB2⑹风险性；=7\*GB2⑺动态性；5、领导决策的原则：客观性原则、信息性原则、系统性原则、外脑性原则、集体性原则、对比优选原则、灵活性原则、时效性原则、可行性原则、法治化原则、道德性原则、有限性原则6、领导决策体制：=1\*GB2⑴信息系统；搜集、统计、储存、检索、传播、显示有关情报的组织机构；=2\*GB2⑵智囊系统；决策咨询功能、综合认识功能、培养和输送人才的功能、传播和宣传功能；=3\*GB2⑶决策中枢系统；注意职能：考虑决策目标的确立、组织决策方案的制定、负责决策方案的抉择、领导决策方案的实施；=4\*GB2⑷执行系统；=5\*GB2⑸监督系统；=6\*GB2⑹反馈系统；7、领导决策类型：=1\*GB2⑴战略决策与战术决策（按决策所涉及范围分）：战略决策称宏观决策或高层决策，长远、重大影响；战术决策称微观决策，局部性的某一问题的决策；=2\*GB2⑵确定型决策和不确定型决策（按决策所具备的条件划分）：确定型决策称常规性，不确定型决策称非常规性决策，处理不确定型决策的方法有：悲观法、乐观法、折中法、最小遗憾法、平均法等；=3\*GB2⑶经验决策与科学决策（按决策的方式分）：经验决策时决策者依靠个人的经验、智慧和胆略作出的决策；=4\*GB2⑷集体决策与个体决策（按决策主体分）；=5\*GB2⑸最优决策、满意决策和待定决策（按决策认可度）；=6\*GB2⑹常规决策与非常规决策（按决策出现的频率）；=7\*GB2⑺定量决策与定性决策（按决策问题的量化程度）；=8\*GB2⑻单目标决策与多目标决策（按决策目标的多寡）；=9\*GB2⑼单项决策与序贯决策（按决策关联问题的多少及相互关系）；序贯决策的特点：它作出的决策是一串，而不是一个；这一串决策不是彼此毫无关系，而是相互影响、相互制约的；=10\*GB2⑽高策决策、中层决策和基层决策（按领导决策的级别分）；8、领导决策程序（作为分析论述题把握）：=1\*GB2⑴界定问题：通过调查研究、预测和信息反馈等方法，发现问题并对问题进行深刻的分析，抓住问题的本质，把握事物的发展方向，确定需要解决的问题；=2\*GB2⑵确定目标：领导者根据存在和需要解决的问题，在系统分析的基础上确定目标；目标：是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。确定目标有四个特征：单一性、定量性、明确性、目标必须区分主次：=3\*GB2⑶搜集信息；=4\*GB2⑷价值标准；确定价值标准有两基本的现实依据，一是未来行动以进取创业为基本取向，二是未来行动以守成分享为基本取向；=5\*GB2⑸拟定方案：拟定方案时注意，=1\*GB3①头脑清醒，理智，不能感情用事；=2\*GB3②要为最后的决策提供多个方案；=3\*GB3③拟定方案要先易后难；=4\*GB3④方案的表达要清晰、明确，不要含混不清；=5\*GB3⑤方案的内容要具体；=6\*GB2⑹分析评估；=7\*GB2⑺方案优选；根据目的性、可行性、时效性等原则选定一个最佳方案；=8\*GB2⑻贯彻实施；进行局部性试验，模拟试验=9\*GB2⑼追踪检查；对原有方案进行根本性修正；9、领导决策方法：德尔菲法、头脑风暴法、回归分析法、系统工程方法、运筹学方法、价值分析法、多媒体决策会议法、建模方法、程序决策法、危机决策法；1、人是组织的战略性资源：=1\*GB2⑴人才是社会生产的第一要素；=2\*GB2⑵人才是社会生产的第一资本；=3\*GB2⑶人才是社会发展的第一资源：社会上的各种资源需要人去认识、开发、利用；人才资源的优劣程度决定着其他资源使用效率的高低；=4\*GB2⑷人才是社会发展的第一推动力：主要表现在三个方面：发明创造、管理创新、文化创新；2、领导用人的成效判断：=1\*GB2⑴领导用人成效的类型；领导用人成效是领导主体所作的人事决策正确性、有效性和影响性的综合结果，亦即领导主体进行人力资源开发和管理的实际绩效与结果。成效主要有三种：=1\*GB3①正成效，是用人正确到位并由此带来积极、良好的影响；正向激励，等于正激励与负激励；=2\*GB3②零成效；=3\*GB3③负成效；是指领导用人不正确或严重错误，导致严重的用人后果，给事业造成严重的冲击和破坏，给群体和单位造成极大的伤害；以上三种成效与领导绩效、领导水平、执政能力、政绩高低、领导的得失成败及领导者自身命运都密切相关。=2\*GB2⑵领导用人成效的改善；=1\*GB3①总策略；=2\*GB3②具体策略；=3\*GB2⑶领导用人的基础；=1\*GB3①内在基础；=2\*GB3②外在基础；3、领导用人的标准：德才兼备，德，是领导选才用人的首要方面，指人的政治觉悟和道德品质；具有正直、廉洁、严于律己、宽以待人、合作共事的品德；才，真才实学；4、领导用人的原则：竞争择优原则、重才用人原则、尊重信任原则、扬长避短原则、整体功能原则、层次授权原则、激励爱护原则、称职适时原则5、领导用人的方法：鼓励自荐、群众评议、聘任、公开招考、试用观察、委任1、领导沟通的目的：交流信息、表达情感、控制下属行为、激励员工改善绩效（沟通则是激励的一种廉价和有效的方式）。2、领导沟通的内涵：是组织与其领导者为了实现组织目标，在履行管理职责、实现管理职能过程中，通过信号、媒介和渠道，有目的地交流观点。信息和情感的行为过程。3、领导沟通的特点：=1\*GB2⑴从领导沟通的性质来看，领导沟通是管理的内容之一；（沟通是管理活动的基本职能之一）=2\*GB2⑵从领导沟通的形式来看，领导沟通是一种制度体系；=3\*GB2⑶从领导沟通的内容来说，领导沟通是规范性的活动和过程；=4\*GB2⑷就其必要性来说，领导沟通是有效领导的本质要求。4、领导沟通的构成要素：信息源（领导）、接受者（下属）、编码和译码、目标、信息、沟通渠道或媒介、反馈背景或环境。5、沟通的原则：尊重原则（相互尊重是有效沟通的前提）、坦诚原则（在沟通过程中，双方应该坦诚、真诚、开诚布公）、合作原则、真实原则（在沟通的过程中，要敢于说真话、讲实话）、及时反馈原则（接收者要进行及时反馈，让信息发送者能够根据反馈信息及时改进沟通的方式和内容）。6、正式沟通：是依据正规的组织程序，按权利等级链进行的沟通。分为：上行沟通、下行沟通、平行沟通、斜向沟通。7、正式沟通的优点和缺点：优，沟通效果好，沟通信息严肃可靠，沟通对于双方是约束力强，易于保密，沟通信息量大。缺：层层传递，速度一般较慢，沟通方式一般比较刻板。8、非正式沟通：是正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快。9、非正式沟通的特点：=1\*GB2⑴非正式沟通的渠道有随意性、灵活性、松散性的特点；=2\*GB2⑵非正式沟通的沟通内容非正式，更容易表露真实想法；=3\*GB2⑶非正式沟通的情感性强；=4\*GB2⑷非正式沟通的效率高、速度快、比较灵活；=5\*GB2⑸非正式沟通的信息的真实性不确定。10、非正式沟通与正式沟通的区别：=1\*GB2⑴沟通信息的性质：沟通的是有关工作和任务的信息；=2\*GB2⑵沟通渠道的性质：非正式沟通则指在正式沟通渠道之外进行的与组织工作关系不大的信息沟通。11、非正式沟通与正式沟通的相互关系：=1\*GB2⑴在正式组织中以正式沟通为主，以非正式沟通为辅；=2\*GB2⑵非正式沟通在正式组织中起到的作用是不可替代的；=3\*GB2⑶非正式组织中的沟通是以非正式沟通为主导的。12、如何实现有效的领导沟通：=1\*GB2⑴明确领导沟通的重要性，正确对待领导沟通：组织发展的根本动力还是来自于组织内部的员工，为了充分调动员工的主动性、积极性和创造性，有效地解决员工与管理者之间的信息不对称，沟通就是必不可少的了。=2\*GB2⑵保证信息完整和有效。=1\*GB3①有效沟通的信息组织原则强调信息的全面对称（所传递的信息是完全的；所传递的信息是精确对称的）=2\*GB3②强化信息的甄选（对信息进行甄选，选出有用的信息，以提高决策的效率和准确性）=3\*GB2⑶健全组织的沟通渠道，提高沟通效率。=1\*GB3①健全组织的沟通渠道，提高沟通效率；=2\*GB3②减少沟通层级。=4\*GB2⑷塑造利于沟通的组织文化。=1\*GB3①塑造提供沟通忌讳的组织文化；=2\*GB3②营造平等、理解、信任的组织文化氛围。=5\*GB2⑸掌握沟通的技巧。=1\*GB3①明确较色和换位思考；=2\*GB3②针对不同的沟通对象的特点采用不同的沟通方法（心理需求分析和沟通策略；信息处理风格和沟通策略；气质类型和沟通策略；管理风格和沟通策略）=3\*GB3③积极倾听；=4\*GB3④直接、清楚的语言表达；=5\*GB3⑤利用反馈技术，变单向沟通为双向沟通；=6\*GB3⑥选择适当的沟通气氛和时机=7\*GB3⑦针对不同的沟通对象使用不同的语言=8\*GB3⑧注意恰当的使用非言语沟通（使用目光接触；展现恰当的面部表情；选择合适的空间沟通距离）=9\*GB3⑨注意保持理性，避免情绪化行为=10\*GB3⑩注意礼节。1、领导艺术的定义：指领导在一定知识、经验和辩证思维的基础上，在领导方式方法上表现出的创造性和有效性。3、领导授权的内涵：领导者在组织内最大限度地调动各个方面的资源，联合各个方面的力量，实现组织的目标时，需要领导放权，通过授权充分地发挥下属的主观能动性。4、领导授权的目的：=1\*GB2⑴领导授权是为了更好的管理：为了更好地运用权力；=2\*GB2⑵领导授权是为了提高下属的工作积极性：现代领导工作非常强调职、责、权、利的统一和相符的原则，所有的组织成员占据一定的职位，必须承担一定的责任；=3\*GB2⑶领导者抓大事管全局的需要：领导授权才能够有时间和精力做领导之事情，静心思考一些全局性和的大事5、领导授权的原则：=1\*GB2⑴选好授权对象（一是大公无私的；二是办事认真，敢于坚持原则、坚持真理；三是勇于创新的开拓者；四是具有团队精神的人；五是善于独立处理问题并渴求改正忌机会的人）；=2\*GB2⑵授权留责；=3\*GB2⑶明确责权；=4\*GB2⑷视能授权=5\*GB2⑸适度授权；=6\*GB2⑹逐级授权；=7\*GB2⑺监督控制。6、领导激励的含义：是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质的净胜相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发人才工作的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。7、领导激励的方法：（1）物质激励，指工资和资金等物质报酬；（2）成就激励，指工作事业上取得的成就；（3）职务激励，指晋职与职称晋升；（4）情绪激励，指人际关系和情感。9、领导平衡的含义：领导平衡是指领导者为实现既定目标而对其影响因素及相互关系进行合理的配置和调整，使之发挥最佳整体效能的一种领导艺术。愿景：是指组织的共同愿望。它建立在组织的理想和愿望的基础上，是组织所有成员发自内心认同、共同期望组织未来的某种发展想象，包括组织的远大抱负、发展方向、渴望的行为和目标。愿景领导：指组织中的领导者通过为组织或其追随者建立组织共同的愿望、目标和信念，来凝聚追随者的团队意识，引导追随者朝着愿景共同努力。愿景领导的作用：=1\*GB2⑴激发成员的奉献精神，共同愿景就如企业的灵魂，唤起人们的希望，令人欢欣鼓舞，使组织中的每一个人都为实现愿景而勇于奉献自己的一切。=2\*GB2⑵消除人们对未来不确定的担心，树立坚定的信心。愿景领导的方法：=1\*GB2⑴不能靠命令，也不能靠规定，应靠坚持不懈的沟通和分享；=2\*GB2⑵建立愿景不是一蹴而就的事情，必须经过细致的工作和不懈的努力。情感领导的含义：指领导者运用一定的方式方法，与追随者通过情感上的交互作用，建立起积极的人际关系和良好的合作氛围，从而达到领导目的的一种领导方法。情感领导的途径：=1\*GB2⑴提高情商水平：情商又称情绪智力或情绪商数。情商是指一个人认识自己及别人的情绪、需求，并对其进行控制、协调和管理的能力。情商作为一种智力，通常包括五个维度：自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会技能；如何提高情商：=1\*GB3①领导者必须具有察觉、评估和表达情绪的能力=2\*GB3②领导者必须具备真诚、热情、自信等高情商素质=3\*GB3③领导者应重视下属能力的开发，提高下属的情商的水平=4\*GB3④领导者应提高同理心能力=2\*GB2⑵提高共同能力：领导者与追随者在情感和心灵上的密切沟通，创造一种使追随者感到尊重、自信和愉快的人文环境。沟通方式一般分为正式沟通和非正式沟通两种。=3\*GB2⑶表达信任：如果没有信任作基础，领导者就无法领导追随者，领导者更应建立牢固的信任关系使领导者和追随者互相理解，体察到对方的需求和渴望，能够带来追随者最大限度的忠诚。=4\*GB2⑷对追随者的深切关怀：无论大事小事，领导者都要深切关怀，富有人情味，这样才更能打动人心。运筹领导的含义：指领导者为了寻找达到特定领导目的的最佳方案，在调查研究的基础上进行的一系列筹谋划策的创造性的智能活动，是整个领导方法体系中的有机组成部分。内在外在因素、现实因素、潜在因素、物质因素。运筹领导的要素：=1\*GB2⑴人力资源：活的资源，要把不同类型的人纳入领导过程之中，使他们的行为和思想有助于组织目标的实现；=2\*GB2⑵财力、物力资源；=3\*GB2⑶