第六章-在职培训与脱产培训

1在职培训含义的理解在职培训：是指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。培训目标：开发员工潜力，规范员工行为，促使其岗位成才。培训对象：中、下层员工。培训内容：指导、规范日常工作，教育、激励下属员工。培训方式：工作现场的实地演练。培训时间：工作时间。第一页，共38页。2将新科技成果转化为工作成果增加员工对该岗位工作趋势的了解提高员工个人工作能力二、在职培训的作用

第二页，共38页。3在职培训前的需求调查在职培训内容定的设计在职培训的实施在职培训的管理与考核三、在职培训的过程

第三页，共38页。4培训内容从过往的单一技能培训向多元化发展在职培训趋向系统化，持续性强培训方法从单一化到多元化员工态度从消极对抗到积极参与培训模式越来越专业化四、在职培训的发展趋势

第四页，共38页。5五、在职培训的方法常用的在职培训的方法有：师带徒导师制工作轮换教练行动学习第五页，共38页。6案例：看不到目标比死还可怕有一位军阀每次处决死刑犯时，都会让犯人选择：一枪毙命或是选择从左墙的一个黑洞进去，命运未知。所有犯人都宁可选择一枪毙命也不愿进入那个不知里面有什么东西的黑洞。一天，酒酣耳热之后，军阀显得很开心。旁人很大胆地问他：“大帅，您可不可以告诉我们，从这黑洞走进去究竟会有什么结果？”“没什么啦！其实走进黑洞的人只要经过一、两天的摸索便可以顺利地逃生了，人们只是不敢面对不可知的未来罢了。”军阀回答。第六页，共38页。7一、脱产培训的概念与特点脱产培训：是指参加培训的员工暂时脱离岗位或部分时间脱离岗位参加的培训。脱产培训是以提高员工的理论知识为主，在培训形式上以教学为主的培训方法。其特点：1.学员暂时脱离工作岗位参与培训2.培训时间、人员和内容集中3.脱产培训侧重于提高员工的专业技能第三节脱产培训第七页，共38页。8（一）加深员工理论知识的系统化

（二）提高培训效率

脱产培训具有时间集中、内容集中的特点，使得员工能够全身心投入培训，加深员工对培训内容的了解，而且可以更系统地将培训内容与实际工作进行联系脱产培训可以让员工暂时放下岗位工作，专注于培训中，提高培训效率，往往可以达到事半功倍的效果。因此，脱产培训的培训效果常常是比较显著的。二、脱产培训的作用

第八页，共38页。9签订脱产培训合同拟定脱产培训的需求评估与计划实施与控制脱产培训评估与反馈脱产培训的结果自我申报人事考核人事档案人员素质测评

三、脱产培训的实施过程

第九页，共38页。10自我启发式教育占脱产培训的主要部分由注重“技能”为主向注重“人本”为主过渡四、脱产培训的发展趋势第十页，共38页。11五、脱产培训的方法常用的脱产培训方法主要有：演讲法案例研究法情景模拟法行为示范法第十一页，共38页。12孔雀的悲哀正在上班，朋友突然神秘的说：“做一个心理小测验如何?”说吧，我好奇心顿起。有五种动物，听好了，老虎、猴子、孔雀、大象、狗，你到一个从未去过的原始森林探险。带着这五种动物，四周环境危险重重，你不可能都将它们带到最后，你不得不一一地放弃。你会按着什么样的顺序放弃呢？考虑良久之后我说：孔雀、老虎、狗、猴子、大象。朋友大笑起来说:果然不出所料，你也首先放弃孔雀。知道孔雀意味着什么吗？朋友一一向我解释：孔雀代表你的伴侣，爱人；老虎代表你对金钱和权力的欲望；大象代表你的父母；狗代表你的朋友；猴子代表你的子女。这个问题的答案意味着在困苦的环境中你会首先放弃什么，让你看看你自己是什么样的人。孔雀代表我的爱人？！我一下惊呆了。在困苦的环境中我会最先放弃我的爱人？我是这样的人吗？在选择中，我为什么首先放弃孔雀呢？因为我觉得孔雀是在艰苦的环境中最不能帮助我的东西。我对朋友的评价很不以为然。第十二页，共38页。13于是开始让许多人来做这个游戏。正像朋友说的那句话，无一例外首先放弃的都是孔雀。当我最后揭示答案，许多人的反应也正像我的反应一样。甚至有人说：设计这个游戏的人，一定心里不太正常。有一天我给一位朋友打电话的时候突然想起了这个问题，于是我也让他做。这个男人考虑了很久之后对我说：猴子、老虎、大象、狗、孔雀。我大吃一惊，他是我遇到的唯一一个最后选择放弃孔雀的人。为什么最后放弃孔雀？我一个劲的追问。他对我的问题倒吃了一惊，说：是啊，你想想，在这所有的动物中，惟有孔雀是最没有保护自己的能力的，我怎么能轻易放弃，让她献身于一个危险的环境中呢？我顿时明白了我的悲哀。在我们选择的过程中，我们太多地考虑了别人对我们的付出，而没有想到别人需要我们什么样的付出。第十三页，共38页。141.岗前培训、在职培训和脱产培训之间的联系和区别是什么？2.在职培训有何特点？3.企业应该如何控制脱产培训的风险？思考练习题第十四页，共38页。第六章在职培训与脱产培训本章要点在职培训与脱产培训的概念与方法“行动学习”、“初级董事会”在职培训新方法各种脱产培训的方法及效果第十五页，共38页。本章结构

引导性案例6.1常用的在职培训方法6.2常用的脱产培训方法第十六页，共38页。6.1常用的在职培训方法在职培训（OntheJobTraining，OJT）指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等

通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，有这些有经验的员工或主管人员来实施培训

第十七页，共38页。6.1常用的在职培训方法师带徒（apprenticeship）是一种最为传统的在职培训方式，主要由一名有经验的员工做师傅，带一名或几名新员工。

主要程序（如下图）优势与不足检验业绩发现差距口头传授练习亲手示范检查反馈第十八页，共38页。有效性决定因素：师傅：沟通、监督和指导能力，胸怀宽广；徒弟：虚心好学，积极主动建立融洽师徒关系；组织：制定合格的师傅，对师傅的工作给予必要奖励。第十九页，共38页。丰田的“前辈”制度从在公司工作五六年的骨干中选拔出新进职员的“专职前辈”，他们都要经过技能训练课程教育。受训内容包括讲课和讨论两部分，包括幸福人生、工作责任感、礼仪、协同工作，自己启发等内容。这些前辈任职6个月，在工作、生活和车间里，指导和照顾新员工，对人际关系和上下级关系给予协调。这些“前辈”在为公司培训新员工的同时也培训了自己，使自己成为高级管理者的储备。第二十页，共38页。6.1.2导师制导师制（Mentoring）是传统师带徒的现代演绎版导师指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人

指导的内容不仅包括知识、技能的指导，也包括品行、态度等方面正式与非正式：导师制的优点新员工导师制和骨干员工导师

第二十一页，共38页。6.1.3工作轮换

工作轮换（JobRotation）指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验

工作轮换的作用

工作轮换能丰富培训对象的工作经历

工作轮换能识别培训对象的长处和短处工作轮换能增进培训对象对各部门的了解，改进合作工作轮换的不足之处如何提高工作轮换的有效性第二十二页，共38页。摩托罗拉：用岗位轮换培养多面手摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，公司给员工提供各种机会，尽可能做到能上能下和民主决策，这样做不仅使更多的人得到了锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位。管理人员之间也采用轮换的方式进行培养，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验，不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况。生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手。第二十三页，共38页。索尼公司：倡导内部跳槽制度日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”式的人才流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。第二十四页，共38页。一个关于教练的故事一英里赛跑，当第一个职业运动员跑过4分钟后，全世界所有运动专家、生理学家都断言：一英里4分钟是人类极限，不可能有人突破。但是，一个名不见经传的教练，用并不复杂的方法，最先帮一位业余运动员突破了这个限制。他把一英里分成8等份，根据选手体能，计算出通过每等份应该用的时间。然后在每个等份处都有一个小教练掐秒，报告给运动员：“太快了，悠着点儿！”“慢了，该加油冲了！”有意思的是，这个最早突破“极限”的人竟然是个医学院学生！此后，所有职业运动员都能突破这个所谓“生理极限。”第二十五页，共38页。6.1.4教练（Coaching）

教练技术从体育领域应用到企业管理领域教练方法，是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式

更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练教练必须掌握的主要技能聆听能力：见微知著的洞察力，倾听心声；发问能力：中性、巧妙的发问；区分能力：识别区分受训对象的真实自我；回应能力：正确反馈，客观有建设性。教练以人为本，着重于激发潜能，让对象发挥积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到目标第二十六页，共38页。培训能增加22．4％的生产力，培训加“教练”能增加88％的生产力世界性的企业教练教育组织——埃里克森学院，学院总部位于加拿大温哥华，另有十一个培训中心遍布加拿大、美国、澳大利亚和欧洲的不同城市。第二十七页，共38页。6.1.5行动学习（Actionlearning)团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训这就是最实际的行动学习

在职培训仅仅停留在对培训内容的掌握阶段是不足够的，只有让学员运用所学进行实践，付诸于行动，培训的效果才能真正得到体现

以美敦力上海公司行动学习的培训实践为例

第二十八页，共38页。（一）概念：行动学习actionlearning指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施计划的培训方法。（二）适用范围：新方法、新技能培训（三）群体规模：6—30人，同部门、跨部门以及客户和分销商等。（四）优点：符合成人学习原理，培训效果明显；联系实际，吸引受训人员投入；方便培训效果评估。第二十九页，共38页。初级董事会初级董事会juniorboard，是一种在职培训方法，它是将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司的经营策略、政策及措施进行讨论并提出建议，为培训对象提供分析公司现状和发展问题的一种培训方法。接受初级董事会培训的对象，一般都是公司现任的中级管理人员，也是公司未来高层管理人员的候选人。

初级董事会一般由10人左右组成，公司让他们讨论和分析公司正式董事会要讨论的问题，，让他们分享和积累公司正式董事会讨论制定决策问题的经验。初级董事会可就公司的组织结构、员工的激励政策、员工报酬战略、公司经营发展战略、部门之间的冲突等问题展开讨论，提出建议或方案，提交公司正式董事会。公司正式董事会就有关决策与他们沟通和反馈。补充第三十页，共38页。6.2常用的脱产培训方法脱产培训，指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训

根据培训时间长短来区分，脱产培训又可以分为全脱产和半脱产两种

常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情境模拟法和行为示范法等

第三十一页，共38页。6.2.1演讲法（presentationmethods）

演讲法指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式

典型形式是讲课（lecture）

这种培训方式成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象能在较短的时间内接受大量的有用信息

使用很广如何抓住听课者的注意力？第三十二页，共38页。演讲法培训流程1.准备环节选择和确定培训师；授课准备。2.实施环节开始阶段；重点阶段；阐述阶段；重复阶段。第三十三页，共38页。6.2.2案例研究法（CaseStudy)案例研究法

指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法

案例研究法通常以小组讨论方式进行

在案例分析的最后集中讨论中，培训师往往会先指定某一个小组代表说明案例，分析问题并提出该小组解决问题的手段

在整个案例分析和讨论过程中，培训