关于加强与改善华为集团管理沟通的探讨

PAGE0PAGEPAGE4一、华为集团背景介绍华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。二、华为集团内部管理沟通现状分析（一）现行的管理沟通制度与文化在企业初创阶段，华为公司是一个以核心管理及技术团队为主导、以各业务部门或专业人员为分支的简单职能型组织。由于组织结构相对简单，员工人数较少，因此内部工作关系较易协调，成员之间亲密程度较高，沟通关系相对顺畅。当公司发展到集团阶段，组织架构的改变也带来了管理沟通文化的改变。集团成立伊始，面对越来越庞杂的内部关系，华为集团高层提出“促进沟通、信息交流、资源共享”的口号，并逐步形成一系列有助于促进内部沟通的制度与方法。不仅在集团《员工手册》上宣传企业核心文化，也通过各项管理制度及流程积极倡导促进沟通的文化理念，并通过一些具体手段贯彻实施，如创办内部刊物—《沟通》杂志、建立多种沟通渠道、组织各种促进内部沟通的活动等。搭建良好的管理沟通平台已成为华为集团企业文化建设的主要方向。(二)内部管理沟通的主要形式华为集团目前的管理沟通系统中多种沟通方式并存，并主要表现为以下特点：1、在沟通方式上，以电子沟通和网际沟通为主华为集团内部各种电子化设备配备充足。公司的个人电脑拥有率达90%以上，且配置较高，足以支持各种最新的办公软件及高效的电脑运作，中层以上主管人员一律配备手提电脑，以便于公务出差或参加会议；由于实行话费报销制度，员工的各种现代通讯工具如移动电话、小灵通(PHS)的使用率也相当高;员工日常办公使用数字固定电话，功能较普通电话更为齐备。2、在沟通方向上，多种沟通形式并行，并以下行沟通与水平沟通居多在华为集团内部，上行、下行、平行与交叉沟通这四种沟通方式并行，并各有主次。自上而下的工作指导作为最传统的沟通手段仍被经常采用，无论是集团总部还是各业务子公司内部仍存在直线职能的管理关系，因此高层领导或直接上司均会以该种沟通方式部署经营战略、工作目标及对员工进行日常工作指引、激励与批评。随着管理意识的提高，华为集团开始注重上行沟通的积极作用，并制定了一些措施鼓励自下而上的沟通。例如在公司内部推行工作周报及月报制度，每一层级员工每周或每月需向直接上司提交工作报告，内容包括当前工作总结、近期工作计划及工作建议等;此外，公司支持员工通过各种内部渠道向管理层提出合理化建议，以提高员工的主人翁意识。3、在沟通渠道上，正式沟通占主导，非正式沟通为辅正式沟通在华为集团的管理沟通关系中占主导地位，主要表现为各种工作会议、日常文件传达、上级指示、定期工作汇报、民意调查及座谈会等。这种正式沟通在下行及上行沟通方式中尤其突出，工作项目或任务团队普遍采用的水平沟通有时也以正式沟通方式出现，并多见于日常信息交流与工作关系的相互协调，有时则表现为成员之间的非正式沟通，以满足私人间的情感交流。非正式沟通作为一种辅助性的交流方式常见于普通员工之间，各种不便公开的对公司管理或某个领导、员工的看法等私下传言，各种未经证实的小动。集团或各业务子公司在推动其它沟通方式如面谈交流、文稿书写、活动交流等方面还存在不足。例如，除了总经理例会及各公司管理层例会执行较好以外，各部门未完全形成例会制度;在日常工作辅导中，一线或中层管理人员与直线下属员工面对面的交谈甚少。人机对话的沟通特点往往会导致:员工不擅长与同事合作，喜欢独自工作并看重个人而非团队的业绩；不擅长处理团队中可能出现的复杂的人际关系；面临问题及困难时缺乏危机处理的能力;工作过程中出现“瓶颈”时不易变通等等，这些都会对员工的工作及社会交往带来不利影响。此外，员工不善于合作与沟通也直接导致集团企业文化难以开展，其“促进沟通、资源共享”的宗旨难以贯彻。四、改善华为集团内部管理沟通的对策分析（一）组织架构及管理体制的改进采取合适的管理体制和组织结构是集团总部发挥监督、管理、控制、协调作用的根本保障，其核心是解决好集团与下属业务子公司之间“集中”与“分权”之间的关系。通常，企业集团的组织结构有三种主要形式:一是控股公司结构;二是集权的、按职能划分部门的一元结构;三是多事业部或多分支单位结构。总体而言，这些组织形式都是机械式组织设计的模式，他们并无优势之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。分部式结构侧重于结果，但存在经营活动和资源的重复配置问题，在华为集团中这一组织结构又直接促成了集团内部的横向管理沟通障碍。过去，矩阵式结构只在个别业务公司内部存在，现在，我们建议从集团层面进行矩阵式结构的改造。集团可将内部的公共资源重新整合，成立若干专业化职能中心，为各业务子公司提供各类资源及服务，各业务公司为其从事的项目从各专业职能中心抽调相关人员。为使矩阵结构有效运作，业务总经理和各专业职能中心经理必须经常保持沟通，协调工作关系及下辖员工的管理。因此，这一有机式的组织架构就为促成集团间的多向交流提供了制度保障，避免了各业务公司各自为政、固步自封的可能性。（二）建立促进沟通的管理制度及企业文化华为集团仍需建立一系列配套制度来引导内部管理沟通的良性运作。具体而言，可从管理制度及企业文化建设上强化集团总部的监管作用，在企业内部树立集团的核心文化理念，培养全体员工视华为集团为大家庭的观念。管理制度对集团内部管理沟通的促进作用有如下：1、加强集团统一管理及资源协调的力度，鼓励资源共享为解决过去由于“过度分权、集中不当”所带来的管理沟通效率低下等问题，华为集团应适度调整管理方针，加强集团在统一管理、资源整合、跨公司及部门协调方面的掌控及监督力度，同时又以不过分打击各业务子公司的自主经营及管理积极性为宜。华为集团应制订一套完整的《集团管理制度》，明确组织架构、管理模式及集团内部管理方针，供各业务公司参照执行。集团不仅仅应成为各公司业务发展的有力后盾及资源支持，更要在战略决策、经营监管、调配最优资源方面成为核心力量。尤其在集团统一管理的矩阵式管理架构下，各专业职能中心的建立使得华为集团的技术、人才、资金资源得以优化整合，资源重叠的现象可大大减少，而各公司之间、各公司与集团之间的沟通与合作将大大加强。2、建立鼓励跨公司及部门合作的制度体系为鼓励专业职能中心如技术研发中心、市场营销中心的成员积极参与跨公司、跨部门的项目工作，集团可制订一系列管理制度及激励政策。如《跨公司项目实施管理办法》规定专业职能中心与各业务公司之间合作的责权利等;在预算制度上实行跨公司、跨部门结算;在绩效考核制度上，建立与集团矩阵式结构相适应的绩效评估体系，一方面，各业务公司及专业职能中心需同时负责对项目成员进行季度或年度绩效；另一方面，各业务公司与专业职能中心也需同时接受集团对其项目完成状况的业绩评估；在激励制度上，集团将根据项目业绩同时对业务公司与专业职能中心进行奖惩，对积极参与跨公司项目的专业人员进行物质奖励。这一系列举措旨在将各业务公司与专业职能中心的利益捆绑在一起，使之共同进退，从制度上促使彼此间的横向或多向沟通与合作。（三）推行内部管理沟通评估机制为促进各业务公司积极改善内部管理沟通的效率，在华为集团每年针对各业务公司进行的绩效评估体系中，可将“内部管理沟通”列为其中一项考核指标，或专门建立针对“内部管理沟通”的评估体系，集团将以评估结果作为年度业绩奖惩的依据之一。（四）沟通渠道的改进1、以技术手段整合现有管理系统，搭建集团统一的信息化工作及沟通平台出于创建自有品牌及内部沟通的需要，过去华为集团各业务子公司分别建立了自己的对外宣传网站及内部的OA(办公自动化)系统。同时，各职能部门也架设了专门的数据管理系统用于集团职能化管理，如人力资源部的HRMS(人力资源管理系统)用于记录员工个人及工作信息、管理各类人事档案；财务部的预算管理系统作为日常电子化财务管理的重要载体；市场部的客户服务系统对内提供丰富的市场信息，对外提供各业务公司的产品信息等。现在，华为集团将通过各种技术手段将原有的各类管理系统整合为集团统一的信息化平台。具体作法可以有:①建立集团相对统一的资源库，包括集中存放各类技术源代码，集中存放技术研发、市场调研、项目评估等各类文档资料；这一措施一方面有利于保护集团的知识产权，一方面集中管理内部技术资源，促进大家形成知识资源共享的观念。②建立华为集团OA系统，并将各公司原有的OA系统纳入集团统一的管理体系中，集团OA系统将成为全体员工日常办公、信息查询、部门工作管理及集团企业文化宣传的首要入口;建成后的集团OA系统一方面可与各公司原有系统接口，一方面内容会更加完备及丰富。2、建立多方位、开放式的的正式沟通渠道在华为集团中，受其原有分部式组织架构的影响，以纵向沟通网络为主、层级关系鲜明的Y式沟通模式较为普遍。从沟通方向而言，以命令