(瓶颈管理)关于瓶颈管理TOC九大原则

对于瓶颈管理TOC的九大原则最近几年来，因为花费者需求日趋多样化，原资料价钱与人力成本渐渐提升，全世界领域的市场竞争日趋强烈，使得传统的生产方式面对着严重的挑战。追求新的生产方式以及新的生产管理技术以求下一世纪的生计和发展，已成为各国公司界和学术界高度关注的问题。在这样的背景下，瓶颈管理（TOC）于90年月在西方国家快速发展起来，并远远超越了生产管理的范围，已经在理论商讨、公司应用、软件开发、咨询、教育培训等领域均形成了相当大的规模和阵容。“瓶颈管理”，也就是“拘束理论”，是Theoryofconstraint的中文译名，简称为TOC。瓶颈管理是一套管理理念与管理工具的会合，它把公司在实现其目标的过程中现存的或潜藏的限制要素称为“瓶颈”或许“拘束”（Constraint），经过逐一辨别和除去这些“瓶颈”，使得公司的改良方向与改良策略明确化，进而达到帮助公司更有效地实现其目标的目的。瓶颈管理波及九大管理原则。瓶颈管理的基本思想在九条管理原则上获得了详细表现，这九条原则是实行瓶颈管理的基石。与瓶颈管理有关的生产计划与控制的算法和软件，也是依据这九条原则提出和开发的。其余，这些原则也能够独立于软件以外，直接用于指导实质的生产管理活动。下文将逐条剖析这九条原则。原则l追求物流的均衡，而不是生产能力的均衡追求生产能力的均衡是为了使公司的生产能力获得充分利用。所以在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的均衡。可是对于一个已投产的公司，特别是多品种生产的公司，假如必定要追求生产能力的均衡，那么即便公司的生产能力充分利用了，可是产品并不是都能恰巧切合当时市场的需求，必定有一部分要积压。瓶颈管理则主张在公司内部追求物流的均衡。所谓物流均衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。它以为生产能力的均衡实质是做不到的。因为颠簸是绝对的，市场时时刻刻都在变化；生产能力的稳固不过相对的。所以一定接受市场颠簸这个现实，并在这类前提下追求物流均衡。原则2“非瓶颈”的利用程度不由其自己决定，而是由系统的“瓶颈”决定的瓶颈资源限制着系统的产出能力，而非瓶颈资源的充分利用不单不可以提升产销率，并且会使库存和运转费增添。原则3资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Action）不是同义词“利用”是指资源应当利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。按传统的看法，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同义的。按瓶颈管理的看法，二者有侧重要的差别：因为做所需要的工作（应当做的，即“利用”）与不论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是显然不一样的。所以对系统中“非瓶颈”的安排使用，应鉴于系统的“瓶颈”。例如，一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率，但后来续资源假如只好承受其60％的产出，则其此外40％的产出，将变为在制品库存，此时从非瓶颈资源自己观察，其利用率很好，但从整个系统的看法来看，它只有60％的有效性。所以“利用”侧重的是有效性，而“活力”侧重的则是能行性，从均衡物流的角度出发，应同意在非重点资源上安排适当的闲置时间。原则4“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包含调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不一样的。因为瓶颈资源控制了产销率，在瓶颈资源上中止一个小时，是没有附带的生产能力增补的。而假如在瓶颈资源上节俭一个小时的调整准备时间，则将能增添一个小时的加工时间，相应地，整个系统增添了一个小时的产出。所以，瓶颈资源必要保持100％的“利用”，尽量增大其产出。为此，对瓶颈资源还应采纳特其余保护举措，不使其因管理不善而中止或等工。原则5“非瓶颈”节俭的一个小时不利于增添系统产销率因为非瓶颈资源上除了生产时间（加工时间和调整准备时间）以外，还有闲置时间。节俭一个小时的生产时间，将增添一个小时的闲置时间，而其实不可以增添系统产销率。自然，假如节俭了一个小时的生产时间，能够减少加工批量，加大量次，以降低在制品库存和生产提早期。但这些结果能在多大程度上有利于系统追求的根本目标，依旧紧紧受制于瓶颈资源。原则6“瓶颈”控制了库存和产销率。因为，产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创建的收益额，所以，很显然它遇到公司的生产能力和市场的需求量这双方面的限制，即它们受由资源瓶颈和市场瓶颈所控制的。假如“瓶颈”存在于公司内部，表示公司的生产能力不足，相应的产销率也遇到限制；而假如当公司全部的资源都能保持高于市场需求的能力，那么，则市场需求就成了“瓶颈”。这时，即便公司能多生产，但因为市场承受能力不足，产销率也不可以增添。同时，因为“瓶颈”控制了产销率，所以公司的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步，它们的库存水平只需能保持“瓶颈”上的物流连续稳固即可，过多的库存不过浪费，这样，“瓶颈”也就相应地控制了库存。原则7运输批量能够不等于（在很多时候应当不等于）加工批量车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量确实定，它影响到公司的库存和产销率。瓶颈管理所采纳的是一种独到的动向批量系统，它把在制品库存分为两种不一样的批量形式，即：①运输批量，是指工序间运送一批部件的数目；②加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种部件的数目，能够是一个或几个转运批量之和。在自动装置线上，转运批量为1，而加工批量很大。确立加工批量的大小应试虑：资源的合理应用（减少设施的调整次数）与合理的在制品库存（减少资本积压和在制品库存花费）。而确立运输批量的大小则是考虑：提升生产过程的连续性、平行性；减少工序间的等候时间和减少运输工作量与运输花费。二者考虑的出发点不一样，所以运输批量不必定要与加工批量相等。依据瓶颈管理的看法，为了使产销率达到最大，瓶颈资源上的加工批量一定大。但另一方面，在制品库存不该所以增添，所以转运批量应当小，即意味着非瓶颈资源上的加工批量要小，这样就能够减少库存花费和加工花费。原则8批量大小应是可变的，而不是固定的原则8是原则7的直策应用。在瓶颈管理中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源种类的角度来考虑的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时能够采纳不一样的加工批量，在不一样的工序间传递时能够采纳不一样的运输批量，其大小依据实质需要动向决定。以上两条是波及物流的。原则9编排作业计划时考虑系统资源瓶颈。提早期是作业计划的结果，而不是预约值MRPII拟订作业计划的方法是按早先制定的提早期，用无穷能力计划法编制作业计划。但当生产提早期与实质状况进出较大时，所得的作业计划就离开实质难以付诸实行。瓶颈管理与MRP正好相反，即不采纳固定的提早期，而是考虑计划期内的系统