项目经理如何把控客户需求调研过程

项目经理如何把控客户需求调研过程[摘要]在软件项目开发过程中，对客户单位需求的调研是非常关键的环节，项目经理如何把控和处理在客户需求调研中出现的各种问题是非常重要的。[关键词]：客户需求调研把控概述：电子政务作为一个政府行业的项目有其独特的特点，首先，主管项目建设的客户中大多数是职务高、地位重的领导者，他们对项目的重视程度不一，对项目建设的具体目标和需求了解程度不同。加之他们工作非常非常繁忙，没有太多的精力投入到项目中，在我们进行项目需求调研的过程中就会遇到种种困难。不同领导对项目需求说法不一，朝令夕改显现非常普遍，有时，他们又会提出许多项目目标范围之外的需求。这些问题着实令人头痛。但作为项目经理，如何把握好项目需求呢，2010年，我作为项目经理主持了山西药监局的电子政务项目的开发工作，在项目开发过程中经历了很多事情，有经验也有教训，本文就我对客户需求调研的把握这一点谈谈自己的体会。客户需求调研过程中遇到的问题客户单位项目负责人对本单位各处室业务不熟悉，提出的项目需求不专业。客户单位项目负责人是一个曾经短期从事过IT行业管理工作、负责法律法规方面业务的领导，对项目需求业务并不熟悉，对软件开发的理解又太过简单。对软件项目开发过程不了解，经常在他的上级领导面前做出各种不合理的承诺，给我们项目开发造成不小的困难。2、客户单位各业务处室工作人员工作繁忙，态度冷漠，项目人员常常难以和他们进行有效沟通，客户需求的调研工作常常遇到阻力。加之客户单位项目负责人缺乏对项目业务知识的了解，于是便派其下属员工配合我们的工作。在客户需求调研过程中，其下属人员带领我们到各业务处室了解项目需求时，由于各业务处室相关领导的职务都比较高，大部分都是副处级甚至更高级别的领导，往往以工作繁忙，没有时间为借口，不接待我们，是调研客户需求的沟通工作难以进行。3、客户单位相关工作人员对项目系统目标认识不清，提出许多项目范围外的需求。由于工作性质的差别，有的业务人员对系统的目标认识不清，认为本项目就是一个信息化项目，包括所有的信息化业务，提出了许多超出项目范围的单独可以作为一个项目进行研发的需求。二、客户需求调研过程的把控上述问题是我们在电子政务项目开发过程中遇到的典型问题，有些问题是项目之初就预料到的，比如前两个问题；有些问题却是在项目实施过程中才碰到的，比如最后一个问题。由于在项目开始之初，确定的客户单位项目负责人对本单位各处室业务不熟悉，项目需求的调研需要项目经理亲自到各个业务处室去进行调研了解，而项目负责人和业务处室负责人属于平级，要进行的工作将是一个平级领导之间的配合关系，实际操作起来比较难于处理。针对出现的种种问题，我们决定根据用户单位的管理特点，和客户单位主管领导进行了多次沟通，提出了我们解决问题的意见和建议。一致同意和客户单位共同成立项目领导组，成立了相应的项目组织管理机构，决定由客户方一二把手担任组长和副组长，强力推进项目的研发进程，并召开了项目研发讨论会，重新确定了项目进度，对项目研发过程中的各个主要环节都明确了相关责任人。经过协调成立了如下项目组织机构，并明确了工作职责：职责分工任命各自的项目负责人，组建项目组；监督项目的执行、协调双方关系、处理决策重要事件，保证项目进度。在项目全过程中发挥决策作用，需要参与阶段是项目启动、项目试运行、项目/系统推广、项目验收阶段。监督项目团队实施工作；协调公司资源对项目进行支持。主要参与的项目阶段是：项目全过程根据项目要求组建项目团队；根据项目情况、要求制定行之有效的项目计划；领导项目组按计划开展项目运作，保证项目进度符合双方要求；负责项目质量，保证项目质量符合客户要求；协调项目实施过程中与客户的关系，保证项目顺利开展；定期向项目领导小组汇报项目进度、项目情况，进行风险预测与评估，保证项目效果。参与项目的全过程。在项目经理的领导下进行需求调研、需求分析，编写《客户需求说明书》；通过需求分析，结合相关经验向客户提出项目建设的合理化建议；监督并检查开发小组的需求实现。主要参与的项目阶段是：需求调研、需求实现、系统测试、安装部署、系统试运行、项目/系统推广、项目验收。根据需求进行对系统原型进行服务端与客户端的安装部署、初始化、定制，包括表单定制、流程定制、协同功能定制等。主要参与的项目阶段是：项目全过程。根据需求进行系统设计，形成《系统总体设计文档》根据需求进行代码编写、功能实现，形成《功能模块说明书》。主要参与的项目阶段是：系统设计、需求实现、安装部署、系统试运行、项目/系统推广、项目验收。UI小组由我公司软件UI设计经验丰富的设计师组成对项目中使用的系统或者网站的主界面、功能界面等进行设计，提供多种美工方案供客户选择。主要参与的项目阶段是：规划设计、需求实现。培训小组由我公司熟悉客户日常业务、具有多年培训经验的培训讲师组成编写各类《培训手册》，准备培训教材、培训练习、考核数据；根据客户安排提供培训授课，保证培训效果；辅导学员的日常使用，解决学员日常使用中出现的问题。主要参与的项目阶段是：管理员培训、普通用户培训、系统试运行、项目/系统推广、项目验收。测试小组由我公司专职测试人员组成在质量控制组长的领导下，对项目各阶段成果按照测试标准进行测试，提交测试报告；监督测试结果的更新与改正。确保产品的性能，在恶劣环境下的运行可靠性主要参与的项目阶段是：需求实现、系统测试。需求变更委员会由项目经理、技术负责人、需求分析小组、需求负责小组共同组成针对项目实施过程中出现的需求变更进行审核、沟通讨论，并确定最终需求通过以上安排解决了业务需求来源问题，有客户主要领导的参与，项目组的工作变得简单起来。项目组织机构成立以后，召开了项目讨论会，分析了项目的风险、难点后重新制定了切实可行的项目进度计划，比原来定的计划推迟了半年时间(原来的计划完全是根据领导的一句话，盲目定下的)，并获得了客户单位领导的认可。项目领导机构组成立后，我们立即召开了项目协调会，决定扩大需求分析小组成员，给每个成员明确了需求调研的任务及完成期限，把协助完成该项目的研发建设的任务作为客户单位各处室绩效考核工作的一部分。从而引起了客户单位各处室领导的高度重视。从而确保了项目研发的顺利进行。具体措施是项目组在进行需求调研之前，客户方的项目领导组织各个业务处室召开项目协调会，要求各处室配合业务调研工作。但是，由于信息化工作的任务对于各业务处室来说不是主要工作，只是个“配合工作”，因此，各业务处室的重视程度有时还是不够，加之客户方的项目负责人也忙于其他日常业务，其下属委托信息中心人员(不属于客户单位编制人员)配合工作，这样一来，我们到业务处室调研工作的人员的还是不好开展工作，各业务处室经常以工作忙为借口进行推脱，需求调研工作进展缓慢。在此情况下，项目经理及时向项目领导组汇报了项目存在的问题，项目领导组再次召开了项目协调会，决定增加各业务处室领导及一名项目组人员担任客户需求分析小组负责人，同时，以客户单位名义下发正式文件，明确信息化工作是各处室工作的一部分，将作为一项工作内容作为各处室工作的绩效考核。并且明确任务期限为一个月，要求各业务处室把自己的需求和需求设计的表格资料提交到项目小组需求负责人处。经过协调这种强力的行政管理措施，客户单位各个处室的需求很快整理了出来，取得了满意的效果。三、对客户需求的把控根据对用户需求复杂性的分析，对于客户提出的一些超出项目范围的需求，项目组根据自身技术能力和项目范围之规定，请求客户谅解，如果客户还是坚持，项目组采取适当的扩大项目研发范围的办法，扩大用户需求。同时，明确告诉用户，这个需求其实很庞大，是一个需要专门开发的项目，不能放在本期项目中进行，可以在下期项目中考虑，最终和用户达成谅解备忘录。总之，我认为，电子政务项目是个一把手项目，需要客户单位关键领导