项目成本管理办法

XXXX项目部成本管理办法为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高项目部的经济效益。特制定本办法：第一章：组织结构及管理体系1、成本管理小组组织结构：组长：副组长：组员：；办公室设在项目部计划部。2、根据可控制性原则，将责任成本分解到成本控制中心、责任人，并按隶属关系层层签订责任状，将管理责任细化量化，分解落实到具体责任人。各成本控制中心人员如下：劳务单价控制中心负责人：组员：物资设备控制中心负责人：组员：工程量控制中心负责人：组员：本级费用控制中心负责人：组员：项目部经理3、责任成本管理体系项目部经理项目部总工项目部总工本级费用责任中心本级费用责任中心物资设备责任中心物资设备责任中心劳务费责任中心工程量责任中心 第二章责任划分（一）成本管理领导小组组织建立成本控制中心，负责全面协调成本控制各个环节的工作。对成本控制过程进行全面控制，解决实施过程中各部门的矛盾，并对每项计划的实施具有最终决定权。进行与各工班的合同、工期等方面的谈判领导各部门编制项目的制造成本领导各部门进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的拟定、签约。在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归组织验工计价；积极参与项目成本计划的编制，依据项目进度计划会审劳动力需用计划，结合实际需用情况，及时组织劳动力进场，确保生产顺利开展，不得造成停工等；做好项目人工费的结算：应当认真审核月结已完工程量包含的工作内容，依据确定的劳务价格或内部劳动定额进行结算，对结算结果负责；建立项目用工及人工费统计台帐，做好对比分析，认真填报相关项目月结成本资料，异常情况应及时反馈项目经理及考核小组。（四）材料设备控制中心积极参与项目成本计划的编制，根据项目进度计划会审项目材料需用计划，结合实际需用情况，安排项目材料进场计划，做到确保生产的顺利进行，减少停工、资金积压；认真组织现场材料验收，严把材料进场质量及数量关，杜绝残次品进场而增加的质量成本隐患；严格按预控成本的工程量供应材料，控制材料消耗。认真统计材料消耗情况，作好材料用量分析。异常情况及时反馈给项目经理和考核小组；加强对周转材料进场、使用、及退场环节的管理，控制用量及损耗，及时归还，正确结算；对材料采购做到广泛询价，货比三家，降低采购成本，提供材料价差对比及分析资料。积极参与项目成本计划的制定，根据工程进度计划落实项目机械的进场与退场，保证生产的开展，合理、有效地利用设备能力；加强施工过程中设备的使用与管理，减少因设备故障引起的停工，控制设备修理费的支出；认真做好设备进出及在用台帐，做好设备效益及利用率的分析，认真填报项目月结成本资料。（五）费用控制中心按照成本列支范围、费用开支标准和有关财务会计制度严格审核各项成本费用，控制成本支出，进行成本核算。严禁乱摊乱挤成本和少提少进成本；及时向领导反馈信息，以便加强资源消耗的过程控制；开展成本分析，针对月度成本、分部分项工程成本进行专题分析，要做到有情况要反馈，有问题要能解决，及时总结、及时补救，纠正项目成本偏差，实现项目成本计划；监督财产物资的消耗保管，防止流失；平衡使用资金，节约资金成本。第三章项目部成本核算项目部坚持每月一核算制定各类人员的岗位责任制并签订责任合同，责任合同一旦签订，必须严格执行，按时兑现。实行包工期、包质量、包安全、包设备完好，保证在责任预算内完成任务。项目部对责任预算进行平衡、公平合理地编制工点、工序责任成本预算，分包到工点并签订承包合同，能包的分部、分项工程一定要包下去。责任到人、责任到位，并及时兑现。责任成本为本项目部在一定时期内完成一定工作量所发生的实际成本，包括所需各工区发生的责任成本之和与本项目部实际发生的间接费用，即：责任成本=间接费用+∑各工区责任成本。根据施工计划和责任预算，分派工区任务，明确责任预算单价；编制施工方案，搞好对工区的技术交底和技术指导；建立材料收发盘点制度，健全材料工具用具帐卡，做好限额发料、旧料回收和修旧利废工作，及时编报材料消耗表；建立机械设备保养制度，保持机械始终处于完好状态，并做好机械配件采购、保管、领用工作；准确计算各工区成本，搞好经济利益兑现，做到责任成果公开，分配方案公开，个人收入公开；按月进行成本分析，制定整改措施。第五章责任成本核算程序工程每月25日将项目部各工班验工数量表报送计划部一份。每月25日物质设备科将当月材料采购消耗情况和机械设备租赁使用等动态帐报送计划科一份。财务部将每25日将当月发生的各项成本费用报表报送计划部一份。每月26日由项目总工带头，组织计划、财务、工程、安质、物资等部门对各单位完成实物工程量、现场成本消耗情况进行检查和考核。计划部根据工程提供的数据计算当月收入和劳务费用，根据物设部和财务部提供的数据综合计算项目部本月效益。月底召开经济活动分析会议，分析项目部成本控制情况，总结经验，找出不足，进一步提高项目成本核算水平。第八章成本分析制度责任成本管理分析的基本原则⑴真实性原则。为了确保当期成本的真实性，项目部做到按月确认责任预算收入，按月对工班进行验工计价，按月确认材料消耗成本，按月归集自有机械设备成本和间接费成本，按月清理点工和其他费用，不允许出现帐外成本和帐外收入。对因业主或局指原因不能按时确认当期收入的要按单位的有关规定进行收入确认。⑵、及时性原则。项目部每月进行一次成本节超分析，写出分析报告，召开分析会议，详细分析成本节超的原因，制定具体的改进措施。⑶、责任落实到人原则。主要负责人、分管领导分别是刘朝阳、刘庆峰。具体的负责人是部室的部长。对因成本节超数据不准，原因分析不明，问题暴露不及时，导致信息失真和推迟或不进行分析的，要进行责任追究。⑷、分析结果与考核兑现挂钩原则。项目部当月成本节超，一定要查明原因，分清责任，按考核结果实施奖罚兑现。2、责任成本管理分析的主要内容⑴、经营成果分析：主要以财务帐面收支情况为基础，考虑已发生未入帐的成本和应计未计的收入，进而分析出项目本月及截止当期实际经营成果。并对项目责任预算总体执行情况进行分析。⑵、工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析，具体包括：合同数量（施工图设计量）与责任预算数量的差额分析；责任预算数量与项目部对下二次分解到责任中心数量的差额分析；责任中心控制数量与给工班实际发生数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。⑶、材料节超分析：重点分析当月每个工班伍已完工程材料节超。对材料节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，工班使用等环节进行详细核对，进行分析，找出原因。⑷、施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案在实施过程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案、成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化。⑸、工程单价节超分析：具体包括：投标单价与公司预算单价的差价分析，公司预算单价与劳务队实际发包单价的差额分析等。⑹、预付工程款分析：主要分析月末财务帐面预付工程款形成的原因，是否存在超拨风险。应按劳务队逐一分析，预付工程款分析由财务、技术、计划、物资部门共同完成。⑺、项目本级管理费责任预算及执行情况分析：将总预算按工期（或者按产值）分摊各月做为当期责任预算，与当期实际费用进行比较，分析执行效果。⑻、资金计划执行情况分析：着重就本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，查明资金开支节超的原因，