丝宝集团营销策划丝宝集团的终端营销策略、丝宝集团第二次营销危机诊断

次营销危机诊断九十年代中后期，本土企业在经过一轮盲目火热的“告白烧钱”之后，经历了秦池、爱多等“标王”的纷纷落马，看到了奥美等“国际4A”的折戟沉沙，“告白明星们”的风“白主导的营销”转向“终端主导的营销“科特勒经典营销理论”中几“渠道制胜、终端为王”的说法，丝宝的舒蕾更成了运用终端战略挑战宝洁的本土企业乐成范例。然而“天有不测风云”，就在本土企业纷纷模仿“舒蕾模式”，终端用度在营销预算中所占比重越来越大，甚至连卖场、商场内外都标配了牢固促销园地的时候，我们却发明曾经是制胜宝贝的终端营销模式出了问题，并且是出乎模式设计者意料之外、越来越严重的问题。据业内人士透露，一路高歌凯奏、神采飞扬的丝宝团体目前已经进入了生长瓶颈，形成了有促销有销量，没促销没销量的“囚徒困境”，使得其销售额和市场占有率在徘徊不前中有所下降。“历史上颇多惊人的相似之处”，中国本土营销实践再次面临和“告白失效”有着相同的窘境的“终端失效”，终端的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择上。要解开这个两难选择，最好的措施就是以丝宝这个“终端第一品牌”为解剖样本，首先弄清楚其已往的乐成是创建在什么财产和计谋底子上的，再看看这些财产和计谋底子对现在的适用性又如何，最后自然真相昭然世人。一、丝宝终端制胜的背后是财产与计谋底子的支持K1997“从终端打造焦点竞争力对峙的品牌职位（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名），国洗发水市场首次出现国产物牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面（3002000年舒蕾的销售额近20币）刻的战略性支持要素，没有这些条件舒蕾底子不可能发挥终端优势。1、舒蕾终端制胜的财产底子首先从九十年代中期开始，洗发水行业呈高速生长的态势（动），“”作为后发品牌在彩电上运用终端推广取得显著乐成也正是因为这个原理。USP运动计谋足以将光辉延续（最多再增补一点类似于“飘柔之星”这样的公关运动），所以一直轻视作为日常流传的终端推广，认为那不外是“小品牌”的“小打小闹”。宝洁的想法并非全无原理，因为消费者A&U视察显示60%蕾的终端攻略还没有显ft一点，宝洁对终端的忽视使得“临门一脚”一定软弱无力，而这就给舒蕾造成了突破去的。再次，自从“长城永不倒，国货当自强”的重庆奥妮在与宝洁“展开对攻”败下阵来之“在太岁头上动土甚至丧失了“继承为敌”的勇气，纷纷退出主力都会，躲进几块钱一瓶的低端市场，且舒蕾也因之制止了两线作战的倒霉局面。最后，通路和消费者的变革也有利于舒蕾的终端计谋，九十年代中后期正是以超市尤其是在一线都会、快速消费品领域，超市的渗透不但使得终端推广的余地和成效越来越大，并且使得舒蕾制止了三株被零散型终端拖垮的危险。另外，不象购置家电必须左比又较，消费者在购置洗发水时涉入水平并不高，在导购人员介入或有促销运动的时候，消费者经常会受到其影响。2、舒蕾终端制胜的计谋底子财产底子对任何厂商都是平等的，但舒蕾为何独独能够乐成，这就离不开舒蕾超强的计谋掌握能力。其一，为许多人忽视的是，不比宝洁逊色的产物是舒蕾的乐成的要害因素之一（尽管丝宝团体运作丽花丝宝远谈不上乐成，但因此也沉淀了大量的经验），因为品质感低的产物再怎么做终端也无济于事。舒蕾的瓶型、包装，尤其是香味、粘稠感这些可感知的产物要素（可以表示质量和形象）至少在九十年代末做得相本隧道，我至今记得98年第一次用舒蕾，香味居然隔着房间也能闻到。其二，追随型的订价不但使得舒蕾拥有与宝洁相当的形象（这是那些几块钱的洗发水办不到的），同时让消费者感觉到略有实惠，千万不要小看这一点，这意味着科特勒所讲的“没有五分钱抵消不了的主顾忠诚”立即就会产生作用。其三，人们在谈及舒蕾终端计谋的时候经常会忽视其渠道计谋，事实上没有渠道的匹配是不可能发挥终端优势的，这跟HP不管如何努力也永远无法模仿DELL是一个原理。丝宝团体改变以往以经销商为主的金字塔型分销模式（因为没有什么经销商具有终端深耕的能力和意愿），通过设立区域分公司对主要零售点的直接供货和治理的方法，创建扁平化同时强有力的直接分销系统。请注意，只有跨过渠道才气控制终端，这是许多模仿舒蕾但毫无成效的厂商的症结所在，波导在手机上的乐成同样也是遵循了这一原则。“端为王”运作，在舒蕾的终端操纵中，不但有硬终端，并且有软终端；不但有惯常的也有是到了家，舒蕾实现了对卖场消费者打仗点的“360°全方位治理”。为人所不能。二、丝宝终端攻略失效根因于已往的财产和计谋底子现在大多改变“台期2002年的销售额也由两年前的近20亿元跌到10财宝贝”已经成为“败家之道”，真有点“成也萧何，败也萧何”的况味。就在业内不停置疑“舒蕾模式”之风尘嚣日上之际，我们依旧刚强地认为，舒蕾的终端模式并没有错，业绩先升后降的底子原因在于以前促其乐成的财产和计谋底子现在大多已不复存在。1、宝洁的“帝国还击战”作为“学生”的舒蕾的胜利，让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒，睡狮一旦醒来就绝不会满足于小打小闹，宝洁决定改变既往太过依赖大众流传的计谋构架，决定用一揽子“以其人之道还治其人之身”的计谋让“学生”明白“老师到底照旧老师”。首先是通路转型，宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的，但宝洁又不可能象舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高超的两步棋。第一步提出整合经销商的“2005分销商筹划”，要求署理商最终要向储运商转型，固然经销商的利润也要随职责简化而低落（这引起了相当的不满，但终被解决），把节省下来的用度转移向终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范畴扩充营销步队，要求经销商组建“宝洁产物专营小组”，分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个条理，每个组员将是一个独立的“终端经理”（相信在不久的未来，“终端经理”将与“产物经理”同样显赫），宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方法在控制“宝洁产物专营小组”同时根本掌控了终端网络。其次是试探性还击，宝洁就是宝洁，他不是一开始就全面还击，逐步还击有几点利益，一是不袒露全盘意图保存主动权，二是通过“神经战”慢慢折磨敌手，三是看看“应对的应对”2000年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点2001“大店风暴行动”和“美发店中店”年的“洗发水终端胜利筹划”更将宝洁的“”推向热潮，宝洁不但针对全国重点都会3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购置货架的方法发动侧翼进攻。最后是配合代价战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部门产物的重新包装或多种方法的贬价行动，主要的“打击步队”飘柔先后三次贬价以求彻底出清敌手。“睡狮已醒”，宝洁眼花瞭乱的“迷踪拳”，势必使得定位与其相仿的舒蕾深受其害。2、新进入者的“背后一刀”“名不见经传是宝洁作为“必欲置之死地”年日化行业全年的告白耗费高达107.78亿元人民币（猛的一个行业），前20大品牌在电视上的投放凌驾95%，75%以上的告白投放都属于新推出品牌。以前是宝洁教会舒蕾抢自己的饭吃，现在是轮到舒蕾教会“兄弟们“抢自己的饭吃。3、终端的本钱越来越高事情经常会走向自身的反面，舒蕾当年主推终端的重要原因是能够“低本钱开拓市场“舒蕾模式”“不做终端等”“黑洞能力”有人笑得出来了，唯一能够“偷着乐”的是公关公司和卖场。500404告白旗。在惊叹于“赤色舒蕾海洋”的同时，我们也不能不猜疑这样的终端营销到底还能走多久。4、消费者已开始厌倦太过的终端诱导现在的超市已经太过喧闹，最大的噪音来自于促销小姐不厌其烦的推介声，正如过多的告白会低落告白效果一样，过多的终端诱导也会令消费者麻木乃至产生厌倦之情。视察显示洗发水的主要消费者是女性（占67%），女性相对男性的更为感性，这使得女性很容易担当舒蕾的终端诱导，同时也很容易厌烦以前曾经担当的一切。5、舒蕾原有营销计谋老化或出现新问题与五年前大不相同的营销情况使得舒蕾的终端开始摇摇欲坠，这时候舒蕾的行销构架中固有的和新产生的问题使得矛盾进一步激化，大有不可收拾之势。全面实施自己的“多品牌战略”，在洗发水上有舒蕾、风影，在化装品有丽花丝宝、柏兰、美涛，在卫生用品有洁婷。我们认为“多品牌陷阱”可能是舒蕾包罗其终端面“短攻己之长”，老实说，宝洁以前的竞争敌手大多是由于模仿宝洁的“多品牌模式”而被击败的，幸存下来的往往只是对峙“单一品牌”的敌手（如高露洁、强生）。因（宝洁近百年的品牌治理经验底子无法复制连GM这样的超等企业都左支右绌，目前的丝宝只具备在单一品牌上对宝洁的抗衡能力，战线延长的结果一定是被拖垮。我们发起舒蕾现在应学习强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和产物扩张，学习用产物为品牌做加法的能力，只有把所有的期望、资源、能力会合于一点，才