杰出的领导人课件

做杰出的领导人石家庄助力管理咨询2008年6月21日1时代的挑战当今世界正经历着异常剧烈的政治变化新的国界和联盟在不断形成，试图保存一张最新的世界地图就如试图保存最新版的微软软件一样困难。这使得日常商务运作的前景变化莫测，且更为复杂。23课程背景制造业遭遇“新的8座大山”压迫。来自南亚、非洲、拉美等国家廉价劳动力的竞争原材料大幅涨价，材料成本占比急剧上升市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间劳动力成本大幅上升，企业用工环境日益趋紧（新劳动法）人民币持续升值，导致企业出口困难利润下降出口退税率逐步降低，一些出口型企业生存面临困难。贷款利率大幅上调，企业财务费用大幅增加竞争的全球化，企业产品创新的压力增大。客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力挑战与机遇并存。3

企业的竞争说到底是企业家思想力的竞争，是“道”的竞争，而不是“术”的竞争。因此，企业家要不断地修“道”。修“道”的方法就是实践、思考、学习、再实践，循环往复永无止境。只有企业家驾驭市场和运营企业的能力不断提升,管理体系才能在企业内部发挥重要作用.企业管理才能突破瓶颈找到推动企业永续经营的动力源泉.56第一章领导是什么？

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领导的含义

领,理也;导者引也;---<说文解字>LEADER,1300年出现;LEADERSHIP,1834年出现---<牛津英语词典>领导是一种约定俗成的翻译。严格的说翻译为“领袖”更准确。当今世界只有中国独特的现象。7

领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。这一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段与目标五个环节。9

第一，领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。群体生活成为领导得以诞生的前提。第二，领导活动的主体是由领导活动的发动者，组织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要素：一是领导者，二是被领导者。因为领导活动必须依赖于下属积极地执行决策和实现目标，才能使完整的领导活动全盘展现出来。其中被领导者的主体地位在一定程度上是不可替代的，被领导者的积极程度是领导活动顺利展开的关键。第三，领导活动的结构是领导者发动和组织领导活动所依存的体制或规则。第四，领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。第五，领导活动的目标是领导活动的归宿。10领导的九种涵义领导是群体过程的核心;领导是人物特征上午效果;领导是一种统治技术;领导是社会影响的过程;领导是一种行为,甚至是行动;领导是一种说服方式领导是达成目标的手段;领导是对人相互作用的过程;领导是在群体中的一种地位或角色;11领导是人不是神领导是技术还是艺术？领导既是管理者又是领导者领导是下属的父母，孩子不好是父母的错13领导的英文含义：（Learder）L=Learn学习，终生的学习者 L=Leading引导、教导、诱导、劝导 E=educatin教育 E=experence经验（跟着成功的人走，跟着成功的人学习；找成功的人为你工作） A=action执行、 D=doing行动 E=evaluate领导最主要的工作就是培训身边的干部 R=repat重复（不断运动，不断学习、改变习惯） R=reward好的领导者，会不吝于对下属的经常性的奖励14领导与管理的区别：管理----强调实现目标的手段及方法；（眼前的东西多）领导---重视目的及价值；（未来的东西多）管理主要是研究如何把事情做对，领导主要是研究什么是‘对的事情’？做对的事情比把事情做对要好。“管理”主要依靠规章制度，行政命令，而“领导”强调‘以人为本’，用企业文化、用价值观和“愿景”来引导或诱导，强调和被领导融为一体，变成“互动”的关系。15管理者的任务：辅佐任务回答经营层的咨询及提供意见，因此必须了解经营层的：经营理念，经营方针，经营课题对自己部门的期望企业环境变化时对经营的影响

业务充分利用资源，达成经营工作的目标。操作实施业务部署没有能力完成的工作；无法授权的工作；重要客户的拜访；部署考评。17管理层次与角色正副总经理、总监、总助、高级经理部门经理、主任、场、厂长、班组长、工段长经营决策者组织执行者执行实操者18管理层级不同责任区企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）与文化战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制关键业绩指标的执行与实现虚实19管理者的角色定位2

坚持原则，培养习惯制定目标，追求结果有效组织，全力执行快速反应，果断决策培养并善用人才，培训、磨练、激励、优胜劣汰21管理者的行为准则

要有正确的责任观——老板意识主管与员工是不一样的上行下效，以身作则不能用过去来指挥现在与将来企业运行不再依赖能人忠于职业，倡导职业化精神善于创造危机，主动变革22管理者常犯的八大错误

拒绝承担责任（三星）不坚持原则，充当老好人工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓缺乏危机意识，难以激发员工潜能忽视细节只身打仗，不会带兵（不懂什么是领导）控制过严，下属难以发挥管理的独木桥（技术、营销）23必须处理好的几个问题2

知道自己该干什么：在同事和领导中不特别受欢迎；明白公司对自己部门所抱有的期望；做好缓冲器学会排解情绪压力：提高掌控力和应变力，防止陷入压力的困境；面对它、接受它、处理它、放下它。新任主管做事必须慎重为先：正确对待他人的议论；缓烧三把火；树立自身形象的最好方法——业绩突出。25

管理者寻求稳定，领导者探讨革新；管理者循规蹈矩，领导者独辟新径；管理者维持现状，领导者提高发展；管理者注重组织结构，领导者注重人力资源；管理者依赖控制，领导者激发信任；管理者目光短浅，领导者目光远大；管理者重视原因和方式，领导者重视事情和原因；管理者盯住结果，领导者看到希望

26为什么世界上只有培养“管理”人才的MBA，却没有培养“领导”人才的MBA？因为“领导”不是可以教会的，只能靠“感悟”和“意会”，可以做管理的人不一定做得了“领导”。“领导”和“管理”是两个不同的概念，20世纪是“管理”的世纪，21世纪是“领导”的世纪。2930第二章领导应当做什么？

30领导的主要任务制定组织战略（设计师）组织团队（教练）选贤任能培训教育（父亲，教师)监督考核奖罚柳传志：领导三件事定战略；搭班子；带队伍。31TheClassicalLeader通过创造一个使其他人受到鼓舞和鼓励的愿景来释放出能量和热情。愿景是企业和个人渴望达到的一种境界，鼓励人们前进和奋斗。曾经有人说过，推动企业迈向未来的动力不是现金，而是每位员工的热情和智慧。共同愿景可以充分发挥资源的作用，做到以小博大，以少胜多。任务清楚、方向明确致力于突破责任与义务共担化繁为简的能力展现热情、诚实和信任32明白无误地表述一个愿景，激发他人去实施它：这就是领导艺术的精髓。任何一个能够表述一个愿景并激发他人充满热情地付诸实施的人，都可以成为领导者。

----JackWelch33愿景与价值观良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前进；而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。34愿景与价值观对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？为企业制订确实的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外，公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。

确立企业使命是考验公司领导能力的关键。35愿景与价值观价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们，只因它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。36愿景与价值观价值观的形成应该是个反复实践的过程：企业管理层需要打破陈规，必须创造出一种氛围，让员工们体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。37最大的危机是没有信仰建立组织的信仰（企业文化）让下属都变成有信仰的人（韩国企业的教堂）我们应当选择什么信仰？传统文化和毛泽东思想是智慧的源泉（华为集团）如何建立企业的信仰38阿里巴巴董事局主席马云39案例：阿里巴巴网站奋斗史西雅图—偶然发现中国黄页与中国外经贸部商品交易网18人的团队与500元/月工资1999年南下杭州与三天思考期长城上发誓—创办一家伟大的公司在家办公与五分钟路程高盛、孙正义投资与团队精神四条原则六大价值观40阿里巴巴的六大价值观客户第一团队精神拥抱变化激情诚信敬业41客户第一

客户是衣食父母无论何种情况，微笑面对客户坚持原则，并用客户喜欢的方式对待客户提供高附加值服务平衡客户需求与公司利益，做到双赢关注客户关注点，提出建议与资讯42团队精神

共享共担，以小我完成大我乐于分享经验与知识，共同成长主人翁精神，为团队添砖加瓦主动相互配合，拾遗补缺决策前充分发表意见，决策后坚决执行正面影响团队，朝着同一个方向前进43拥抱变化

突破自我，迎接变化对本行业有深刻认识，坚信变化是日常生活对公司变化，认真思考，充分理解，积极接受并影响和带动同事对变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配合工作中善于自我调整，具备前瞻意识，建立新方法、新思路面对变化后产生的挫折与失败，能重新调整，以更积极的心态投入到改进中44激情

永不言弃，乐观向上对公司、工作和同事充满了热爱以积极的心态对待变化、困难、挫折和失败在日常工作中，不断自我激励，自我完善任何时候都保持自信，拥有必胜的决心在困难的时候，以乐观主义的精神影响同事和团队45诚信

诚实正直，信守诚诺以坦荡的胸怀，坦白的态度，与人交往合作言行一致，不屈从于利益或压力勇于承认错误，敢于承担责任不传播未经证实的消息，不背后不负责任的议论事和人坚持原则，不随意承诺或妥协，维护公司的利益和声誉46敬业

以专业的态度和平常的心态做非凡的事情今天的事情不推到明天，自己的事不推给别人持续学习，不断提升专业能力和解决问题的能力不计较个人得失，以团队和公司利益为重以较小的投入获得高效的产出遵循工作流程，安排好优先顺序，做正确的事47TheCustomerAdvocate领导的作用在于，不停地宣传用户的观点和用户的重要性。发展和保持与用户的紧密联系。。。讲清楚用户需要什么。。。关注并将用户的希望和期望放在优先的位置。“如果你的工作不是直接为用户服务，那么你的工作就是为与你直接联系的人服务。”48TheFacilitator你必须为下属开展工作提供必需的工具、信息资料和资源领导的角色并不是坐在办公室等待信息和汇报，而是走出去与用户和职工接触，了解他们的需求并提供解决方案“领导的第一责任是查清真相，最后是说谢谢你，在二者之间，领导者必须是一名仆人。”49TheBarrierBuster领导者需要：

开门政策和解决冲突挑战现实并不断追求新的理念打破那些阻碍人们成功的障碍真正有效地使用权力--提供资源、清除障碍与阻力“激发这些人的创造力的办法不是去保护他们……而是解放他们，挪走压在他们背上的管理层级，去掉他们脚上的官僚主义枷锁，搬走他们前进路上的功能性障碍。”50TheBusinessAnalyzer领导者的核心能力之一是能够懂得财务、商务和法规。（建立预算体系）更重要的是能够清楚长远目标并能将商务环境的变化转变为组织的机遇能够化繁为简--能解释什么和为什么，对公司的技术与能力有信心51TheCoach教练是一个重要的领导角色，是指能够：教别人并帮助他们开发潜力维持职权的平衡并确保别人的义务和责任能够创造一种个人和团队学习、发展、知识共享和增加技能的环境52做自己该做的事情做别人没有做过的事情（选择精益生产）要求下属做事情前先培训他想办法让下属每天进步一点点工作时间的百分之七十和下属在一起授权前先培训用预算管理下属善用激励，赏罚分明5354第三章领导该怎么做？

54有一个智囊队伍组建一个好团队领导常犯的错误常用的几种工具建设学习型团队坚持每天少睡一点觉，用于学习和思考学会管理时间怀疑一切,只相信自己的眼睛。学会笑、学会走路、学会倾听用目视管理呈现管理的公平55高层领导每天每月工作内容及时间分配中层领导每天每月工作内容及时间分配基层领导每天每月工作内容及时间分配把以上的内容标准化！56一个管理者的第一要务设定目标和制定计划57目标业绩管理循环第一阶段：业绩计划与目标设定第二阶段：业绩反馈与业绩指导第三阶段：业绩评价与业绩回报58业绩计划/目标设定业绩反馈/业绩指导业绩评价/业绩回报目标业绩管理循环59岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励目标业绩管理的实施程序60确定目标之前先确定岗位职责步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：明确主要责任步骤三：设定员工的工作目标61如何描述岗位职责考核周期以财政年度为准岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）岗位主要职责不要超过8项职责主要指：应该做什么62岗位职责考核书姓名张亮部门技术科岗位名称科长考核责任人分管付总考核期06年12月21日—07年12月20日填表时间07年11月27主要职责：对公司生产技术全面负责做好日常生产过程中的技术指导工作对新技术新产品组织培训学习，做技术交底工作及时解决生产过程出现的技术问题制定公司的技术培训学习计划组织各种技术比武竞赛活动，促进公司员工技术素质提升负责公司新产品新技术开发工作领导并组织本科室的日常工作63岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法目标写什么－－定义目标书写原则：能量化的就量化，不能量化的就细化(质化)。641具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3双方认同的4具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”5时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标的五个标准SMART65目标怎样填写：目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。具体某项工作目标根据具体情况来细化。只要是清晰的、可考核的就可以确定为目标。66步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：明确主要责任步骤三：设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤工作目标的填写67工作目标考核的标准数量 成本产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润质量 时间合格产品的数量 期限错误的百分比 投诉的数量例如…...考核标准的填写68工作目标的类型常规型：

考核标准 时间计算机的维修 24小时内到达 一年 返修率5% 投诉在3次以内项目型： 考核标准 时间HS304产品推广 花费在100万以内 12月底 10个城市 市场占有率增加10% 营业额增加20%考核标准的填写69与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限考核标准的填写我们强调70与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如…...考核标准的填写我们强调71☞企业不重视“隐性成本”，导致“隐性成本”成为企业发展的绊脚石。

☞加强内部成本控制对策72成本浪费的举例资本支出-固定资产举例存在浪费分析内容某企业购买汽车一辆，价值100万元。1、资金占用100万元，增加机会成本7万元。（7%贷款利率）2、折旧5年，每年增加折旧费20万元（不考虑残值，参考第7条）3、保养维修费2万元4、汽油费1万元（按2万公里，百公里耗油10升计算，每升5元）5、雇员司机年薪1.5万元（工资）6、管理费用1.5万元（养老保险/福利/各种管理支出/低标准—国际平均用工标准，管理费用是年新的5倍）7、汽车价值趋向0（资产磨损报废到期）年度总费用支出：33万元如果改为租车：每月租车费用6000-8000元，则每年费用7万-9万元。73成本管理的新观点成本管理目标并不是“成本最低”，而是企业核心竞争力提高。案例介绍：饺子店和服装公司74成本管理的三个阶段

建立标准成本（初级阶段）全员成本预算（中级阶段）建立成本控制管理体系（高级阶段）75全员预算的通俗说法吃不穷，穿不穷，“打算”不到一辈子穷！“打算”就是一个家庭的财务预算机制。一个家庭的预算需要结合家庭的长远发展目标来“打算”。一个企业的也是同样道理。个人的职业生涯规划也是一种预算，离开了财务预算，个人的职业生涯规划也是空想。76全员预算的重要性管理中95％的问题可以通过预算提前发现，避免发生。没有预算的100％的问题要事后才能发现，损失已经造成，无法挽回。77凡是每天忙碌的厂长和总经理肯定没有做全员预算管理。有没有全员预算制度是衡量一个企业有没有现代企业管理制度的基本标志。78惠普（中国）如何做年度预算计划？1、把所有相关人员封闭在一个“与世隔绝”的地方；（时间为5个工作日）2、运用“头脑风暴”法，用组织集体智商制定下年度战略目标；3、编制《战略规划书》目标分解4、编制各部门年度总预算5、部门之间沟通协商；79全员预算实施成立预算委员会确立参与预算的单位和预算时间确立预算的具体单位责任人（补充岗位职责）确立预算的分类和具体明细内容确立预算格式和表格（预算手册）制定预算的流程和工作标准（补充工作流程）确立预算初期的金额标准预算使用培训制定预算的分析和考核机制80快速降低成本的途径实行价值流分析，进行流程再造向厂房和机器布局要效益，降低成本通过组织机构改革，精简组织机构提高工作效率（案例：国务院机构改革大部制办公意味着什么？）通过办公室合并办公，提高工作效率来降低成本认识全员提案改善在降低成本中的意义和作用以班组为中心来实行组织机构的扁平化以价值的核心创造源头为基本依据来改革薪酬激励制度以客户为中心，推行拉动生产计划和业务流程推行标准化和规范化通过TPM全员生产保全来降低生产成本推行TQM，减少质量成本。质量管理的“索赔链条”。通过TCM全员预算管理来降低生产成本从根本上改变生产方式81人为什么会犯错误？刘少奇说：该请示的没请示；该了解的没了解；该调查的没调查；自以为是，目空一切，主观武断。82向古人学习当领导刘备与诸葛亮刘邦与项羽（汉高祖）赵匡胤（宋太祖）83善于沟通和倾听

建立富有生命力的学习型组织，最好的办法就是下大力气营造使人们能够畅所欲言、管理者能虚心听取各方意见的氛围。成功的领导者是那些能够自然而然集中他人智慧的人84有效沟通技巧沟通能力是组织成败的关键沟通能力是主管重要能力之一。85与上级沟通1、沟通原则相信领导是正确的绩效是关键配合上级工作模式认清职责，坚决执行命令认知自己角色86与管理层沟通的5条原则1、理解管理层希望你做什么？完成任务的具体目标是什么？完成任务最佳方法是什么？2、确保指示明确具体，不要顺从地接受一个非常笼统的指示。如果指示是笼统的，执行的结果永远不会令人满意。3、主管有权力提出不同意见。主管是执行政策的人，他们有权力讨论如何有效执行某一政策的具体细节问题，但是，他们不是政策的制订者，因此，任何涉足这一领域的尝试都看做是不好的。4、为了从事所要求的工作，在资源方面与管理层求得一致。5、确定管理层什么时候希望看到结果报告如何进行工作报告？报告哪些内容什么时候报告？向谁报告？报告是什么形式的？87向领导汇报执行指示的情况是否按照指示完成工作如果不是：

为什么没有完成？补救对策是什么？何时完成？职业指南：作为主管，如果你希望获得对自己的工作驾轻就熟的评价就必须知道所有项目的进展情况，知道你要达到的目标以及如何达到这些目标。这些信息正是管理层希望你与他沟通的内容常常令管理层感到失望的主管是那种好象不知道应该如何处理各种情况的主管。88沟通内容简明扼要说明任务性质告诉员工去做什么，如何去做？鼓励员工圆满完成任务与员工建立和谐关系，与员工一起探讨问题，听取他们意见，了解他们情感，有效授权。艺术地批评员工，修正其错误。89建立部门沟通机制1、建立定期召开会议制度在会上交换信息；2、布置任务时明确告诉下属你需要他提供工作任务进程报告；3、制作看板，标明工作进度等信息以直观发现问题；4、不斥责带来坏消息的员工，否则他们会隐瞒这种信息，不让你知道。请记住“最终必定暴露的东西应该及时暴露才对，”建立重大问题汇报制度“。5、视问题为资源。出现问题不发火，不抱怨，用积极的心态共谋对策，解决问题形成积极向上的进取型部门文化；6、少批评多表扬，打通言路，使人敞开心扉，让员工理解向主管提供信息是一件必要的工作；7、培训员工告诉他们从哪里获得你需要的信息。8、让员工知道你在使用他们的信息，强化他们行为。9091IBM的小明星一个真实的故事92IBM总裁汤姆·沃森，在一次新员工培训会上，看到有个员工迟到，并在会场上无精打采地打瞌睡。93他非常生气。刚想发脾气训斥那个员工，一想，应当问一下原因。于是，他就请那个员工起立，问他昨天是什么原因没有休息好？一问才知道这个员工太太当天凌晨生孩子，他是从200公里以外连夜开车赶到培训现场参加会议的。94他马上称赞道：“你今天还愿意来开会学习，真是优秀的员工！我为我们IBM有这样的员工感到骄傲和自豪。我一定要去亲自看望刚出生的IBM未来的小明星”95总裁汤姆·沃森马上带着这位员工坐上自己的私人飞机，飞往医院的产房。

96当这IBM的员工到产房时，妻子起初很疑惑，然后当她听了丈夫的介绍和看到丈夫身后的IBM总裁汤姆·沃森手举着一大束鲜花向她祝贺时，她激动的眼泪涌出来了。97这位妻子动情地对丈夫说：“你一辈子都要在IBM准时上班！”98人心是世界上最宝贵的资产！做为一个管理者，你从这个故事中领悟到了什么？99两种管理者

一种让人们愿意为他出主意；另一种总让人们担心说错话会得罪他。要成为第一种人，应努力做到：1、要主动征询别人的想法和意见；2、经常与人沟通并真正地去倾听；3、将想法进行加工提炼并附诸实施；4、实施的结果能够给予相应反馈。100惠普奇迹给我们的启示有人能依靠职位或解决问题的能力领导一个季度，但要取得长期成功却要凭借与人相处和使人进步的能力。怎样才能改进自己“听”的技能？怎样才能找到激励下属的办法？愿意多向别人提问并得到更多的信息吗？101“惠普奇迹”引发四大管理悖论3年前的2005年3月，当惠普董事会辞掉全球知名的企业家卡莉·菲奥莉娜、换上名不见经传的马克·赫德担任公司CEO的时候，这家企业正处于内外交困之中。然而3年过去了，马克·赫德不但挽救了岌岌可危的公司，带领惠普超越老对手戴尔重夺全球PC霸主的宝座，而且还一举超过IBM历史性地成为全球最大的IT企业，惠普公司的股价扶摇直上，比3年前翻了一番。奇迹为什么会发生？在人们聚焦惠普的战略和变革时，著名商业评论人士王育琨却对马克·赫德的企业管理方式情有独钟。102相比豪华的盛典和大型论坛，马克·赫德更喜欢挽起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工待在一起。他不是明星，只是一个普通的人，反而容易融进惠普人中。他唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们对惠普的发展承担起责任来。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做而没法做到的。深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克·赫德的看家本领。但这个看家本领往往不被人们重视。“没有判断力的人才打情感牌”；“像惠普这样15万人的公司，有着健全的体系，一个CEO不懂得充分授权和发挥人的作用，而一个劲地往下面跑，这还不乱了秩序？”王育琨认为，这些批评放在创造了惠普奇迹的马克·赫德身上，真实反映了管理这个行当的一系列真实悖论。1031、一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远；而在惠普的现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操的马克，却能铸成真正的强势。马克·赫德的前任卡莉·菲奥莉娜，是一位令人炫目的企业家。她高瞻远瞩，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐·吉诃德。从她出版的自传《艰难抉择》中，可以看到卡莉·菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任CEO普莱特毫无智慧与锐气，合作者时常犯一些幼稚错误，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描述，既让读者切实感受到卡莉的孤立无援，也让我们联想到卡莉曾经反复强调的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说：“无论是商界、政界还是家庭,有三个重要的特质是领导者必须具备的——天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续再带领一个有远景、有潜力的公司变革图新。104赫德不是明星，不是领袖，只是一个普通的人。如果不加盟惠普可能他还继续着他的默默无闻。他没有搞声势浩大的誓师大会，也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。他的方法是不断地与人见面，不断地交谈，然后深入理解这些问题。在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的途径；其二是找到执行战略的合适人选。完成这两项任务，重在面对面的交流。如果以为自己是CEO了，有着充足和权威的信息资源，已经不屑于从一些个案上去捕捉信息了，或许就没有了赫德今日之成就。105马克·赫德抓住了惠普的灵魂。而他的前任卡莉却无意中伤了惠普人的情感和自尊。这是马克·赫德与卡莉·菲奥莉娜的最大区别。卡莉·菲奥莉娜没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人；而朴实的马克·赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个个机会和可能。1062、自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。

设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生的区域，要到达一个指定的地方。那个一无所知的白丁，见人就问，或许有人指错路，但他有一种从零开始的精神，在不断的试错中很快找到路向；而那个聪明绝顶的智者，不屑于见人就问，他只能找到与他身份相近的人探询，失去了跟每一个新人接触的能力。107马克·赫德对深入一线的效能坚信不移。在切入公司的最初4个月时间里，他会见了成千上万名员工，也会见了成百上千名客户，也有近百个合作伙伴；他花很长时间了解惠普公司的市场，了解这个公司的财务状况。在此基础上才形成了一个裁员1.5万人的重组计划。他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做得更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么，他们知道一切。他们不知道的就是全局。108当他们通过面对面的交谈，得悉公司为什么做出一些决策，为什么在一些地方投入资金，为什么在一些地方削减成本，会激发起他们的激情和智慧。交流得越多，员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。1093、一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。一个公司从顶端到底端，可能有6~30个层次。最高层高瞻远瞩的决策背景，并不为下面的员工所理解。马克·赫德深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流，不是作秀或走过场，而是马克·赫德不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。作为最终对决策负责的人，马克·赫德清楚必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。110一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性，当大老板都深入到第一线上去了，能够掌握一手的咨讯，你不深入基层，你不比老板知道得更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众中来，到群众中去，是不是能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。111中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系，最好不要来管自己分管的事，还要美其名曰信任。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。一般人都会说要建立自下而上的体系，可是怎么建立？是停留在开誓师大会上，还是实现于现实的操作之中？这是最大的不同。

叶公好龙，龙真来了，没有几个喜欢。因为深潜不是一件简单的事，要做很多的准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。112身居高位，一般都会有许多盔甲，遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲，会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易，应付不知来自何方的无数双眼睛的审视，就不容易了。不知什么时候，一个轻微的眼神或动作，都会招致属下负面的评判。与正面评价相比，非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知，他可以徘徊在会议中而不省人间事。113悖论四

CEO一旦启动民主，往往会遭遇莫衷一是的尴尬；而一旦跌进唯我独尊的怪圈，或可能把公司带入绝境。民主与独断是围绕着做企业的众多悖论之一。做企业既需要有众人拾柴火焰高的热情，可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主，又会遭遇缺乏独立判断能力的批评，而且这样的公司多数都竞争力下降；做企业又需要仰仗乾纲独断的果决，可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。114马克的成功也有许多说法，最通常的说法是，只不过他延续了卡莉的路线和战略，马克的胜利应该是卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌，在马克手里却是披荆斩棘。为什么？

民主与独断这两个维度的力量对于一个成功的企业来说，缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。115116我们国家绝大部分企业面临的最大的问题是基础管理太薄弱，做管理的人不懂管理。 经对多个企业的实地调研考察发现：员工跳槽或辞职，90％的责任在于管理者不懂管理。

116什么是现场？什么是管理？什么是现场管理？现场＝创造价值的地方。广义的现场管理＝价值链的整个系统狭义的现场管理＝班组最狭义的现场管理＝工序创造价值的终端和源头是班组和工序黄河之水天上来，企业利润的源头是班组。117什么是管理？管理的本质是什么？管理应当叫“理管”。先“理”好“事”，才能“管好人”。“理”就是标准化，“管”就是教育，监督和激励。管理是发现问题，不能发现问题就无法进行管理。管理是学习，不断学习是创新的前提。管理的本质是实践，读万卷书，行万里路。在实践中学习；在实践中领悟；在实践中发展。管理是教育和培训，教育培训是管理的基本和方式和内容。管理成果是人性自我完善的具体体现。管理是人生的未来，追求尽善尽美！118管理技术和领导艺术如何管理老员工如何管理新员工？如何提高下属的积极性？如何改变下属的行为？实行标准化管理119卓越领导的八项技能目标设定与计划管理能力发现问题与解决问题能力管理控制与绩效考核的能力组织管理与团队建设能力领导艺术与影响力沟通与表达能力自我突破与自我超越的能力管理创新能力120现代领导者的十大致胜能力知人善任(组织力)激励人心(感召力)培育团队(教导力)追求变革(改革力)创造业绩(执行力)以身作则(自律力)共同愿景(想像力)超速成长(学习力)深谋远虑(洞察力)多谋善断(决断力)121122第四章领导的素质和修养

122永远讲诚信大度，吃亏是福。永远站在对方的立场上思考遇到任何问题都永远怪自己领导应具备的心理素质常想一二，高处不胜寒。创新思维123TheLivingExample言行一致，坦诚相见。“象我做的一样去做，而不是象我说的一样去做”真实是领导者的一项重要特征。我们是根据意愿来评判自己，别人则通过行动来评判我们124把你的心掏出来为什么要坦诚相见？125GE总裁的“坦诚”与中国人的面子坦诚的作用（1）坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你有更多的人参与对话，那么显而易见，你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。如果保持着坦诚相待的空气，那就会有更多的想法被大家提交出来，并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进。与人人都闭而不谈的过去相反，大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、单位或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。126GE总裁的“坦诚”与中国人的面子坦诚的作用（2）坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后，就能够迅速地展开争论，进行补充和改进，然后予以落实。这一套快速落实的办法—表述、讨论、改进和决策—这不只是一种优势，而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道，在大街两旁、在上海、在班加罗尔，所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷，要想跟上别人的步伐，坦诚是必需的方法。

127GE总裁的“坦诚”与中国人的面子坦诚的作用（3）坦诚可以节约成本，而且是节约许多成本。虽然说，你可能无法精确地算出最终的数字，但可以想到的是，有了坦诚精神之后，我们可以少开形式主义的会议，少费精力去完成大家都已经知道结果的报表。有了这样的精神，在探讨公司战略、新产品或者个人业绩表现的话题时，我们就可以少花用心良苦的幻灯片，少做令人昏昏欲睡的演示，少开乏味的秘密会议，而用简单真实的对话取而代之。

128GE总裁的“坦诚”与中国人的面子缺乏坦诚实际上是一种自私的表现；人们往往容易掉入掩盖敷衍的陷阱，也是因为大家都缺乏远见。很多人担心，如果把自己的真实想法或者不好的消息说出口，就要冒得罪别人的风险。可是，他们并没有想到，缺乏坦诚其实是最糟糕的得罪别人的做法。如果为了拍别人的马屁而不坦诚做人，那将毁灭彼此的诚信，而且也将由此把整个社会都腐蚀掉。”129创造能公开对话的环境提好的问题，而不是给出好的答案；激发对话和讨论，而不是高压统治；不断检讨、反思、质疑，但不责怪；直面现实，注重面对面的交流警告：员工会过滤信息，不让你接触到残酷的真相130“深度汇谈”与讨论的区别深度汇谈提出不同看法，以发现新观点、新思想人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的思维具有发散性特点，它寻求的不是同意，而是更充分掌握复杂的问题用于探究复杂的问题用于作出决议具有集中性特点，它通过分析、衡量、选择其中一个较佳的想法象乒乓球来回捶击，目的是为了赢得争论提出不同看法，并加以辩护讨论131辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要132辅导部属的步骤二二、制定辅导计划该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划133辅导部属的步骤三三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导5、总结过去经验2、参加学习课程6、计划下的实践3、自学、阅读7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经8、自我评价134辅导部属的步骤三常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧135辅导部属的步骤四四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么136德國式時間管理一個沒有時間管理的人，將成為別人時間管理的一部份137一句來自道德經的話:輕諾者必寡信！138時間的目標化技巧圖形化。數字化。完成的時限。化整為零的實行步驟。督導與校正。完成的獎勵。139給自己作夢的機會此刻一生的夢想！１０年內想完成的事５年內想完成的事今年內想完成的事這個月想完成的事今天想完成的事沙漠歷險記！140夢想:3年內英文能與外國人溝通一般外國人常用的單字約9000字即可應付，所以預定2005年12月31日(3年內)分批背完這些字。每年要背完3000字。每季要背完750字。每月要背完250字。每日要背完9字。141夢想:3年內英文能與外國人溝通每月統計表142夢想:3年內英文能與外國人溝通每季統計表143夢想:3年內英文能與外國人溝通以月為督導校正的時間限制，每天不論多背或少背，每週要以完成週的平均量為目標，每週不論多背或少背，必須完成月目標。144生涯彩虹圖145德國式時間管理表格教學生涯彩虹圖表格的使用146一個沒有時間管理的人，將成為別人時間管理的一部份！147今天必须做的事今天应该做的事今天可以做的事

今日三件事148员工只会做考核的事情149考评与奖罚管理的核心是“公平”－－张瑞敏民不患寡，患不均也。－－老子区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。

－－杰克.韦尔奇在一个组织的价值观里，最重要的是要找出一个真正有推动力的、有鉴别力的公平的考评与奖罚制度。－－李树青150考评与奖罚区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理。考评人（软件）－－对员工的考核考评业务（硬件）－－对生产线或者具体的各种业务的考核151考评与奖罚美国GE（通用电器）对人员的区别考评：经理们根据业绩表现把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。

最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。对中间的70%，应该采取不同的管理方法。对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。152考评与奖罚海尔的“OEC”和末位淘汰制度美国的职业球队队员的薪资和淘汰制度职业足球联赛的淘汰制度153如果你希望升职你希望得到晋升，最好的选择就是拿出更好的业绩，仔细地管理好下属，同样仔细地对老板负责，尽早参与公司的主要项目，争取大家的关注，珍惜许多良师益友的忠告；还有，总是对生活和工作保持积极向上的态度。同时，不要有劳你的老板动用政治资本来扶持你。即使出现难免的挫折，也不要动摇自己前进的决心。站在投资者的立场上想问题。154责任重于一切*从日本人“自罚主义”（武士道精神）说管理责任*站在对方的立场上看问题*孩子的错误应当由谁来承担？*问题在现场解决*找出对策再吃饭团队精神与责任意识155转换思维学会系统思考156系统思考——见木又见林的艺术它能让我们看见系统之间的相互关联而非单一的事件，看见变化的形态而非瞬间即逝的一幕；帮助我们看清如何才能有效地改变系统——找出杠杆点。它“将工作看作是一个动态发展的有机系统，而不是可以拆散并修理损坏部件的机器”——彼得·圣吉（1990）157系统思考修炼——心灵的转换A、从看部分转为看整体（蝴蝶效应）；B、从把人们看作无助的反应者转为改变 现实的主动参与者；C、从对现况只作反应，转为创造未来。体悟：从一张纸能看到什么？看到后呢？158青岛高考的大小年寿光大姜的故事2006年4月16日人民日报关于猪肉的价格159系统思考的三要求应防止分割思考，要整体思考应防止静止思考，要动态思考应防止表面思考，要本质思考160防止分割思考，要整体思考传统组织固有的三个基本问题：1）分工——制造隔离带，把组织分割成相互独立、经常是相互冲突的领域；2）竞争——相互封闭，削弱合作；3）反应性——只注重解决问题，而不是创新。161分割思考案例总经理目标：改进质量、及时交货。因此——

需要优质原料

采购经理目标：购买最便宜的原料。导致——质量问题、延误交货。公司战略难以实施162分割思考案例销售副总目标：满足大客户新空调定单，要求5月15日前发货。生产副总目标：高质量和高生产率，把新产品生产推后到年中考核后。财务副总目标：缩短应收款周期，将客户付款期限由60天降为30天。绩效考核体系与公司战略脱节部门间壁垒163董事会投资新产品生产线至少达到销售目标的90%夏季新产品为年收入增加25%总经理HR经理增加销售收入提高质量加快新品上市速度实施新的绩效考核系统销售副总努力提高夏季新产品定单量5月15日前交货财务副总降低利息费用缩短客户付款期限生产副总提高生产率提高质量新产品投产时间推迟到中期绩效考核之后降低次品率系统现状164系统思考——“重圆破镜”的艺术

一头牛如果被切成两半，会得到什麽？何谓系统——当各次要组成部分之间在进行彼此的互动以维持整体的