人才管理培训教材烘焙门店招聘培训教程

甄选、开发、提升最优秀的员工，让人才成为组织的持续竞争优势人才管理书籍简介作者:(美)兰斯A.伯杰、多萝西R.伯杰页数：544页 译者：北森人才管理研究院出版社：中国经济出版社出版年份：2012年人才管理模型纲领战略体系一系列核心原则、价值观和双方的期待培养超级员工保持关键岗位的后备人才合理分配培训、奖金、教育、任务和发展测评工具：胜任力测评绩效评价潜力预测继任计划职业规划360度评价诊断工具监测过程九项有代表意义的胜任力行动导向——目标和获得结果，克服障碍，承担责任，确立标准和职责，创造结果导向的环境，并且对以上这些都要在行动中始终被遵从；公民行为——表现出杜宇组织纲领、价值观、道德标准和可持续性原则的承诺，诚信、坦诚、人际和商业关系中开诚布公。展现出廉洁，在与人交往时建立信任关系。沟通——通过口头或书面的形式沟通，与他人有效传达并分享信息和想法，认真倾听并理解各种不同的观点，清晰简洁地表达想法，从已知的信息中理解有关细节。创新与变革——产生创新的想法，发展新的系统或是改进已有的体系，从而改变现状，承担风险并鼓励创新。客户导向——倾听客户，建立客户的信任，增强客户满意度，确保兑现承诺，树立客户合理的期待，并回应客户的需求；人际技能——有力的、卓有成效的参与人际交往，并且与他们建立信任、信赖和信心。领导力——激励、授权、鼓舞、合作、鼓励他人成功。营造主人翁文化氛围，帮助员工持续提升业绩，创造清晰的愿景、准确地传递愿景，激发他人为了实现愿景而行动团队合作——知道在何时以何种方式去吸引、发展、奖励和激发团队以优化结果。积极行动去建立信任、激发热情、鼓励他人、处理冲突、促进共识以保证团队的高绩效。技术职能的专长——在需要的专业领域，显示出很强的技术能力和知识。了解公司业务，精通战略过程和财务过程，例如盈利和亏损（P&L）规划过程，和它们对于公司意味着什么。根据员工分类分配TREADs薪酬培训和发展机会职业发展路径识别度超级员工（3%）增速显著高于市场一般水平主要的投资非常迅速很容易识别骨干员工（20%）增速高于一般水平充足的投资迅速容易识别一般员工（75%）最多获得有竞争力的薪酬逐步增加只有在希望提升胜任力以应对当前或未来的商业环境时才会进行投资中等或者更慢能够识别问题员工（2%）不增加当其可能胜任当前或者别的岗位时，才会投资以提升胜任力没有—人才纲领——建立人才管理文化领导者的观念是企业成功与否的首要区别因素流程建设底层架构须同时改变指导联盟组织内部其他人也需理解和支持文化转变管理者管理者需增加人才领导者角色雇员个人承担了主导和进行自身职业发展的责任学院型公司领导者的人才观念短期效益长期效益降低风险增进生产率增加营业额增强品牌和竞争优势节省钱财增强战略执行力提高吸引人才的能力为关键人才简历更深的输送渠道加入羡慕文化在人力资本上作出更好的商业决定流程建设清单关键人才管理流程劳动力规划胜任力发展招聘适职提升人才敬业度绩效管理人才盘点继任管理领导力发展管理人员发展员工发展人才调度和内部流动知识和专业技能管理职业发展前瞻性员工保留计划人才战略培养超级员工（Superkeeper）:占总数3%的一小群人保持关键岗位的后备人才合理分配培训、奖金、教育、任务和发展（TREADs）。教练、培训和开发在人才管理中的实践前提：人才并非稀缺品，只是很少被开发出来。人才开发的实现必须基于共同价值观和信念建立起自己的文化，需要激发所有人的思想和情感，领导者通过行为和态度展现出自己的承诺。为有才干的员工制定一个学习与发展计划精确分析现在的人才，以及才干基准与期望才干之间的差距基于基准的胜任力模型，建立所有职位的人才标准，以及识别和开发人才的方法盘点目前提供给员工的学习和发展机会创建人才开发标准针对发展期的人才，为其设计发展计划为有才干的员工寻找机会针对专家和领导职位，建立继任方法和标准确定需要继任计划的关键职位建立一套跟踪人才以及识别某一职位继任的流程如何使教练技术效果最大化确认教练技术引入的准备度找出潜在的教练人选澄清教练的角色发展正确的态度和行为，并帮助教练掌握相应的知识和技能创造教练的氛围建立教练关系不要被经验所限制成为一名解决方案的合作伙伴成为一名协作者选择合适的结束时机维护教练关系利用教练技术支持人才管理流程获得CEO和高管，以及直属经理的支持开发顶尖人才——RohmandHass领导力3000项目指导原则CEO&HRVP发起并发展管理层智慧的传递基于洞察的、整体的发展培养信任方法论多方面收集数据综合反馈行动计划后续追踪注意事项试点项目直面真相关系承诺—在参与者需要的地方满足他们教练计划成就期待意图改变理论（ICT）的阶段积极情绪教练法（PEA）消极情绪教练法（NEA）理想自我个人愿景、效能、希望、梦想、价值他我、先入为主的概念现实自我优势劣势学习计划你期望学习的东西或者愿意尝试的事情待办事项，绩效，发展计划经验/练习尝试新鲜事物，探索，在新行为、新思想和新情感上获得积极的反馈信息类似技能训练等的重复劳动，有些枯燥信任关系信任帮助，鼓励支持，追求自己的梦想个体学习计划进程的回顾，对行为或尝试行为的建设性或消极的反馈培训和发展专家的四项职责定向学习与开发计划聚焦三项技能：达成战略目标、区分性技能、开发领导力专长胜任力和课程开发达成这一目标的重要机制。管理内容开发与实施学习内容管理系统LCMS学习管理系统LMS有效传递学习内容有关受训者和培训目标的知识：接受式、指导式、指导发现式、探究式有关学习与绩效研究方面的知识有关培训开展渠道的知识：正式学习、非正式学习、工作中的学习培训和发展额价值定位评估评估培训的框架：汇聚各种测量数据的仪表板投资回报率方法学框架开发/评估方案目标开发评估计划和基准数据在方案实施期间收集数据方案实施完成后收集数据分离方案的影响将数据转为货币价值计算投资回报率成果影响研究评估&计划数据收集数据分析第一级：反应与计划行动与工作的相关性项目的有用性新信息的数量向他人推荐的可能性信息的重要性使用技能/知识的意向协助者的效率传递方法的效率第二级：学习与信心对知识技能的理解使用知识技能的能力使用知识技能时的信心第三级：应用与实施技能/知识的重要性应用的频率应用的效果第四级：业务影响获取方法：访谈、问卷、焦点小组法分离项目影响的方法实验组对照法使用绩效数据回归预测法多方评估项目影响参考之前的研究或专家使用顾客输入第五级：投资回报率将数据转化为货币价值的方法：将产出化为贡献转化质量成本转化员工时间采用历史成本采用内外部专家利用外部数据库中的数据连接其他测量采用多方的评价报告柯氏（DonaldL.Kirkpatrick）四级培训评估模式，之后由Phillips修订差异化薪酬推动人才管理从事令人兴奋的工作与众不同挑战性的目标和敬佩的人共事向行业领军人物学习成为符合自己价值观的企业中的一份子按劳取酬有经济保障的收入职业发展和成长机会简单的薪酬原则识别正确的人，并采用恰当的方式（采用有竞争力的，强调绩效的、公平的方式，并使用一体化的激励工具）奖励他们确认管理者所作的不只是“发放”薪酬雇用价值定理（EVP

EmployeeValueProposition

）伟大的工作忠诚且稳定的员工队伍丰厚的报酬伟大的企业激励你的顶尖人才常见样例激励元素说明内在价值或动力无形的职业发展工作-生活平衡安全感非物质激励整体激励可以明确地用金钱来衡量的激励有形的社会保险法定福利整体附加报酬退休金死亡/伤害/医疗保险车辆福利津贴/贷款非法定的福利整体报酬主管股份期权有限制的股权长期支票兑现方案长期激励所有的直接报酬销售提成年终奖年度激励年度浮动薪水所有现金报酬基本薪资固定收入类现金补助确定可得薪水HAY整体激励框架商业战略人员战略整体激励策略确定的薪水无形的激励年度浮动的薪水津贴长期激励企业需要什么？员工需要什么？执行结果结合聘用投资回报率管理变革整体激励实际应用：建立宗旨和指导原则，强调组织在激励方面的意图，并有效宣贯根据绩效的增加提高薪资浮动薪资，即红利或奖金，需清晰定义，根植于整体薪酬宗旨且金额符合该宗旨。敬业度——高敬业度的工作环境对管理层的信心清晰且有前途的愿景关注品质和客户尊重和认同薪资和福利发展机会员工敬业度的概念关系图工作满意度组织承诺工作参与度员工敬业度应用薪酬福利提升员工参与和敬业度工作绩效提升主人翁行为增加消极行为减少员工敬业度员工参与基本薪酬基本薪酬创新是基于能力的薪酬这不仅能能够提高员工敬业度，也提升整个组织的绩效短期激励基本介于奖励部门绩效（收入分享和目标分享计划）和奖励公司绩效（利润分享）研究表明奖励公司绩效较为有效提高敬业度、降低流失率，提高主人翁行为等。长期激励有研究表明为所有员工提供适当股票期权能够提高员工的敬业度，进而影响到员工的主人翁行为和消极行为。福利福利是薪酬体系中很大的一部分，带薪休假是美国员工最为看重的福利目前只有少量的实验性措施将退休性福利和个人绩效联系起来。应用长期激励留住顶尖人才股票期权股票期权的价值在于股票市场价与预设价的差值激励为股东创造价值的员工对快速成长型公司或股票上升期尤其有效限制股股份限制股股份是真正的股份，在一定期限内受到限制主要用于留任，也用于对组织底层高绩效员工的激励是“永远赚钱”的长期绩效计划根据特定组织目标在绩效周期内的实现程度而定目的是激励管理者和其他高绩效并对组织的成功起关键作用的人成功关键：目标明确；作用明确设计长期激励计划需要考虑的关键问题你的组织的核心商业目标是什么？如何识别人才？谁能参与？员工看重的是什么？激励机会应该如何决定？你所在组织的绩效基线水平在哪里？人才管理体系测评工具胜任力测评绩效测评潜力测评继任计划职业规划360度评估（第二部分）诊断工具监控过程胜任力测评胜任力模型通用模型为特定的职位设计模型基于职类的胜任力模型行为标杆通用模型自我意识情绪的自我觉知社交意识共情组织意识自我管理成就导向适应性情绪的自我控制乐观关系管理训练和指导影响力启发式领导团队合作

关键角色的胜任力模型能力清单职位需求绩优员工引入新的IT平台团队需判断整体功能的实现有什么要求？为满足这些要求需招募什么样的人？这些人应该具备哪些技能和行为特征？总结之后，需要分析各个层级员工需要什么特质，如基本员工要表现出色需要做什么？最终产出是完成这项职能、实现其使命的技能图表。例如一个电信部门想要裁掉它的许仙部门，他们把行业内其他顶级团队作为裁员基准。一名新CEO加入一家快速成长的软件公司后，委托他人着手研究他的业务明星与其他快速成长的高绩效者的差异。一家大型消费品公司的CEO研究了他的管理者与同行业中业绩高速增长的管理者的差异，他根据研究结果对公司高层做出了调整。构建面向未来的胜任力帮助初级职员成为更高级的职业经理人帮助员工升级到中层管理职位运营型角色：通过控制关键资源对经营结果直接负责顾问型角色：在特定领域内提供支持性工作协调型角色：对结果负责人，却很少有管控权，通过影响他人来工作。高层管理者常犯的错误缺乏多样化的工作经历导致偏颇选对了位置却选错了组织人才管理在小型公司的优劣势董事会很少关注人才，需要承担高管的人才管理职责初级职位和发展专业才干成长因子渴望学习多角度看问题理解他人个人成熟度HAYGROUP成长因子有效绩效管理（EPM）模型领导层执行最大化平衡=EPM项目设计领导者支持，视绩效管理为商业关键要素每一个项目设计元素都达到有效设计标准主管和员工能够开展高质量对话在整个组织内校正人才回顾高质量谈话五种沟通内容建立关系建立期望提升绩效和职业发展的辅导危机干预觉察潜能绩效管理校准低可见度高可见度校准主管员工旧假设：绩效管理和薪水是经历和员工的事情新假设：这些决策非常重要，不能由单个人盲目下决定领导者同级主管同级主管同级主管员工评价绩效管理的七个标准标准1：过程清晰，领导者、主管和员工对职责理解到位标准2：目标清晰，能够将公司，组织和个人关联起来标准3：薪酬与绩效相关联，绩效管理结果有助于差异化薪酬方案标准4：绩效管理与其他HR和人才管理流程相关联，包括：组织人才评价和继任，而不只是薪酬标准5：绩效管理和其他关键商业流程计划保持一致标准6：绩效管理系统对于使用者友好，基本的表格很容易使用标准7：评价量表清晰，主管们能够适时采用，在合适的范围内作出校准如何构建理想的绩效管理体系高管的支持与参与为理想的绩效管理体系确立标准任命强有力的执行团队先设计好表格在表格中渗透组织的使命、愿景、价值观和核心素质确保沟通顺畅培训所有评价者动员被评价者结果的应用监督和优化

绩效考核要素关注点结果个体完成了什么实际的工作产出商业结果可衡量的结果和成就达成的目标遵守工作安排/截止时间/预算QQCT——质量/数量/成本/时间点行为个体怎样表现遵从组织价值观胜任素质/绩效因素品德/特征/特点/能力个人风格、行为和方法团队合作/团队角色KASH——知识/态度/技能/习惯理想的绩效考核表组织通用素质数量不能太多适用于每个人对组织成功起到关键作用职类素质管理类专业技术类销售类运营类职能类关键工作职责来源：岗位说明书、大石块分析、任务与职责焦点：执行出色目标/主要工作任何时候都需要大多数复杂工作最重要的结果焦点——职位转换主要成就怎么样（行为）什么（结果）关注焦点中高层管理人才的评估文化/共享价值观商业战略薪酬哲学经理绩效测量量化质性财务每股盈利EPS增长投资回报率ROIC全部股东回报率TSR投资人更好地理解公司战略首次公开募股（IPO）/让产易股/重组非财务员工流失率多元化员工满意度（调查结果）里程碑事件领导技能战略执行沟通有效性决定中高层管理人才绩效测量的因素质性和非质性测量指标选择正确的绩效考核方式体系类别特点优势劣势特质导向假定特定特质决定绩效强调人格/风格/价值观一般性特质适用于所有人依据感知进行评估用等级/频次进行打分评价简单适用于不同员工群体可以预先和员工沟通重要特质不能关联到职位容易主观特质与成就之间关联较弱行为导向假定特定行为决定绩效工作环境中特定的行为评估依靠表现出行动打分主要用等级/频次可以评估特定工作有助于员工理解如何完成工作行为有助于强化组织文化价值观行为可以验证素质表现确定行为和评估行为耗时行为必须能被观察和持续测量行为未必产生期望的结果知识技能导向假定特定知识/技能决定绩效强调员工能力知识技能可以分类依据知识和技能的掌握程度进行评估主要用等级和多样性进行打分确定与组织目标有关的知识只评估每项工作要求的特定素质重视培训和灵活性从战略视角来评估，为知识付费，看重当前具备的未来潜力假设了知识技能和结果有关联员工可能有相关知识技能但是未必用在工作上很难评估不同的技能结果导向假定目标是否达成决定整体绩效目标与工作或组织目标相关绩效的目标与个人和团队特点有关主要依据特定结果的完成程度进行评估适用于特定的工作和组织强调结果与回报直接挂钩鼓励共同制定目标和沟通确定结果和评估结果耗时只在特定目标可以被设定和测量时才有效长短期的目标是个博弈各种绩效评估体系对不同目标评估的适用性对比项目目标评估类别特质导向行为导向知识技能导向结果导向增强工作内容理解促进绩效提升完善职业发展/胜任素质聚焦于员工在特定任务上的表现增加产出人才规划回报与绩效做关联提高团队合作说明：表明某种类型的评估方法可以用于评估某类目标；代表适用度很高；空白代表不太适用五个常见的绩效测量错误常见错误过多的团队测量指标迷信过程和行为能带来高效评估频次过低失控的衡量指标衡量指标的权重带来的问题选择适当数量的衡量指标从绩优员工身上提炼更有价值的过程指标采用IT系统经常为员工提供反馈设定可靠的目标，引入对比数据各层级衡量指标的对齐最佳实践潜力测评所有员工都应该学会“敏捷学习”员工敏捷结果敏捷心智敏捷改变敏捷敏捷学习并不足以担任重要领导角色的能力，领导能力的差异至少有三个方面：考虑的因素要多，决策影响面要广，决策的背景复杂且很少有显而易见的解决方法具备成长潜力的员工在职业生涯中较早展示其特质：管理、问题解决、影响力（案例分析）成功的领导者不必是完美的，但是必须在三个关键领域具备正常水平特征：如何处理个人的商业事务、如何与他人相处和如何展示自己继任规划体系的设计确定人才管理目标确定效果评估指标和基线数据确定范围、标准、定义和政策开发用于测评和追踪继任者的工具沟通和发布！行动第一目标和关注点关键人才目标你的计划将关注……你需要监控……为未来5年的退休职位发掘和培养高管继任者构建高管素质模型高端继任计划通过关键岗位轮岗、高管导师和见习、高管教练等方式培养高管潜才如果关键岗位没有高准备度继任者，需要主动确定外部候选人每年达到退休年龄的领导者比例高管团队的其他空缺风险因素和高潜管理人才的保留每个高管继任者的发展计划进展和准备水平保留组织内的专业人才确定关键岗位和关键人才实施专家保留计划（股权或特殊激励）确定专业人才在培养继任者，并且对组织中其他人提供培训和指导，实现知识的传递确保专家开发的流程和程序被完全记录下来专家保留率，以及所有离职专家的离职面谈信息专家的继任计划和继任者的提升为发展和扩张开发后备管理人员掌握可能填充扩张岗位的管理人员后备梯队的最近迁移能力、领导力和职业意愿构建和实施一个后备管理人员的开发计划，为未来岗位产生多个候选人当空缺岗位出现内部储备管理后备队伍顺利填补的比例从内部和外部填补管理空缺岗位节约的成本管理后备队伍的保留率效果指标现有的内部晋升的管理职位比例？每年退休的管理人员比例？外部招聘主管级别、总监级别、副总级别和执行官级别的成本？组织内管理岗位的员工流失率？领导统计信息时什么？未来一年、二年、三年的领导者安置状况？CEO继任过程准备过渡选择接班人辅导接班人交接指挥棒大公司敏捷继任的十个最佳实践CEO继任是一个过程，而不是一个事件CEO继任是一项战略性举措评估“适合”的个性特征培育足够的候选人CEO必须领导继任全过程为培养内部候选人创建领导力发展计划董事会要亲自了解核心候选人关注外部候选人继任过程需要明确的规则和数据驱动帮助继任者胜任CEO角色职业规划组织层面领导者保证经营战略依旧起效？如何应对不断变化的业务？某种职业生涯在组织中是怎样的？我们的体系和流程对下一代人的职业规划和继任是否使用我们如何衡量这些结果，我们的职业发展体系能够支撑这些结果吗？我们如何建立一个基础体系，保障员工在组织内成长的连续性？管理层面管理者如何才能支持下属的职业发展？多久与员工进行一次职业发展层面的交流？通常最困扰他们的问题是什么？是否坦率交流如何才能有发展？是否提供一些有助职业成长的信息或资源？自己的职业成长是否要严肃对待？是否给员工提供组织的愿景和规划，并帮员工找一些工作机会？应该阅读那些资料和同仁探讨，获得上述疑问的结果？员工层面变化：新趋势的出现对组织，职业的影响，如何应对？兴趣：价值观、技能和兴趣和当前工作吻合度如何？声誉：绩效和360度评价报告是否客观公正，如何才能保证后续的良性反馈结果？选择：若可选择，会选择做什么工作，为什么，如何探索多样化成长路径？行动：1-3年希望做什么，有怎样的计划，采取怎样的措施保证梦想变成现实？HR的重要角色适应组织发展的政策、制度和结构究竟是怎么样的？与职业发展的选择一致吗？是否着眼于未来？是否驱动了新的积极的行为？是否与员工建立伙伴关系，激励和参与的同时实现服务或者产品的价值？是否在人才发展上投资，并更有效的利用这些人才？是否越来越多的员工实现了个人和专业的成长？建设有信心，有成本意识的冒险者。确保整个工作场所的尊重和包容性。为各级员工学习，成长和发展提供组织内的机会。如何获得支持和认同找一个倡导人从商业角度进行论证你必须知道关键的干系人是谁，还要知道谁拥有决策影响力让员工成为你的喉舌简单化整合继任计划和职业规划替代计划是紧急时候，为关键人和关键职位提供备用人选。当某人被列入更替表中，并不能保证他一定会得到晋升，替代计划可以为高层在组织内外寻找有资质的候选人赢得时间。继任计划是发展组织现有人员以备将来使用。继任管理是指通过教练、指导、反馈、咨询和开发来培养未来人才的日常管理过程。职业规划是个人澄清未来的职业目标和理想，制定发展规划的过程。职业生涯管理是组织澄清职位和职位之间关系的过程。人才管理是吸引、发展、保留和安置最优人才的过程。人力资本管理涉及管理组织中的人员，也意味者从财务的角度上日益重视员工创造力和创新性对于组织获取和保证竞争的作用。人力规划是整体上比较组织可获得的人才（人才供应）与组织为达成战略目标所需要的人才（人才需求）之间的匹配度的过程。最佳实践1.确定继任计划和职业规划策略最佳实践2.制定方针、目标、角色和职责3.澄清当前工作职责和工作胜任力4.管理和衡量绩效5.招聘和选择有才能的人以满足目前和未来的需求6.保证未来工作职责、员工胜任与公司战略一致7.评估晋升潜力8.通过个人发展计划和行动缩小发展差距9.人才留任和知识传承10.结合目标评估项目结果继任计划和职业规划项目的最佳实践360度评估多数360度评估有如下共同点：从多个角度对员工作出评估被评价者会获得反馈报告被评价者会与反馈教练一起制定一个发展计划。评估组织胜任力和潜力。胜任力模型填补领导力缺口辅导和提升反馈面谈前的准备一个优秀的反馈教练不仅仅理解数据，更需要了解特殊个体的工作背景，以下的问题会对反馈面谈有帮助：数据如何应用？积极寻求升职的员工和对当前职位相当满意的员工对反馈的预期是不同的。当前的工作局势发生了什么？组织中的一些事件对反馈可能产生影响，例如裁员。被评价者对反馈的反应，惊讶、失望还是喜悦？有时仅需这个问题就能让被评价者就评估结果的感想敞开心扉。评估结果总体上看是怎样的？如何总结数据？关键优势是什么？主要待发展素质有哪些？被评价者有动力在那些方面做出改变？反馈教练应该发挥辅助作用，有效的反馈教练通过问一些有启发意义的问题帮助被评价者理解和利用评估数据。保证反馈成功的几个步骤明确反馈目的、目标以及对反馈的期望。简要介绍360度反馈法，说明该方法能发挥有效性的一些依据说明反馈的来龙去脉，包含以下几点：反馈是基于数据的，数据是中立的。反馈是被评价者的一个简单快照，并不能代表一个人的全部。被评价者在收到结果后往往会有两个错误倾向，全盘接受或全盘否定。解释调查所基于的模型教练帮助被评价者理解数据，至于评价数据该如何理解是需要被评价者自己去权衡的。解释如何阅读和理解报告。给被评价者留出思考和提问的时间。推荐发展指南或者其他材料辅助被评价者制定发展计划。让管理者理解他们的反馈维持积极和消极之间的平衡检测调查中的每一个条目效度信度：重测信度、内部一致性信度、评价者一致性信度。表述是否正向表述？对多样文化人群的需求是否敏感？是否适合于实际的劳动力？是针对个人情况？灵活性与用户化让工具为你的员工服务时机：确保这个工具应用于一个相对稳定的时期，保证评估的背景环境支持将评估应用于个人发展，并且当时没有其他管理方面的事件发生。选择评价者：被选择的评价者至少曾有4个月的共事时间，越来越多的人会限制评估的角色类别的数量，取而代之的是每种角色中人数的增加。交流问题制定尽可能多的追踪活动技能训练培训评价者再次评估诊断工具诊断工具模拟和预测个案反应性验证连续报告基准分析相关分析因果关系Mercer案例数据信息洞察预测最强分析工具的价值IT技术和分析方法的进步使得组织完全可以量化其人力资本投资对其绩效提升的作用。用分析驱动战略哪些是特别依赖人才的关键人才部门？哪些是与最优人才相关的重要运营角色？我们的领导需要哪些必备素质？我们的绩效要求是什么？我们的员工价值取向是什么？人才乘法：提升组织绩效集体潜力的激发：咖啡师的例子具体作用：提高个体和集体绩效使战略性转变成为可能扩大创造价值的机会修炼人才乘法的独特能力明确（Define）发现（Discover）发展（Develop）配置（Deploy）人力规划界定目标设计需求评估供给资源确定差距差距管理从商业规划或商业战略中收集数据以决定劳动力规划的方向定性分析以决定关键需求劳动力总需求数财务需求费用开销劳动力培训市场需求执行市场策略的关键角色风险管理/预算需求远景模型对重要的员工数据要素进行定性分析

劳动力总需求数财务数据经费开销劳力培训市场数据市场策略的关键角色风险管理/预算界定质性需求和量性供应之间的差距并确定优先级制定弥补差距的行动计划发展在内部发展人才外购从外部获取人才外借通过合同工、临时工的方式扩充劳动力调动内部调动计划人力规划成熟度模型传统的WP情景的WP基础的水平复杂性的增加商业计划&劳动力总人数数据劳动力分析远景模型中级的水平战略性的劳动力规划高级的水平商业计划&劳动力总人数数据商业计划&劳动力总人数数据数据关系数据关系商业战略分析数据的增加人力分类基于关键性的劳动力分类角色类别描述关键的战略性的推行商业战略的关键，为公司创造长期的竞争优势核心的对传递产品或服务来说非常关键的职位非关键的必需的必要但不是独一无二的；可以通过临时工或外包等方式来实现非核心的与公司的发展方向不再一致的或可以被取消的职位如何提高人力规划能力数据分析：获取数据和分析数据数据分散数据不完整建立流程关键是决定谁参与其中，扮演什么角色，收集和分析哪些数据以便做出决策HR的能力分析能力和好奇心处理数据和寻找发现趋势的能力一定的商业眼光战略人力规划SWP将商业战略装换为组织能力判断实现组织能力所需要的人才确定当前的人才需要和未来的人才预期对当前和未来形势做出人才差距分析确定行动和投资行为以降低当前和为来的人才差距人才规划中业务部门主管的角色评估甄选人才绩效计划教练开发胜任力辅导绩效考核和奖励让招聘成为人才管理流程的一部分低优先级综合症缺乏对整体人才市场的了解，特别是高级管理人才市场。对每种类型高端职位的薪酬，包括基本工资、奖金、股权及附加福利的市场行情了解不足。没有弄清楚“必须具备”和“理想条件”或“最好具备”等条件的差异，也不愿意作出妥协。针对特定的候选人，对于“做过”与“没做过，但可以做”这两者之间的权衡过于僵化。对于目前没有工作或职业情况特殊的杰出候选人过于谨慎。将再就业纳入人才管理战略重要性再就业能够从战略的角度促进员工流动以及劳动力规模变化，以满足企业不断变化的需求。其价值包括最大程度地降低流动率、保持在岗员工的生产效率，向员工及团队展现尊重和承诺，同时提升企业整体雇主品牌形象。最佳实践制定人才过渡/迁移计划考虑员工重新安置的方案通知受影响的员工，并提供支持服务对留下的员工进行安置及管理开发和实施人才管理系统开发的要素使用范围复杂性管理系统的时间成本多系统对接安全级别应用模式员工评估内部系统和外部系统的选择继任管理系统培训系统薪酬系统烘焙门店人员招聘本次课程目录1、招聘的定义；2、招聘的目的和意义；3、招聘的渠道；4、招聘流程和方法；为什么聘用合适的员工如此重要?施工起来会十分顺利材料选得好材料选得不好

施工时就不得不花费额外的时间精力和资金为什么聘用合适的员工如此重要?员工-素质-知识-技能行动员工怎么工作

公司的前途产品/服务组成公司门店招聘是指门店为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找并吸引那些有能力又有兴趣到组织任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程.

门店招聘是什么？招募、录用、轮岗、配置、晋升、解聘等

招聘的6Wwho——招聘谁why——为什么要招聘what——招聘来干什么when——什么时候招聘where——到哪里去招whom——为谁招聘how——怎样去招聘销售员招聘要求一、招到合适的人；1、年龄合适（16-25岁），本地人，有住处；2、身体状况良好（精神状态佳）；3、对销售和烘焙行业感兴趣；4、为人正直、积极向上；二、这个人能做合适的事；1、形象好、笑容好；2、口才好、有礼貌；3、做事快；4、服从安排；1、关系到门店的业绩和企业的发展；2、使团队战斗力强、员工素质更优良；3、人力成本投入和产出成正比；4、促进企业外部形象提升；5、获取企业需要的人才；6、减少员工进出组织的流动率；7、是企业的一种较好的广告形式；8、保持企业活力的一种方式；

招聘的意义：招聘信息发布填写工作申请表，初步筛选面试入职手续办理试工（三天）签订合同、购买保险新人培训、传帮带人员招聘的一般程序内部招聘

来源：1、内部提拔2、工作轮换3、内部公开招聘4、重新雇佣或5、召回以前的雇员方法：1、推荐法2、档案法3、布告法（张贴海报）1、刊登广告2、职业中介机构3、门店现场招聘4、校园招聘5、熟人介绍6、网络招聘7、自荐外部招聘招聘的渠道劣势内部招聘外部招聘1、对组织目标更有认同感，更不容易辞职2、了解全面，准确性高3、可鼓舞士气，激励员工4、可更快适应工作5、使培训投资得到回报6、选择费用低1、来源广，余地大，利于召到一流人才2、带来新思想、新方法3、可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾4、人才现成，节省培训投资5、有利于树立企业形象

1、来源局限、水平有限2、“近亲繁殖”3、可能造成内部矛盾1、进入角色慢，不熟组织流程2、对应聘者情况缺乏深入了解3、可能影响内部员工积极性优势内外招聘之比较

发布招聘信息的渠道报纸新闻发布会杂志电视电台布告口头

不同类型的人员，招聘途径不同人员类型招聘途径管理人员专业人员办公人员和秘书生产工人主要途径是顾问或同行的推荐、猎头、招聘广告、主动上门征聘等主要途径是招聘广告、高等院校、其它公司中的同类人员、自荐或他人推荐主要途径是招聘广告、大中专学校、就业培训机构等主要来源有就业广告、就业机构、技术学校等