关键业绩指标(KPI)方法以及作用

关键业绩指标(KPI)方法以及作用沟通、交流的内容提要从多视角和战略高度来定义关键业绩指标《平衡记分卡》《平衡记分卡》的结构及思想诠释《平衡记分卡》的内在关系诠释《平衡记分卡》——四个构面的意义《平衡记分卡》——四个构面的逻辑关系《平衡记分卡》及应用关于业绩管理以及应用开篇的问题我们的目标是什么？？目标应该表达什么?我们应该如何表达?指向未来的、宏观目标与现实的行动是什么样的关联?我们需要……我们需要明确、明确、再明确！！目标表达了我们的选择和为之奋斗的路径！其实，目标还应表达的放弃！有所为，有所不为！！！这是一种快乐！！当然是一种痛苦！！根本的是明确、协同，一致企业关于“有效沟通”的思考?企业关于“考核目的”的思考?企业关于“优秀”的思考?开篇的问题企业关于“效率”的思考?管理与经营一般讨论管理：内部效率过程性绩效经营：外部效益结果性绩效效益需要效率的支撑，结果是过程的有效积累追求最终结果，实际是掌控达成过程在关注硬指标的同时，必须重视软指标的作用开篇的导论创造价值成长环是由小的强化链组成的强化环产品/服务质量成本比的提高提高现金流量增加投资而带来的更多具有挑战性的工作客户价值增加股东收益的增加合作伙伴收益增加开篇的导论FELIXJANSZEN在《管理创新》一书中的成长环企业基本管理企业绩效管理企业价值管理管理要素资源、结构、流程、职位目标、策略、制度/路径资本、知识、劳动、企业家管理领域基础管理控制系统公司治理管理目标运行正常产出高效未来收益丰厚目标差异满意目标（ACCEPTGOAL）最优目标（EXCELLENTGOAL）经济目标（ECOMOMICGOAL）管理工具标准化KPIEVA、资本定价管理全程战略管理战略制定——战略实施——战略管理从更广泛的角度来认识KPI各级管理者准确把握企业经营状况管理控制平台？方法标尺信息……从更广泛的角度来认识KPI批量生产时代规模经济成本控制现货供应新经济时代全球化竞争差异化/个性化产品产品/服务升级和创新专业经验和服务市场定价客户参与“客户决定在何时、何地以及以何种方式采购哪些产品或服务”质量时代稳定性可靠性耐用性维修服务 TQL

ISO14000

TQM

QS9000

ISO9000

QAF从历史的角度来认识KPI企业中长期战略发展目标strategyMilestone里程碑BSC从战略的角度来认识KPI财务指标可以分为几个大类，例如：收益性指标安全性指标流动性指标效率性指标成长性指标等等最为常用的指标包括:实际销售收入/预期销售收入毛利润税后净利润应收帐款及帐龄每股收益什么是企业常用的指标五要素法：投资报酬率==

净利润股东权益净利润销售总额销售总额股东权益×对应要素[税务负担][财务成本][销售利润率][资产周转率][财务杠杆倍数]×销售总额总资产营业利润销售额税前利润营业利润净利润税前利润总资产股东权益×××=什么是企业常用的指标用指标评价企业行业标杆企业平均值行业平均值的200%生产性安全性成长性流动性收益性用指标评价企业行业标杆企业平均值行业平均值的200%生产性安全性成长性流动性收益性用指标评价企业近年来，管理界对于财务指标的使用也出现了一些变化，例如：基于活动的成本及费用管理(ABC)现金流投资回报率(CFROI)同时，非财务指标也得到了越来越多的重视。用指标评价企业对于传统的会计方法对企业的业绩进行管理有如下不足；许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的战略性和长久影响力、深层次的因素。传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不能及时为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略目标。传统的会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的、并随着企业发展对企业的业绩实施评价和指引。

用财务指标评价企业的不足哪些指标能够体现战略、目标、策略？哪些指标的导向性有利于企业潜力的增长？哪些指标能够体现企业持续成长和长期利益？哪些指标是从客户出发，有效的评价、指导经营？用财务指标评价企业的不足如何通过指标能充分评价和控制管理过程？如何通过指标评价和牵引团队和员工？……？1999年的一份关于企业业绩管理的调查报告显示：56%的企业正在对目前其正在使用的业绩管理体系进行调整。其中58%的企业将对其业绩管理系统进行重大变革。63%的企业在业绩管理中采用了非财务指标。87%的企业相信非财务指标将在企业业绩管理中得到更为广泛的使用。资料来源:1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants全面认识KPI

关键业绩指标：KeyPerformanceIndicator—KPI

KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理指标体系，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。从理论的角度来认识KPIKPI管理思想的诠释：关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目标并遵循明晰路径执行的过程。关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管理过程。关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。关键业绩指标的管理是把个人、团队、SBU、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。从理论的角度来认识KPI

关键业绩指标的重点所在：1、Key

是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。2、Performance

与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果仍然是一种过程。3、Indicator

是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为达成目标所设立的路径标识从理论的角度来认识KPI关键业绩指标（KPI）的主要作用

实施战略管理和价值管理的工具关键业绩指标体系是在企业的使命/愿景驱动下，以企业的具体战略目标为导向，透过由上致下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的KPI体系通过全面的诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化，KPI体系具体表现了如下战略性管理意义：澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标沟通和连接各层级策略目标以及量度规划、设定反映目标价值取向的表达指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向为分配资源提供依据加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长强化业务单元责任，尤其强化跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限

从理论的角度来认识KPI

组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具组织的KPI体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。同时成为组织沟通平台的重要核心内容。因此，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能通过有效的沟通，使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织目标要求和激励的方面努力。KPI体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系。从理论的角度来认识KPI关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式目标：强调的是WHERE（要到哪里去），具有概要性、阶段性指标：以及指标的度量方法蕴涵着HOW的意义，一般来说关注表达策略、指标之间的逻辑性和均衡性行为的结果：结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的达成目标的程度。在业绩管理中指标意义：指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。

从理论的角度来认识KPI关于广州联通关键业绩指标体系的方法选择

依据广州联通的多业务状况、内外环境、资源能力和管理基础，我们建议广州联通在企业的策略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面使用《平衡记分卡》。（BalancedScorecard——BSC）《平衡记分卡》（BSC）指导思想

把公司（上级主管或股东）层次的策略以及目标与具体业务单元（SBU）、部门和组织成员的行动目标进行有效的结合，以此对具体阶段的组织行为产生指引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值的突现。《平衡记分卡》（BSC）管理特点

最为突出的特点是；管理控制（为企业目标和细分目标而实施控制）综合测评（基于目标而对行为结果和过程的综合评价）沟通交流（为达成目标而进行沟通——形成策略/方法）关于《平衡记分卡》财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划组织（InternalBusinessprocess）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标关于《平衡记分卡》财务构面顾客（市场）构面学习与成长组织构面价值驱动分解法企业目标关键致胜因素关于《平衡记分卡》《平衡记分卡》的逻辑关系股东和顾客的外部量度流程/成长/创新的内部量度过去努力成果的量度未来驱动绩效的量度客观的量化的成果量度主观的愿景期望的绩效驱动量度平衡平衡记分卡是一个战略性管理体系关于《平衡记分卡》《平衡记分卡》的逻辑关系内部环境和外部环境业绩驱动因素和结果短期指标和长期指标财务的非财务的关于《平衡记分卡》财务指标税后利润单位销售费用资本收益……非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……财务指标与非财务指标的平衡内部环境人员流失率网络优化率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率

长期指标员工满意度网络改善度百元成本贡献率及提高程度新业务数量及占有率短期指标与长期指标之间的平衡结构层面意义说明财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对与改善企业营利是否有所贡献顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值主张（VALUEPROPSITIONS）核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现贡献卓越表现的崭新流程创新流程效率优先学习与成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强《平衡记分卡》的构面诠释

策略主题战略业务单元产品分化策略成本领先策略集中化策略（资本策略）成长市场区隔的营收成长率新业务、服务、顾客占营收的百分比员工平均收益百元成本费用贡献投资（占营业收入的百分比）新业务（占营业收入的百分比）维持目标顾客和客户的占有率整合销售新应用占营收的百分比顾客和产品线的获利率相对于竞争对手的成本成本下降率间接开支（占营业收入的百分比）营运资金比率（现金周转期）主要资产类别的资本运用报酬率资产利用率收益顾客和产品线的获利率非获利顾客的比率单位成本（每种产品、每个交易）回收周期产出量《平衡记分卡》的构面诠释衡量策略的财务主题产品/业务市场新产品/业务老产品/业务新市场投资性扩张性规模性收益性老市场收益性成长性规模性成本性《平衡记分卡》的构面诠释衡量策略的财务主题（产品/市场矩阵）

战略目标业绩目标F1 资本收益(EPS)–保持在同行业的前25%F2销售收入–保持稳定的增长速度F3 新产品/业务–通过不断推出创新性的新产品在产业中保持保持领先F4盈利能力–成为行业中利润最为丰厚的公司之一提高股东收益提高利润率销售收入增长销售创新性业务F1 资本收益率达到15%F2销售收入增长达到15%F3未来5个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35%以上F4利润率达到13%衡量策略的财务主题《平衡记分卡》的构面诠释价值=产品和服务的属性＋＋形象关系功能时间价格品质产品/服务的属性形象关系业务种类效率网络优良服务及时信誉完美便利个性化顾问回应及时良师益友策略量度服务失误指数服务时间核心顾客量度顾客满意度市场占有率顾客争取率顾客维系率反映顾客的价值主张《平衡记分卡》的构面诠释《平衡记分卡》的构面诠释客户的价值主张销售收入/利润市场占有率消费者满意度经销商满意度产品和服务属性积极迅速的响应营业部/厅环境优良可信赖的品质物有所值经验/知识的收获快速反应的服务友善/乐于助人奖励忠诚经销商/代理商获利率改善经销商品质高素质的业务代表培训和沟通不断增加的加盟价值创新的产品/业务管理效率广告与宣传企业目标实现度量市场占有率客户满意度经销商获利率（相对潜力评价）经销商满意度调查结果客户流量/贡献客户数量反映顾客的价值主张

战略目标业绩目标C1 建立良好的品牌形象–展示公司在产品/业务/质量和创新方面的形象C2 及时的服务–在向客户提供业务和产品方面提高公司的声誉C3 提供客户化服务–为客户提供高度个性的服务C1.1在关键业务/产品的市场竞争中增加5%的投入C1.2有关产品质量和创新性的客户满意度调查结果至少达到4.4分和4.6分C2.1在目标市场的客户保有率达到98%C2.2 及时服务和响应率达到99%C3对于客户服务的满意度调查结果达到4.2分建立良好的品牌形象提供客户化服务新业务/产品《平衡记分卡》的构面诠释反映顾客的价值主张服务利润链（Serviceprofitchain)营业收入获利能力客户忠诚度客户满意度市场服务价值员工持续投入员工生产力内部服务品质员工满意度延续程度重复购买推荐设计提供服务流程，满足目标客户要求服务观念惠顾客户工作场所的设计职务设计遴选、培训员工奖励员工服务客户工具《平衡记分卡》的构面诠释组织和组织流程是为实现股东（上级）、企业目标、客户的价值而设定的。从《平衡记分卡》的思想而言，我们的组织和流程就是为了创造令上级（企业领导）满意的财务结果，令客户满意的价值贡献。因此，在清晰的知晓企业（股东）的要求和客户的价值主张后，我们必须使我们的流程表现优异，使我们的组织和流程富有效率。通用的流程一般包含下列内容（核心价值链）：满足客户的价值主张深入了解客户的价值主张识别市场创造产品和服务实现产品和服务传递产品和服务服务客户实现企业的价值（股东满意）创新流程营运流程销售/服务流程客户希望现在和未来的业务/产品为他们带来那些利益？如何通过创新，比竞争对手抢先提供这些利益？如何高效的实现那些能满足客户价值的业务/产品与服务？成本与质量，以及及时的供给？如何表现产品和服务的特质？如何反应快速，如何体现服务的差异？客户的价值追诉必须关注的问题ENDTOEND《平衡记分卡》的构面诠释反映组织及组织流程效率的价值满足客户的价值主张深入了解客户的价值主张识别市场创造产品和服务实现产品和服务传递产品和服务服务客户实现企业的价值（股东满意）创新流程营运流程销售/服务流程新业务/服务占营业收入的比率？新产品上市速度（TTM）？新业务效率（贡献率）？独家产品/服务数量？新产品竞争度（成本贡献率）？

产品/服务提供及时度？产品/服务质量（投诉率）？产品/服务实现周期？产品/服务固定成本？

ENDTOEND《平衡记分卡》的构面诠释反映组织及组织流程效率的价值

I1 低成本结构–持续降低单位成本并提高预算控制水平I2 推出新业务产品–以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品低成本结构开发创新性产品缩短开发周期供应商合作降低单位成本至345元提高渠道效率5%的预算差异投放新业务/产品（改善旧业务）I1.1 单位成本降低到XX元(包括仓储费用、材料成本、质量成本、和办公费用等等)I1.2 部门预算执行差异在5%以内I2.1 进入测试阶段的新业务/产品数量达到N个I2.2 将新业务/产品开发周期缩减到Y个月I2.3 将参与新产品开发合作的供应商数量提高到N家 战略目标业绩目标《平衡记分卡》的构面诠释反映组织及组织流程效率的价值决策过程及其投入、产出、推动因素知识决策支持工具方案目标资源团队成员的相互协同价值/规范/法律不确定性因素权变策略需求计划、时间可配置的资源NPDNBD决策过程工作级项目级管理级《平衡记分卡》的构面诠释功能功能功能如何为何目的方法FAST方法——功能分析系统技术(CharlesWBytheway)《平衡记分卡》的构面诠释如何（方法、过程方向）为何（目标方向）责任主体主体责任及活动分布数据运维计费流程编号123456789101112保存信息1记录数据2做记号3编号4名词标识5汇编名词6…………何时FAST基本思维逻辑语言和方法“和”、“或”●责任⊙活动/行动⊙●⊙⊙●⊙《平衡记分卡》的构面诠释财务构面、客户构面、组织/组织流程构面的目标，确立了企业（组织）必须在那方面表现卓越，才能达到突破性的绩效。而学习与成长构面的目标为其他几个构面的宏大目标提供基础架构，是驱使其他构面获得卓越成果的动力。《平衡记分卡》在此构面的思想是强调投资未来的重要性。这一构面可以分成三个主要范畴；1、员工的能力（员工的技术、技能的提高）2、信息支撑的能力（一线的员工是否得到正确、及时的资讯，反馈是否及时）3、激励、授权和组织适配度（个人与组织的适配）个人目标是否完全适配组织目标是否建立了以团队为基础的绩效管理和激励机制但最为核心的是“员工”或组织成员！！！体现在；员工满意度、员工忠诚度、员工的贡献率（劳动生产率）这是学习与成长的驱动因素！值得注意的是：我们应该关注改进！！！反映组织及其成员长期发展/潜能的价值《平衡记分卡》的构面诠释卓越的结果员工忠诚度员工生产率员工满意程度管理基础/系统能力组织氛围/企业文化员工技能反映组织及其成员长期发展/潜能的价值《平衡记分卡》的构面诠释

战略目标业绩目标培养复合型人才推广信息技术建立以客户为中心的文化G1.1能够使用LAN的员工比例达到95%G1.2通过网络和信息技术为客户服务人员提供99.5%的客户信息和产品信息G2 所有员工都能够通过为期三天的培训以推行“以客户为中心”的理念G3 战略技能员工掌握率达到20%G1信息技术–持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势G2建立以客户为中心的企业文化–在员工中建立一种超越客户期望的工作热情，无论是在公司内部还是在公司外部G3在员工中发展战略技能和核心竞争能力反映组织及其成员长期发展/潜能的价值《平衡记分卡》的构面诠释信息与资讯基础设施与工具知识存量数据、信息想法、方案人力资源研究问题不确定性团队的依赖性额外知识需求成本、时间效率NPDNBD知识形成、获取与开发利用过程技术知识的形成、获取与开发利用过程知识可分为两类：体系化的知识先验的、非体系化的、直观的知识形成的四个阶段：先验的、直观阶段体系化阶段体系化构筑阶段内在化阶段沟通是从先验到内在化的关键过程Nonaka/Takeuchi(1995)《平衡记分卡》的构面诠释头脑风暴知识与价值观多样化意想不到的发现各种矛盾微弱信号资源配置动机、内在动力团队的相互依赖批评的缺席想法、方案NPDNBD创意过程创意过程信息与沟通工具可配置资源个人思维模式个人目标已存在的依赖性个人价值与准则成员间的依赖性时间共同的目标、信念共同的思维模式群体的准则与价值团队建设过程团队建设过程团队形成过程肯定方向否定方向形成期无知的乐观震荡期知晓后的悲观规范期表现期策略目标策略成果量度（结果指标）绩效驱动因素（领先指标）财务指标顾客构面组织构面学习构面ROE市场成长率目标实现率客户满意率品牌提升率意外亏损费用率内部投诉率成本贡献率员工综合能力知名度/美誉度响应度计划实现率质量职工人数变动开支额度人力资源规划培训计划信息\资讯成本（例）《平衡记分卡》的构面诠释财务指标客户指标内部流程指标学习与成长建立良好的品牌形象更多的收益培训一流的员工建立绩效文化提高信息技术使用率提高利润率提高销售收入提高服务质量提供个性化产品推出创新性产品低成本结构降低单位成本加强预算管理发展供应商合作TTM创新性产品新业务成功《平衡记分卡》的构建部门/团队/成员销售收入利润指标客户数市场占有率用户忠诚度新增客户数新产品市场占有成本贡献率股东及总裁公司/SBU职能部门关键业务销售利润率（KBROS）责任/压力传递指向目标/绩效达成指向目标代理商业务增加率卓越的财务结果客户满意、持续成长的市场高效率的组织产出优秀的组织成员及关系优秀的产品与服务人均产出效率资本效率价值“驱动器”业绩法（范例）新产品满足率流程时效市场营效成功率客户满意度创新能力组织协同能力新产品创新效率代理商价值增加度组织响应度人才合格率学习与成长………《平衡记分卡》的构建工作流程要求业务目标业务目标企业目标功能需求工作流程要求系统的能力功能需求企业目标：在什么地方（where）；针对那些客户的价值主张(c-value)；以什么方式/产品/服务(business)成为什么样的企业（role)等等营销模式；产品策划/开发模式；产品/服务流程；应诉管理流程；…….利润销售收入产品市场规模（占有率）；组织HR…….职能化功能技术支撑化网络优化程度业务化功能组织效率……业务系统能力HR能力财务能力产品开发能力……《平衡记分卡》的构建部门及职位名称承担的企业目标表现的指标基于企业目标的本部门业务行为业务目标表现指标部门：

职位名称分担的业务目标（核心）表现的指标基于业务目标的业务行为结果表现衡量标准职位1：

职位2：

职位3：

职位4：

职位5：

KRA:行业平均水平以上的增长KRA:突出的品牌KRA:可观的收益销售收入增长率成本贡献美誉度市场占有率通过有效策略，提高购买人群高端客户的增加高端收入贡献率细分市场策略研究，提高销售效率渠道效率代理商销售规模《平衡记分卡》的构建对企业目标的区格SBU/部门目标的价值取向重要程度构面目标的策略趋向SBU/部门职责中目标价值取向的描述结果指标表达过程指标表达对指标评价财务构面

客户构面

组织构面

学习与成长

对SBU/部门目标的补充说明

运用《平衡记分卡》进行KPI设计（设计工具）

市场增长，销售收入增长利润体现在考察成本费用的合理性上通过有效的营销行为，不