演示文稿采购在现代企业中的定位

（优选）采购在现代企业中的定位当前1页，总共119页。行为规范当前2页，总共119页。期望结果3+1学到3点新东西做出1项好改变当前3页，总共119页。当前4页，总共119页。第四利润源采购当前5页，总共119页。采购是“第四利润来源”企业50-60%以上的销售额用于采购,有的企业甚至高达75%。所以只要在采购上降低1%,效果可观!根据GARTNER的调查表明,采购每降低1%,相当于企业提高10-15%的销售额。当前6页，总共119页。

Saving

2%Profit10%Increasesales??采购对财务绩效表现的影响

当前7页，总共119页。

经济价值增值（EVA）=税后利润—资本占用成本存货周转固定资产投资付款周期通过收入的增加和成本的降低对利润产生影响。采购对EVA的影响

当前8页，总共119页。不同行业的采购价格减低对总成本的影响当前9页，总共119页。

成本就是价格、越低越好。

成本管理就是谈判、压价。

供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。

Price?=Cost采购成本的认识误区

当前10页，总共119页。双赢的采购成本管理

利润

成本利润

成本压榨型之

采购

ProfitDown

利润

成本利润成本双赢游戏

CostDown当前11页，总共119页。库存的由来当前12页，总共119页。人用棒子打狗;狗咬棒子，

还是咬人？当前13页，总共119页。库存管理：库存是计划的结果现

金原辅料

存

货现

金使存货量最小使存货损失最小使存货转化为现金的时间最短

产

品当前14页，总共119页。库存

上去容易

下来难么？当前15页，总共119页。忍痛割爱采购管理当前16页，总共119页。采购相关关系图战略采购采购业务生产管理产品研发供应商/外协厂品质财务采购相关关系图用以：明确与采购相关之输入和输出明确与采购相关之流程接口明确采购提供价值的顾客BOMECRPCN研发物料采购物料认证EPI/EVI市场信息供应商评估、供应商绩效、研发物料认证物料预测/计划物料采购进料、退料物料预测/计划物料订购进料、退料、索赔采购支付索赔采购预算采购支付索赔供应商评估供应商绩效来料质量供应商投诉供应商改进供应商开发评估、供应商绩效、研发物料采购和认证、招标、谈判、定价、合同、供应商改进、EVI、样品来料检验、供应商投诉、供应商索赔研发物料质量标准、技术规格、研发物料认证AVL/APL价格、合同周期、紧急采购来料检验、制程、生产检验、成品检验、QA当前17页，总共119页。采购信息传递/反馈流程图生产管理生产部门业务采购战略采购研发部门分析员数据库ERP产品技术状态BOM表物料代码新品开发，技术信息行业情况，供应商能力供应商数据更改通知分析报告录入和维护各种物料的采购数据通知业务采购有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等)供应商数据(只读)需求汇总滚动需求预估年生产计划月滚动生产计划周计划、日计划读取供应商数据(只读)采购部门的运作效率取决于采购与研发、生产管理、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈订单、库存数据采购订单当前18页，总共119页。供应技术的发展当前19页，总共119页。供应技术的发展在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变1970198019902000以交易为主供应商选点价格谈判定单处理出货追踪开始侧重战略全球采购供应商发展策略与供应商的伙伴关系继续与供应商的交易关系以战略为主战略采购与供应商建立长期的、可持续发展的伙伴关系自动化交易核心竞争力需求管理低成本国家采购生产基地整合供应链整合减少生产停顿降低采购成本创造长期竞争力改变竞争环境当前20页，总共119页。供应技术的发展类别管理开发战略优化流程精简机构降低产品发展成本采购工具自动化交易自制或外判分析成本模型日常交易订单出货付款采购工具强势谈判货比三家在上述转变过程中，采购人员的角色和职能也发生了巨大的变化过去现在现代采购人员应具备战略思维能力，领导能力，分析能力，也需要优良的团队精神和职业道德当前21页，总共119页。供应技术的发展为库存而采购

为订单而采购

采购管理

外部资源管理

一般买卖关系

战略协作伙伴关系

供应链环境下的采购角色定位当前22页，总共119页。供应技术的发展生产环境按库存生产按定单生产按定单设计生产作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作业生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向产品特点数量大、标准程度高多品种、少批量变种变量竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造采购特点成批、标准采购分类采购与管理战略采购不同生产方式下的采购特点当前23页，总共119页。供应技术的发展供应战略的发展初始阶段Basicbeginnings中期发展moderatedevelopment有限整合limitedintegration完全整合的供应链

fullyintegratedsupplychains质量/成本团队更长期合同数量杠杆供应基础巩固供应质量中心跨功能采购团队跨区域供应团队供应基础优化supplybaseoptimization国际采购电子化逆向拍卖E-reverseauctions专业供应商联盟全球采购globalsourcing战略供应商联盟供应商全面质量管理TQMofsuppliers总拥有成本（TCO）非传统的采购焦点零件/服务标准化早期供应商参与（ESI）长期供应商关系longer-termsupplierrelationships以外部客户为中心的全球供应链跨企业决策完全服务供应商供应商开发supplierdevelopment自制/外包决策Insourcing/outsourcingdecision电子系统核心竞争力当前24页，总共119页。供应战略要素当前25页，总共119页。供应战略要素供应战略要素数量价格/成本谁采购何时哪里方式对象质量当前26页，总共119页。供应战略要素对象自制或者外购标准的或者非标准的当前27页，总共119页。供应战略要素质量质量与成本供应商参与当前28页，总共119页。供应战略要素数量大量与少量集中或者分散库存当前29页，总共119页。供应战略要素价格/成本高价标准价低价当前30页，总共119页。供应战略要素谁采购？职员与素质最高参与部门当前31页，总共119页。供应战略要素何时？现在或以后期货或库存当前32页，总共119页。供应战略要素哪里？国内还是国际大还是小供应商多还是单一供应源当前33页，总共119页。供应战略要素方式关系类型合同类型流程和系统主动被动当前34页，总共119页。主要内容供应战略框架当前35页，总共119页。2023/3/2536你必须记住！公司战略Corporatestrategy采购与供应战略Purchasing&supplystrategy当前36页，总共119页。供应战略框架供应战略的设计必须服务于企业总体战略公司总体战略供应战略可能出现的问题“还必须解决那些问题才能达成目标？”优先考虑的问题“什么是采购业绩中必须优先考虑的问题，该问题的直接结果将会是什么？(比如：成本与资产与服务之间的关系)”前提条件的设定“我们必须确保的对质量要求的底线是什么？”业绩提高的目标“我们如何在不牺牲质量的前提下达成我们采购的财务目标？”质量创新成本当前37页，总共119页。供应战略框架公司战略与供应战略当前38页，总共119页。2023/3/2539供应定位模型TheSupplyPositioningModelTakesintoaccount（应重视）:一个项目的年度支出水平供应影响、机会和风险M6:U2:2.4-3$当前39页，总共119页。2023/3/2540帕累托的80/20法则

帕累托100%80%累计年采购支出20%100%采购品种数量M11:U4:4.3-5当前40页，总共119页。2023/3/2541影响/供应机会/风险等级Expenditure(支出)供应定位模型$HMLNItemBItemGItemFItemKItemCItemLItemHItemEItemDItemJItemMItemA80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNLM6:U2:2.4-4当前41页，总共119页。2023/3/2542供应定位模型TheSupplyPositioningModelHelpsyouto(帮助你):指导你如何进行优先定位指导企业确定供应战略M6:U2:2.4-5当前42页，总共119页。2023/3/2543Impact/supplyopportunity/riskrating影响/供应机会/风险等级Expenditure支出供应定位模型：4类采购项目$80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常项目Routine杠杆项目Leverage瓶颈项目Bottleneck关键项目Critical当前43页，总共119页。2023/3/2544就你熟悉的领域讲出你的实例RoutinepurchasesLeveragepurchasesBottleneckpurchasesCriticalpurchases演练一当前44页，总共119页。2023/3/2545ITC这些象限对你意味着什么?Whatdothesequadrantsmeantoyou?日常项目RoutineM6:U2:2.4-7关键项目Critical杠杆项目Leverage瓶颈项目Bottleneck当前45页，总共119页。2023/3/2546

SummaryoftypicalquadrantcharacteristicsoftheSupplyPositioningModelRoutineLeverageBottleneckCritical影响/供应机会/风险等级LowLowHighHigh采购项目是否标准StandardStandardOftennon-standard,butcouldbeeitherOftennon-standard,butcouldbeeither供应商数量ManyManyFewFew公司的支出LowHighLowHigh订单占供应商生意的价值LowHighLowHigh特征分析当前46页，总共119页。2023/3/2547Impact/supplyopportunity/riskrating影响/供应机会/风险等级Expenditure支出供应定位模型：$80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常项目Routine杠杆项目Leverage瓶颈项目Bottleneck关键项目Critical当前47页，总共119页。2023/3/2548最重要的事情就是IORExpenditureBottleneckCriticalLeverageRoutineIncreaseExpenditureReduceRiskReduceRisk80%Item=20%Value20%Item=80%ValueNLMH当前48页，总共119页。2023/3/2549Increaseexpenditure??增加采购支出？---合并采购项当前49页，总共119页。2023/3/2550ReduceRisk由非标到标准件补给新的供给资源帮助你的供应商--------怎样降低风险？当前50页，总共119页。供应战略框架供应战略–通用供应战略示例采购量

集中最优价格评估全国/球

采购合作关系

重整联合程序改进产品规格改进供应战略减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系內部采购价格比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞争性投标在各潜在供应商内比较总成本根据供应商的获利能力定价格建立长期供货合同拓展供应商的地理范围寻找新的供应商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二級的供应商配件标准化寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期成本建立长期供货合同重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供应商在设计供应战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑—头脑风暴法是不错的选择！当前51页，总共119页。供应战略框架自制和外包的决策问题当前52页，总共119页。供应战略框架自制和外包的决策问题当前53页，总共119页。主要内容供应商关系和合同类型当前54页，总共119页。2023/3/2555SpotpurchaseRegulartradingCall-offcontractsFixedcontractsPartner-shipJointventuresInternalprovision供需双方关系/合同连续图谱当前55页，总共119页。2023/3/2556交易前大宗现货采购将拥有很强的议价能力交易后仅仅能希望供应商完成合同上的承诺在购买时只选最合适的集中关注的是价格不受个人关系影响期望供方给予优惠用多供应商会增加成本与供应基地合理化相矛盾什么是现货采购（SpotPurchases）当前56页，总共119页。2023/3/2557多用在一次性的需求多用在标准产品或服务存在很多供应商前一供应商除了问题，且转移成本很低采购项目的年度支出大到足以承担询价、评估及管理成本的增加现货采购适用范围（SpotPurchases）当前57页，总共119页。2023/3/2558多次的现货采购spotpurchases供方需要保持竞争力和持续可接受服务水平的一回生，二回熟，三回成了老朋友卖方也会适当给你一些优惠$什么是定期采购（

RegularTrading）当前58页，总共119页。2023/3/2559很难提前做出需求预测每次需求可能会有不同的参数和规格$定期采购适用范围（

RegularTrading）定期采购方式下需要对供应商进行评估，但是不能对每个都评估，要注意投入与产出。当前59页，总共119页。2023/3/2560经常称为“框架协议”、“总括合同”或“持续性订单”供方接受在一定的时间内按一定的价格提供符合要求的产品，但数量并不确定属于一种阶段性合同很可能得不到你希望的优惠条件采购标准件可能签单一合同，非标准件可能签多个什么是无定额合同（Call-offContracts）当前60页，总共119页。2023/3/2561对产品的市场需求很难预测的需求采购对某一产品或服务的需求较频繁该产品或服务的价格很容易确定无定额合同适用范围（Call-offContracts）注意：集中向一个供应商采购可能会导致供应商的自满及服务水平下降；如果一个供应商很少被用到，又会减少他的积极性。可以将绩效与合同结合起来，以避免服务水平下降。当前61页，总共119页。2023/3/2562确定的量，质，和值供方是更有利，需方有更多的约束什么是定额合同（Fixedcontract）适用范围对产品的市场需求量能提前、合理、准确的预测的需求采购对某一产品或服务的需求较频繁该产品或服务的价格很容易确定当前62页，总共119页。2023/3/2563相互依赖Mutualinterdependence高度信任Highlevelsoftrust高度信息分享Ahighdegreeofinteractionandinformationsharing关注共同的交易成本而不是价格Afocusoncostsratherthanprice团队合作Teamwork投资于关系Investmentintherelationship合作伙伴关系的特点当前63页，总共119页。2023/3/2564发展合作伙伴关系的步骤开始意识到需要合作伙伴关系深刻理解合作伙伴关系寻求合作伙伴关系确定合作伙伴关系实施和管理合作伙伴关系评估合作伙伴关系终止合作伙伴关系GOAL当前64页，总共119页。2023/3/2565考察合作伙伴关系的战略有效性遵守合作各方的具体实施标准和满意的服务水平；业务上的合作；伙伴间的协作；组织结构上的兼容性和风格；权力失衡；战略性合作的程度。当前65页，总共119页。2023/3/2566导致合作伙伴关系失败的原因买方没能调整自己以适应合作伙伴关系文化，是关系又回到市场交易关系；没有足够的互相依赖行；某一方面的关键人物替换；关系太松散，缺乏商业关注点；合作伙伴关系产生效果所需的投资和时间被低估。当前66页，总共119页。2023/3/2567合作伙伴关系注意事项非常重视关系的绩效考核评价；难以对其成功性加以评价；合作时间越长越难看到伙伴的好处。当前67页，总共119页。2023/3/2568合资企业是由两个或多个母公司设立并拥有的一贯单独的实体。合资企业比合作伙伴关系的风险更低；合资企业通过所有权提供直接影响来降低风险和提高经营效率；合资企业的相互信任问题虽不太重要，但也是越高越好；绩效考核十分重要；缺点：设立和管理成本更高什么是合资企业当前68页，总共119页。2023/3/2569内部供应意味着自立炉灶——“垂直一体化”

最大限度控制权最大限度的供应风险但是：Costly,尤其是在发展产能时fixedcostswillincrease最有可能得不到你所期望的产品质量内部供应当前69页，总共119页。2023/3/2570企业控制力最强；供货部门的目标与企业一致；在通用系统、工艺流程及场地方面可共享；供应能力有保证；供应方获利不是建立在成本上。内部供应优点当前70页，总共119页。2023/3/2571内部供应缺点开发或获得产品或服务的内部供应能力可能代价高昂；内部供应通常意味着很高的固定成本；内部单位供货可能会丧失积极性；内部需求可能达不到规模效益。当前71页，总共119页。关系是双方的，

不能只是一厢情愿！当前72页，总共119页。2023/3/2573吸引力商业价值HighHighLowMarginalExploitDevelopCore换位思考—供方看买方当前73页，总共119页。2023/3/2574边缘

低的优先权，低的供应刺激

没有发展潜力

没有讨价还价的地位边缘

Marginal当前74页，总共119页。2023/3/2575剥削买方采购项目等级很高但是卖方看起来没必要同买方发展长期的关系供方并不会为你提供一个特别的折扣和优先权卖方正是因此往往在价格上使买方处在受剥削的地位剥削Exploit当前75页，总共119页。2023/3/2576发展虽然采购量较少，但是你公司的生意能吸引供应商的兴趣；公司的吸引力来源于供应商对你企业的未来业务潜力发展很看好；供应商愿意投入时间和精力来发展长期关系发展Develop当前76页，总共119页。2023/3/2577核心供应商如此看待你公司，是由于你现有的采购量和未来的业务潜力决定的；供应商很可能会投入很大量的精力来维持同你的业务；这一区域很适合建立战略合作伙伴关系。核心CORE当前77页，总共119页。主要内容供应战略制定流程当前78页，总共119页。供应战略制定流程分析公司战略和目标分析公司产品性质和匹配供应链特点获取基础数据/信息定位采购物料并进行分析制定供应战略确定供应目标并分解定义采购物料类别确定支出水平和IOR当前79页，总共119页。供应战略制定流程分析公司战略和目标公司的愿景？公司的使命？公司的战略目标？公司的战略行动计划？当前80页，总共119页。供应战略制定流程分析公司产品性质和匹配供应链特点关注供应链运营成本制造成本物流成本库存成本关注市场反应成本超过市场需求满足市场需求低于市场需求精益供应链敏捷供应链效用产品创新产品与公司产品属性匹配的供应链战略影响供应战略和目标当前81页，总共119页。供应战略制定流程确定供应目标并分解供应目标当前82页，总共119页。供应战略制定流程确定供应目标并分解供应目标分解供应目标分解示例缩短采购周期数量少、长期稳定的供应商提高对外部流程的控制力度提高内部流程的运作效率其它采购功能的划分和协调以战略采购为主，事业部负责采购的执行(三种形式并存)总部负责对事业部的采购指导、支持和服务改进供应商的评价和管理体系差异化(ABC)的供应商策略分供方评价的指标体系供应商管理的主要流程降低供应商数量研发工作供应商管理方法发展、辅助供应商引入竞争机制优化内部控制制度与流程量化的考核指标体系完善的汇报制度流程控制程序文件降低采购流程成本战略采购和操作采购分开逐步实施标准合同管理差异化的流程策略提高流程运作效率当前83页，总共119页。供应战略制定流程定义采购物料类别直接物料指构成产品主要功能部分的物料间接物料指不构成产品主要功能部分但与最终产品组成相关的物料生产辅料指与生产过程相关但不与最终产品组成相关的生产用辅助物料MRO物料是指维护、维修和营运用的物料固定资产指使用年限在2年以上，价值在RMB2000元以上的物品采购物料定义当前84页，总共119页。供应战略制定流程定义采购物料类别采购物料类别细分挑选类别因子当前85页，总共119页。供应战略制定流程定义采购物料类别采购物料类别细分–示例按照三个级别，对采购物料进行逐步的细分当前86页，总共119页。供应战略制定流程获取基础数据/信息如何获取基础数据/信息？

采购部门•现有与过去供应商的

信息•单价•价格与定价基础•供应商特性

—生产能力

—品质

—地点•付款方式•供应商限制•产品规格•潜在供应商

其他业务单元

会计部门•采购的历史•供应商的单位价格(发

票档案)•各供应商的采购量(应

付帐款档案)•采购的季节性(应付帐

款档案)

市场营销/销售

技术部门•产品规格•潜在供应商(名称、

能力、品质)•现有供应商(能力、

品质、认证)•可能的替代产品

供应商/其它

•产品的季节影响

•进货品质历史

•过去量的历史

•销售部门对采购部门

•每一业务单位的数量

•价格

的需求(本地供应商、

•使用情況的季节性

•服务绩效

內容供应商…)•技术规格

•目标销售市场.当前87页，总共119页。供应战略制定流程采购支出信息按80/20原则分级20%的采购物料占整体采购支出的80%。80%的采购物料占整体采购支出的20%。确定支出水平和IOR当前88页，总共119页。供应战略制定流程将供应物料按照其支出水平和IOR程度评级结果放入供应定位模型定位采购物料并进行分析2023/3/2589Impact/supplyopportunity/riskrating影响/供应机会/风险等级Expenditure支出$80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL日常项目Routine杠杆项目Leverage瓶颈项目Bottleneck关键项目Critical当前89页，总共119页。主要内容品项供应战略当前90页，总共119页。日常项目当前91页，总共119页。2023/3/2592长期采购日常项目的供应战略Numberofsuppliers:OneNatureofrelationship:MinimuminterventionTypeofcontract:

Longtermcontract供应商类型：

Typeofsupplier能够尽可能多地满足企业的需求

响应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要

将在长期内连续供应企业所需产品当前92页，总共119页。杠杆项目当前93页，总共119页。2023/3/2594谈判费用重新培训费用设计和程序更改费用处理就版本库存费用中断合同的赔偿费用磨合阶段的低效率成本?1、转换成本有。。。当前94页，总共119页。2023/3/2595关系的类型:合作，不能太看重自己的优势合同类别:长期寻找的供应商类型:最低成本的供应商假如转换成本非常高当前95页，总共119页。96产品本身是有区别的供应商在不同的生产运作层次上运营流通渠道成本不同供应商对市场的错误判断。。。2、为什么价格会有很大差异当前96页，总共119页。2023/3/2597SupplystrategyforleverageitemsCase2:Lowpricevariabilitya)假如转换成本可以忽略，Ifswitchingcostsarenegligibleandallowyoutoexploitevensmallpricedifferences

amongstsuppliers,andifthisisbetterforyouthantheadditionalleverageofplacingall

yourbusinesswithonesupplieroveraperiodoftime,yourstrategyshouldbe:

Numberofsuppliers:ManyNatureofrelationship:Arms-lengthTypeofcontract:Spot(purchaseorder)Typeofsuppliertoseek:

Lowestpriceattimeofpurchaseb)Ifplacingallofyourbusinesswithonesuppliergivesyouapriceadvantage(e.g.,duetoquantitydiscounts):

Numberofsuppliers:OneNatureofrelationship:Arms-length(buyer-dominant)Typeofcontract:TermcontractTypeofsuppliertoseek:Lowestcostoverthetermofthecontract当前97页，总共119页。2023/3/2598

Numberofsuppliers:ManyNatureofrelationship:Arms-lengthTypeofcontract:Spot(purchaseorder)Typeofsuppliertoseek:

Lowestcostattimeofpurchase假如价格差异很大，转换成本可以忽略，你可以选择当前98页，总共119页。2023/3/2599Numberofsuppliers:Twoorthree(regulartrading)Natureofrelationship:Co-operativeTypeofcontract:Framework/call-offTypeofsuppliertoseek:

Lowestcostoverthecontractterm假如价格差异很大，转换成本不可以忽略，你可以选择当前99页，总共119页。2023/3/25100长期采购杠杆项目的供应战略M6:U2:2.6-1SupplystrategyforcontinuouslyrequiredleverageitemsElementofstrategyCase1:VeryhighswitchingcostsCase2:Lowpricevariability/negligibleswitchingcostsCase3:Lowpricevariability/relativelyhighswitchingcostsCase4:Highpricevariability/lowswitchingcostsCase5:Highpricevariability/relativelyhighswitchingcostsNumberofsuppliersOneManyOneManyTwoorthreeTypeofcontractTermcontract–typicallylongtermSpotTermcontractSpotTerm(framework)contract–typicallyovermediumtermTypeofsupplierLowestcostoverthecontracttermLowestcosttodayLowestcostovercontracttermLowestcosttodayLowestcostoverthecontractterm当前100页，总共119页。2023/3/25101杠杆项目

LeverageitemsITCM6:U2:2.6-2SupplystrategyforcontinuouslyrequiredleverageitemsElementofstrategyCase1:VeryhighswitchingcostsCase2:Lowpricevariability/negligibleswitchingcostsCase3:Lowpricevariability/relativelyhighswitchingcostsCase4:Highpricevariability/lowswitchingcostsCase5:NatureofrelationshipCo-operative(willnotexploitdominantpositiononcebuyeris“lockedin”)Arms-lengthArms-length(buyer-dominant)Arms-lengthCo-operativeHighpricevariability/relativelyhighswitchingcosts当前101页，总共119页。瓶颈项目当前102页，总共119页。2023/3/25103ITCSupplystrategyforcontinuousbottleneckitemsNumberofsuppliers: OneortwoNatureofrelationship: Bea“goodcustomer”Typeofcontract: Termcontract(probably forasignificantperiod)Typeofsupplier

在你所需要的产品和服务领域里必需是醒目的，相对位置风险是最小的能够长期提货M4:U6:6.7-1ITC长期采购瓶颈项目的供应战略当前103页，总共119页。关键项目当前104页，总共119页。2023/3/25105长期采购关键型采购项目的供应战略供应商数量: 1个关系性质: 合伙关系合约类型: 长期“合伙”合同

供应商类型必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力；必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力；企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围；供应商的业务战略必须与企业的业务战略一致；供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位；供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系；供应商不能试图利用其支配地位。

长期采购关键项目的供应战略当前105页，总共119页。实现供应目标供应

目标总成本质量交期服务创新连续性公司

目标流动率成本利润目标毛利率销售收入操作层面目标供应商开发周期…天各品种每年采购周期缩短…天研研发物料认证总周期缩短…天发物料采购周期缩短…天订单履行周期…天紧急客户订单响应周期…天采购周期降低…天进料作业周期…天进料检验作业周期…天退料作业周期…天退料作业周期…天索赔处理周期…天交货及时率…%采购及时率…%目标成本达成率…%各品种采购成本降低…%各品种供应商数量降低…个市场预测准确率…%物料齐套率…%库存周转率…呆滞物料比率…%赔偿完成率…%各品种付款期延长…天研发物料认证一次通过率…%来料不良率…%当前106页，总共119页。主要内容采购管理新趋势当前107页，总共119页。采购管理新趋势趋势一：业绩突出的企业将进一步采取措施，以改进所有供应合作伙伴的供应响应时间和可见性。企业主要关注的是加强与关键客户和供应合作伙伴的协作，以降低预测外的需求变化市场透明和更高的价格敏感度导致客户忠诚度降低。产品商品化减少了消费者和和商业客户环境的差异。需求波动不仅仅是由于宏观经济的变化，因而将可能造成牛鞭效应。许多商业客户和消费者忽视对特定产品的忠诚度，缺乏健全的预测和计划工具进一步加剧了这一问题。当前108页，总共119页。采购管理新趋势趋势二：领先的企业需要管理不断增长的国际客户和供应商群体，区域化配置的供应链将是成功的关键。根据当地客户的需求为其提供服务，同时以尽可能经济的方式整合供应链合作伙伴、制造工厂和分销中心。通过具成本效益的网络服务于国际客户，同时保持最大化的灵活性。到2014年制造工厂的数量将可能继续减少，企业将增加外包的预期。类似地，接近30％的战略供应商数量减少表明，许多企业希望进一步整合其供应商群体。当前109页，总共119页。采购管理新趋势客户或客户位置增加产品/产品变体增加客户订单的高波动性战略供应商增加制造工厂机构增加供应发展趋势供应灵活性的主要挑战当前110页，总共119页。采购管理新趋势趋势三: