项目范围和计划课件

第八章项目的范围管理和进度控制第一节项目范围管理的概述一、项目范围和项目范围管理的概念“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。二、项目范围管理的主要工作1． 项目的起始工作2． 编制项目范围计划3． 项目范围的界定4． 项目范围的确认5． 项目范围变更的控制第一节项目范围管理的概述第二节项目的起始一、项目起始的定义正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的刺激主要有：1．市场需求“刺激”是由于市场需求量变化而引起的。二、定义一个项目的依据和方法依据主要包括：1．项目产出物描述2．组织的战略计划3．项目方案的选择标准4．相关的历史信息方法主要包括：1．决策树或决策表等定量分析的方法2．层次分析法等定量与定性相结合的方法第二节项目的起始三、选择和定义项目工作的结果1．项目说明书2．项目经理的识别与指派3．项目的限制条件4．项目的假设前提条件

其中，项目基本的假设前提条件主要包括：⑴项目环境的假定前提条件⑵项目可用资源和配备的前提条件⑶项目的工期估算⑷项目成本估算⑸项目产出物的各种假定前提条件第二节项目的起始二、项目范围定义的方法和技术1． 工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。第三节项目范围的定义飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理工程数据软件产品项目管理产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作·····十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸以终为始“三边功能”：一边实施，一边计划，一边修改。“六拍运动”：一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就产生了。二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。三拍：员工们大拍胸部，保证完成。四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当初……早知道当初没有“以终为始”……就产生了著名的六拍运动。计划前期WBS（workbreakdownstructures）

心中有树1、输入其他计划编制的输出历史信息组织方针约束条件假定2、工具和技术项目计划编制的方法项目干系人的技能和知识项目管理信息系统3、输出项目计划详细依据项目计划开发其他计划的输出（SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM）历史信息组织政策约束（SM）假设（SM）项目计划支持细节项目计划方法学项目利益相关者的技能和知识项目管理信息系统挣值管理(EVM)项目计划开发过程项目计划的开发过程讨论-问题？Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗？Q2、计划和变化的关系是什么？Q2计划赶不上变化制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值,计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新Q2相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项目初期就可以产生一个相对完备的计划；但对于某些新兴的行业，例如IT类，或软件类等，其在项目初期不确定性因素很高，同时劳动生产率水平随人工因素影响很大，其在项目初期所建立的计划存在着很多不确定性假设，所以产生一个完备的计划几乎是不可能的。有关计划的过程范围管理：范围计划编制，范围定义；时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，制定进度计划；成本管理：资源计划，成本估算，成本预算；质量管理：质量计划；人力资源管理：组织计划，人员获取；沟通管理：沟通计划；风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划；采购管理：采购计划，询价计划，询价，供方选择；如何做项目计划

如何落实项目任务制定详细计划的第一步是分析交付结果分析结构（DBS）和工作分析结构（WBS）。DBS是对所有需要交付的项目结果——即项目需要生产的对象——的简单分解。某些交付结果已经在最初的界定阶段得到了确定，而WBS则是对生产上述交付结果需要进行的所有任务的分解。缩进列表1.1xxxxxxx1.1.1xxxxxx1.1.2xxxxxx1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxx1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx树形结构项目WBS格式企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0层项目整体第1层第2层第3层树形层次图表示的WBS1.0概念1.1评价现有系统1.2定义需求1.2.1定义用户需求1.2.2定义内容需求1.2.3定义系统需求1.2.4定义服务器所有者需求1.3定义特殊功能1.4定义风险和风险管理方法1.5指定项目计划1.6组建Web开发团队2.0Web站点设计3.0Web站点开发4.0投入使用5.0支持表格形式的WBS项目练习假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴会1.0晚宴1.1生日蛋糕1.2饮料1.3清洗1.3.1食品1.3.2餐具1.4做菜1.4.1凉菜1.4.2熟菜1.4.2.1蔬菜类1.4.2.2海鲜类1.4.2.3其它类2.0娱乐2.1音响2.2灯光布置2.3室内布置2.4CD/VCD光碟生日宴会WBSDWBSDeliverableWBS自下向上的集成：DWBS将映射为RBSDWBS饮料可乐椰子汁啤酒B

职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，哪一个工作分解结构会最有效？A.CWBS

B.OBS

C.RBS

D.PBS合同Contract工作分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。资源分解结构（RBS）——它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。材料清单（BOM）——表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。项目分解结构（PBS）——它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。B项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可以将项目范围与项目的角色挂钩，说明哪些活动由哪些人参与，你可以用以下何种方式来描述这些信息。

A.PDM

B.RAM

C.SOW

D.ADMResponsibilityAssignmentMatrix责任分配矩阵工序计划表工序计划表计划要求标准要求目标和范围OBS技术标准人、机、料费用预算工作包责任矩阵网络计划工序计划表HOWMUCHHOWWHENHOWWHEN,WHAT,WHY,WHEREWBSWHATWHATWHO分解132XYZ分解项目计划分解组成工作分解的实例交付结果分解结构（DBS）住宅建筑物附属设施装饰品地基墙体门窗屋顶照明设备粉刷地毯地毯准备地板切割地板装钉地板放置衬垫切割衬垫清扫工作分解结构（WBS）铺设地毯切割边条固定边条切割地毯固定地毯拉紧地毯名词动词

项目练习针对庆典进行讨论WBS分解20个左右工作包确定相关负责人A项目经理和团队利用

来对合同绩效提供额外的控制和衡量,并且描述要由工作团队或工作中心来做的工作。A.工作包B.工作任务C.账户码D.整合点工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表结果：工作责任分配表人人有事做

事事有人管责任分配表图例：▲负责●辅助△承包

责任者（个人或组织）

工作分解结构任务编码任务名称

项目负责人审核意见：

签名：日期：责任分配表

(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)责任者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容①强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。②组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。③外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法PERT样板网络单代号网络计划普通网络搭接网络双代号网络计划时间坐标非时间坐标网络计划技术网络计划技术是用网络计划对各种进度进行安排和控制，以保证预定目标的科学的计划管理技术。所谓网络计划就是用节点和箭线表示各种关系的网络图。它有两种表示形式：（1）单代号网络图：这是一种用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图，如：（2）双代号网络图：这是一种用箭线表示工作、节点表示工作关系的项目网络图，如：ABECDF开始结束开始结束ABCDFE确定工作时间的主要方法③单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络④三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间t＝(a+4m+b)/6WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.21.11.22.2开始2.13.23.2完成网络图与WBS的关系开始ABCDEF完成前驱图甘特图任务1任务2任务3里程碑表事件1月2月3月4月5月6月7月8月签署的子合同定案的规格复查设计测试子系统交付第一单元完成的生产计划显示项目信息的典型方式单代号网络AON1．最早开始及完成时间

其计算规定是从起点节点开始，顺箭线方向依次逐项计算，起点节点的最早开始时间为零。

2．最迟开始及完成时间

其计算规定是从终点节点开始，逆箭线方向依次逐项计算，终点节点的最迟完成时间为项目的计划工期。

最早开始时间最早结束时间总时差序号工期最晚开始时间自由时差最晚结束时间3．工作总时差

工作总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，其计算公式为

工作总时差=该项工作最迟开始时间-该项工作最早开始时间

=该项工作最迟完成时间-该项工作最早完成时间

4．工作自由时差

是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。在计算时要注意终点节点的自由时差与其余节点的自由时差的计算不一样。确定关键线路

在网络图中，自起点节点到终点节点，凡不出现自由时差的通路，就是关键线路。

网络计划时间参数计算最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF最早时间参数计算最早开始时间ESES＝MAX{紧前工作的EF}最早结束时间EFEF＝ES＋工作延续时间t最早时间参数计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：最早开始/结束时间计算A3E8C7F6D4B2G5代号时间033531037101610181823示例：答案：最早完工时间为23天最迟时间参数计算最迟结束时间LFLF＝MIN{紧后工作的LS}最迟开始时间LSLS＝LF—工作延续时间t时间参数计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：要求完工时间为23天最早/迟时间参数计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间03353103710161018182318231218101881031081203示例：要求完工时间为23天时间概念清理从前往后——最早（ES、EF）从后往前——最迟（LS、LF）左角都是开始时间、右角都是结束时间最早开始ES——多个前项工作的最大最早结束时间、起点为0最早结束EF——最早开始+工期最迟结束LF——多个后续工作中最小最迟开始时间，起点为要求完工期最迟开始LS——最迟结束-工期

场地准备02ESLFEFLS

应用软件安装调试持续时间=10天212ESLFEFLS

设备安装、路由器配置持续时间=3天25ESLFEFLS铺设电缆、布线持续时间=2天24ESLFEFLS

软硬件联调持续时间=2天1214ESLFEFLS

系统调试开通、验收持续时间=4天1418ESLFEFLS开始完成前向路径示例场地准备持续时间=2天0022ESLFEFLS应用软件安装调试持续时间=10天221212ESLFEFLS设备安装、路由器配置持续时间=3天29512ESLFEFLS铺设电缆、布线持续时间=2天210412ESLFEFLS软硬件联调持续时间=2天12121414ESLFEFLS

系统调试开通、验收持续时间=4天14141818ESLFEFLS开始完成后向路径示例总的浮动量=LS-ES或LF-EF自由浮动量=ES（后继）-EF（前驱）场地准备持续时间=2天0022ESLFEFLS应用软件安装调试持续时间=10天221212ESLFEFLS设备安装、路由器配置持续时间=3天29512ESLFEFLS铺设电缆、布线持续时间=2天210412ESLFEFLS软硬件联调持续时间=2天12121414ESLFEFLS

系统调试开通、验收持续时间=4天14141818ESLFEFLS开始完成浮动量示例总时差(机动时间)的概念总时差（机动时间）的计算总时差＝LF—EF或总时差＝LS—ES机动时间，又称为自由浮动时间(FreeFloat)总机动时间计算练习A3E8C7F6D4B2G5代号时间033531037101610181823182312181018810310812030505020示例：要求完工时间为23天机动时间计算的应用时间差可以帮助我们分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。我们把最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。因此，CPM通过找到关键工作，确定关键线路，其主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。

上例中的A-C-E-G是关键路径当一个任务的时间差大于0的时候，说明实际开始时间早于最迟开始时间，在时间安排上，存在“富余时间”。当时间差为0时，表明没有富余，当小于0时，说明已经存在延误。自由时差的概念自由时差自由时差＝min{ES(紧后工作)}—max{EF(紧前工作)}—工作时间或自由时差＝min{ES(紧后工作)}—ES—工作时间自由时差，以不影响紧后工作最早可能开始时间为条件，工作可以变动的时间范围。在数值上等于工作终点事件的最早可能开始时间减去该项工作始点事件的最早可能开始时间，再减去该项工作的持续时间。时间（自由时差）计算练习A3E8C7F6D4B2G5代号时间033531037101610181823182312181018810310812030300052示例：要求完工时间为23天时间（自由时差）计算练习A3E8C7F6D4B2G5代号时间0335310371016101818231823121810188103108120305050200300052示例：要求完工时间为23天网络计划优化在满足既定的约束条件下，按某一目标，通过不断调整，寻求最优网络计划方案的过程网络计划优化包括：工期优化资源优化费用优化工期一定，资源均衡在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下，通过调整部分非关键工作进度的方法，使资源的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线，即日资源需求量保持不变常用的资源均衡方法是启发式的削峰填谷法资源需求量时间理想情况实际情况费用与时间的关系项目费用随着时间变化而变化项目总费用=直接费用+间接费用直接费与时间成反比间接费与时间成正比时间与费用之间存在一个最佳的平衡点费用最少工期最佳时间费用间接费直接费总费用讨论有关时差的讨论排序练习011、三个教室2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用9周；中的教室软件调试要5周，硬件安装要6周；小的教室为控制室软件调试难，要12周，但硬件容易安装，1周即可。3、你有一个软件调试工程师和一个硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？排序练习021、三个教室2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用12周；中的教室软件调试要6周，硬件安装要5周；小的教室为控制室软件调试难，要9周，但硬件容易安装，1周即可。3、你有一个软件调试工程师和一个硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？可行方案甘特图1234567891161718192021222324周安装小教室安装中教室安装大教室调式小教室调式中教室调式大教室任务32周2827242119三、项目范围定义的工作结果项目范围定义的工作结构包括下述内容：1．项目工作分解结构（WBS）这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。2．项目工作分解结构字典这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。第三节项目范围的定义第四节项目范围的确认一、项目范围确认的概念项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。二、项目范围确认的对象和依据项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所要提供产出物的文件等。三、项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：1． 项目范围核检表项目范围核检的主要内容如下：● 项目目标是否完善和准确● 指标是否可靠和有效● 约束和限制条件是否真实和符合实际● 重要假设前提是否合理● 风险是否可以接受● 成功把握是否很大第四节项目范围的确认● 范围定义是否能够保证上述目标的实现● 范围能够给出的效益是否高于成本● 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究2． 项目工作分解结构检核表主要内容：● 项目目标的描述是否清楚● 生成物的各项成果的描述是否清楚● 所有成果是否都是为实现项目目标服务的● 工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的● 项目目标的层次描述是否清楚第四节项目范围的确认● 工作分解结构的层次分解结构是否合理● 工作分解结构的层次