某企业员工职涯发展案例分享集

台湾企业员工职涯发展案例分享集***************************************************内容要项1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.10.***************************************************案例分享(一)康宁公司壹、前言员工个人生涯规划有三个阶段：自我认知（）、自我接受（）及自我实现（）。自我认知在分析自我机会、能力在哪里；自我认知是在了解自己的长处与短处；而最后一个阶段则是将自己的目标予以实现。而职涯规划课题则是帮助各位在进入职场后如何面对挑战，员工最常面临的问题包括了：一、当踏入一个新的产业时，不知道这个产业是否为自己所想要的？二、在就业期间，自己是否能找到自己的成长机会或转型契机？三、当面对变革时，是否能有足够因应变化的能力和自处之道？四、公司主管面临的则是在越来越多高学历的后辈下，如何自我充实，如何管理？首先我们必须有这个体认－那就是进行职涯规划真正的主人是“员工”本身而非公司或主管，他们只能扮演催生协助的角色。贰、职涯规划说明－企业案例：康宁公司康宁公司为企球知名陶瓷业公司。康宁公司在职涯规划方面，为我们提供了一个很重要的概念，亦即在职涯规划的工作，公司、员工及主管三方，均扮演不同的角色。一、康宁公司的角色公司必须列出组织内需要什么样的职位，每一种职位需要何种的能力、技能和知识。因此就人力资源角度来说，公司必须要有好的工作分析制度、职涯规划制度、绩效评估制度及配合的训练体系。公司的工作内容为：（一）提供职位的讯息（二）确实执行员工职位安排的过程（三）支持人力资源管理系统（四）提供教育与训练二、员工的角色员工必须做自我评估。自我评估可以来自于对自己的分析以及充分利用外部信息。了解个人特质后设定自我目标。若发展目标与公司给予的发展方向不一致或是有其它任何想法，都可以尝试与主管商讨。员工的职涯规划实质内容如下：（一）自我评估（二）搜集信息（三）设定目标（四）与主管商讨（五）发展计划（六）应征公司内部职缺三、主管的角色作为一个主管必须具备发展部属潜能的能力，并帮助部属发展其职涯规划，同时也需培育部属所需的技能。详细的主管工作内容如下：(一) 评估员工的绩效(二) 现场教导与谘商(三) 提供回馈与建议(四) 提供信息(五) 保持职涯体系的完整性与持续性换句话说，以康宁玻璃的例子来看，康宁提供了三种不同的作法，也就是说在公司里提供了组织征候与机会，而且提供内部的训练发展机会，提供内部职务的信息，同时也提供外部的教育训练信息。而同样一件事情，就以经理人的角度来看，经理人扮演了催化者的角色，鼓励员工、帮助员工找到方向，此外也身兼辅导、支持及真实情况的顾问等多重角色。而员工则是做到了解自我、了解公司，发展计划并执行，也就是先前所提的三阶段：,,。康宁公司从告知员工公司里的机会，为员工勾划出升迁轮廓与介绍，让员工发展实质性计划，再由主管核可支持，最后执行行动，并在过程中给予回馈。参、职涯管理说明－企业案例说明：美国福特与奇异公司轮调制度代表的是在企业中水平流动的思考，尤为常见在刚进入公司的初期。轮调可以帮助员工在公司的见闻与人际关系。美国福特除了在数字管理与生产方面擅长之外，在员工的生涯管理也做得非常好。福特公司会将公司所有的职缺和升迁机会全部告诉员工，让员工能了解公司未来的前途及发展方向，让员工能有所准备。福特公司的职涯管理有以下两种特色：一、建立一种公开、信任的气候：决策是以共享的信息为依据。二、人事制度必须要与上述的气候相一致在「职涯」方面（一）鼓励员工参与自己职涯的管理，再由公司作配合及支持。（二）提供有助于职涯规划的组织趋势及发展方面的信息（三）在不同的领域中，界定成功的标准，并对个人与标准有关的现况提供回馈。（四）实施支持措施再以美国奇异公司为例，奇异公司非常重视员工的自我导向，帮助员工规划自己的职涯。在进行自我导向的职涯规划活动的特色有三：一、重点在做自己兴趣、价值、技能等的评估。二、可以广泛地应用于各种不同的组织中三、不仅是中高阶层的员工，组织更需为低阶层员工进行规划。利用自我评估及职涯发展作业簿可帮助活动的进行，实施要点有三：（一）将当事人带到极端详细的自我评估，全面的剖析（二）参与者进行一项探索过程，以探求职涯的选择（三）根据自我评估及相关资料，个人便可以发展一套职涯计划表。肆、职涯发展说明国内企业成功实施员工职涯发展协助方案之努力方向（一）重视人力资源（二）加强制度化与持续性的程度：许多企业都有生涯或职涯制度，但遇上了不景气，这些活动往往都被迫中断。反向来思考，面对不景气时，更应该做好职涯规划活动。（三）规划企业未来发展的方向综合前面所举的各例子，可以做个小结：一、职涯规划必须公司、员工与主管三方面做结合，三者均负不同责任与方向，但最重要的，仍是以“员工”自身为主角，应由员工主导自我的职涯发展。二、就以康宁公司为例，我们知道康宁提供了许多讯息管道与辅助机制，但并未有帮助员工规划的机制，而是让员工自己规划、制定。三、奇异公司开放了许多渠道，并且规划出公司的远景让员工了解，而福特也是如此，员工了解企业内的机会与升迁管道，可以帮助其作职涯规划。至于国内的案例，以某公司为例，可进行维持两天的职涯规划讲习的课程。第一天，先介绍公司哲学及职涯规划模式，此时公司需表现出与员工配合的态度。下午说明自我评估内容及环境评鉴。在第二天则进入较深入的课程，从目标定位到发展行动计划的内容。这样的职涯规划讲习课程有助于公司与员工结合。整个职涯发展规划体系，就从人力资源规划及公司文化经营策略开始，之后形成公司政策，在发展规划方面，需沟通、面谈及自我评估三方面并行。伍、关于职涯规划的几项迷思一、职涯发展模式的概念并非是一成不变的，必须随时保持“弹性”，可改变的以及的状态。例如：当产业面临转型时，企业与员工的心态是否能适应为重要课题，拒绝改变，将无法成长。二、对于未来环境变化虽然愈来愈难蠡测，但我们每个人却宜愈早定向，才不致蹉跎光阴，浪费资源。三、每一个阶段均需要职涯－职涯的“损益表”与“资产负债表” 。四、永远把自己当做一个经营体，记录下每一年为自己赚了多少能力，损了多少。五、继续发扬自己的优势远比改进的缺点还容易，但前提是这些缺点不致构成职涯的障碍。六、高学历高失业是短暂的现象，低能力低适应力才是我们应注意与力求弥补的。七、人生不只是工作，家庭、生活、娱乐、自我成长、服务社会、社交朋友均一样重要。八、终生学习也得包括陶冶心性、宗教信仰、艺术涵养、健身美容在内。九、人际关系尤其重要【意见交流暨综合讨论】请问公司该如何协助员工在生涯变局上，有效进入主题，帮助员工思考？答我们建议可以从两方面来思考，一个是治标，一个是治本。治本指的是进行预防性措施，改变员工的想法，培养新的能力。这点很重要，若总是抱持旧观念则无法因应变动环境，因此，企业必须在思维的突破与观念的转变上下功夫。另外，在教育训练方面，要做到“内化”，让员工能做到快速且有效学习。请问中小型企业如何进行职涯发展规划？答中小企业有两种极端特色，一方面企业性质专门，但却又要求员工具有较广泛的专长。因此常会面临员工到底是需要专才或通才的问题。举硅谷的一些公司为例，这些公司有许多规模也不大，但整体的产值却很高，原因在于企业员工不断在的互动中成长。建议中小企业在这方面要求员工具有广泛性能力，但建立所属专长。另外，建议采取“轮调”。轮调对中小企业人力发展非常重要，可藉此扩展员工的阅历。案例分享(二)大成长城公司壹、公司简介一、经营产品：饲料、沙油、鸡肉、鸡块等等，目前有朝生物科技发展。二、营业额：一百五十亿台币（台湾），中国大陆也约一百五十亿台币。三、在台湾有十二个电宰厂、饲料加工厂、食品加工厂，在北部并有五家季诺餐厅。四、强调饲料服务五、整个市场占有率约为一五 %六、方向：仍会持续朝在农畜业发展七、有七个事业群八、立足台湾，深根大陆。九、希望能从农畜、农业产品至医药，成为一个生命科学的体系。贰、企业员工职涯发展的环境与角色关系在环境的角色中，大环境的因素包括：政治、科技、社会及经济。我认为政治一项也是重要影响因素。政府做的事情，就像是给大家一本字典，字典要自己用，谁来用，也是由企业主及员工来使用，政府的角色就是在为大家塑造适合的环境。因此在规划时，政府也不能缺席，大家都要一起来。生涯规划要做，但是做多做少必须看景气、看实力、看有多少钱。如果企业没有盈余，则企业要实施职涯规划就非常的困难，但是仍有方法可以推行。因此，做生涯规划一定要看营业状况、看现实环境。另外在推行时，还有一个地方要注意：对于生涯规划，你们的经营者是怎么想的？而员工又是怎么想的。必须取得其平衡点。参、职涯发展的阶段职涯发展的阶段，可以依照年龄来区分成四个阶段：确定、接近、生成及圆融。在中年时期，45岁是一个关键点，是要再往上爬？还是维持？或是停滞？整个职涯规划其实是看二十五岁至退休阶段，二十五岁前都还是探索时期。肆、职涯发展阶段理论一、第一阶段：为社会新鲜人，或是刚进新公司时。关系型态为学徒，较为依赖。二、第二阶段：可以独立有贡献第三阶段：可以训练别人、协调工作，为他人承担责任。第四阶段：受到高层重视，可以确立组织方向，或是行使权力。伍、企业员工职涯发展的架构与角色关系不同的人有不同的需求，因此要量身订做，但是大方向必须一致。一、企业员工职涯发展的架构与角色关系（一）依角色的重要性排序：政府企业主管员工职涯规划4321职涯发展4321职涯管理4213员工是自己职涯发展的主导者。但讲到管理，主管的顺位是第一、企业是第二。二、企业员工职涯发展的架构与角色关系（二）政府企业主管员工职涯规划4321职涯发展4123职涯管理4123事实上，目前在业界的实际情况却是如上表，以企业为主导，而员工排第三。不过，职涯还是要做，问题在于如何做，我们人力资源部门只能尽力而为，但是还是唯有自己可以决定如何走、如何发展。很多中小企业的主管以前也并未受过职涯发展的洗礼，在仍不是很清楚如何做职涯发展时，建议大家还是从自己开始做起。陆、案例说明一、储备干部如果公司的发展方向不明确、公司经营内容不清楚，绝对不要进入这种类型的公司，因为这类公司多为做保险、直险、期货，即使打着储备干部的名号，还是不要去较好。以我个人的经历及了解，储备干部多用于业务及营销最多。刚进入公司后，大约会有三年至五年的训练计划，按照公司的规划来发展，必要时要外派去海外去学习。有些公司会签约，有些公司则不签约。受训后仍留下来的人会有留任奖金，之后会升任主管。二、第二专长以生产线来说，一家公司都有多个产品线，有些产品线的技术或知识是有相关性的。在过去可能会很难将A生产线调至B生产线，在景气好的情况下，也许影响不大，但是在景气不好的情形时，具备多个生产线生产能力的人，就具有优势。上述的例子，是生产线的职涯规划例子，不过生产线、第二专长及轮调的例子我们可以发现自主选择的权利较少。三、内部创业例如：有三条生产线（生产塑料），但业主可能因其利润不佳，打算关掉其中一条塑料生产线，另起一条成衣制造的生产线。业主可以找寻内部的人才，鼓励这一批人员自组一间人力服务公司来承包这一条成衣制造的生产线。这种情况，员工的选择就多了些不会因为裁员而失去工作，而企业则可减轻人力压力，通路也增加了。四、第二春有许多人在退休后，担任专业顾问持续贡献过去的专长，继续创造自己事业的第二春。【意见交流暨综合讨论】想要办教育训练，但老板以过去因员工受训后却离开公司为由，对教育训练采取保守态度，请问该如何说服老板能推动教育训练课程？答我的想法是这样，企业界不办教育，只办训练。大成只办过一届的大成大学，不办的原因在于到课率太差。回过头来说，如果要办训练，企业要先问自己为什么要办训练。我把训练分成三块：报到后的职前训练（尤其是生产线的职前训练一定要有）、养成训练（有哪些人需要培养特定的能力）、管理训练（老板认为谁值得培养，就给他管理训练）。我建议可以从这三个角度来思考或说服老板。在手法上，可以加上缴交保证金等方式。另外也要看时机点适不适合，在召募时，也要找寻企业所需的能力的应征者。我建议，针对人员离职这点来做了解。如果人事制度不健全或让员工觉得不适合，则员工可能会离开公司，因此先针对人事制度做了解。至于训练，有钱依有钱的作法，没钱依没钱的做法，可以利用多种方式来训练。案例分享(三)大东树脂公司壹、前言将「组织」、「主管」、「员工」这三个构面串连成为职涯发展整体架构的是『职涯规划』、『职涯管理』、『职涯发展』。企业员工的职涯发展好不好固然在于企业（组织与主管）的承诺与支持，不过，最重要的因素还是要看「员工自己」。下列仅就组织、主管及员工三个构面所隐含的意义简述如后：一、组织（一）永续经营、共同愿景（二）经营理念、企业文化（三）组织发展、经营策略（四）二、主管（一）谘商辅导（二）授权赋能（三）三、员工本人（一）人格特质（二）成就感、满足感（三）能力、态度（四）贰、公司简介－组织部分一、经营理念（一）创新求变：用非传统的想法来经营传统产业，也是一种创新。除了有创新，还要能应用，从需求者的需求来思考，才能将创新发扬光大。（二）全员参与（三）永续经营二、经营使命（一）确保卓越的质量（二）创造领先的技术（三）提供顾客满意的服务（四）开发多元化的产品（五）推动环保落实工安（六）照顾员工回馈社会三、2005年共同愿景大东树脂为一个在质量、技术、环保、工安及顾客满意表现卓越且善尽回馈责任之企业。四、大东人风范（一）G 团队精神（二）R 责任感（三）E 做对的事（四）C 创造力（五）O 好、还要更好口号要能实践，必须要将其有系统的展开，不管在策略面、组织面、制度面、文化面，均应落实在生活及工作上，员工自然就会有感受。未来的共同愿景要如何达成，也要靠职涯规划，将许多制度串联起来。因此，人力资源要根据公司的策略规划来引导，形成人力资源策略，接下来再推展到许多人力资源管理的工作上，例如：召募、任用、薪酬、考核、晋升、教育训练、职涯发展等。然而，并不是只做到这些就可以达到组织的绩效，因为企业若少了优质的企业文化，员工无法产生共识，进而产生「」，是不会愿意去配合的。大东树脂认为自己的主要核心价值就是在我们拥有优质的企业文化（即大多数成员的共同价值观及行为模式）。五、训练理念（一）贯彻经营理念，达成经营目标。（二）贯彻工安理念，落实工安文化。（三）以训练培育人才，以人才发展工作。（四）提升质量前，先提升人力素质。（五）员工与公司同步成长：这点最为重要。因为在激烈竞争的经营环境中，要维持竞争力，唯有双方共同成长，才能共创双赢局面。许多企业是依现有的资源及能力来形成政策，然而新的想法，则是依我们想要达到什么样的目标，然后要求设备更新、要求员工提升工作能力及效率，或增加新的核心能力的培养。然而，公司的未来发展不是只看现有的核心能力及市场地位，还要想要未来十年公司是发展的如何？此外还要思考未来公司要成为国际化的跨国化企业，需要什么样的能力？这些都要告诉我们的员工、经理人，并且利用教育训练开始逐步铺路，这样才能与职涯规划相结合。如果组织不成长，则就没有机会了。参、员工部分一、基本上将人分成五种类型：（一）老虎：具目标导向、有使命感，较霸气。（二）孔雀：爱现、能言善道、外交公关手腕好。（三）无尾熊：死忠、固本、爱好和平、温和、较不易改变。（四）猫头鹰：精准型，一个口令、一个动作，遵奉传统。（五）变色龙：能随外界环境变化而随时调整自己的角色老虎与孔雀为开创型，无尾熊及猫头鹰为守成型。如果以公司地位为横轴（细分成现在及未来），核心能力（细分成现在及未来）为纵轴，我们可以了解企业在现在、未来所应具备的能力为何。（一）公司地位（现在）、核心能力（现在）：以目前的核心能力能提升目前公司的地位（，知识、技能、态度）（二）公司地位（未来）、核心能力（现在）：以目前的核心能力重新组合、强化，以适应＆提升未来在公司的地位（三）公司地位（现在）、核心能力（未来）：在组织朝共同愿景迈进中，为维持或扩大目前在公司之地位，其所需的核心能力是什么？（四）公司地位（未来）、核心能力（未来）：在未来组织发展中欲参与高阶经营团队所需之核心能力是什么？肆、主管一、谘商辅导（）主管仅站在谘商辅导的角色，员工仍要对自己负责。二、授权赋能（）给员工教育训练、给他能力，然后授权给员工。支持à参与à投入à主导（授权赋能）。三、顾问（）公司未来的发展，守门员的角色在主管身上。主管要能热情的指导员工，适时的给予激励，在后段阶段则是给予员工支持即可，不需一一指导。四、评估与沟通评估基础? 工作项目? 绩效在职辅导绩效评估?有效循环流程的辅导方法技巧五、授权的基本观念 绩效改进计划（一）授权是基于对部属的信任，?及“你办拟事定，我放心”一套有 效的（二）授权是循序渐进，逐渐扩大的。改进计划

评估? 评估过程? 准备评估面谈? 进行。（三）授权是建立在双方有互信与共识的前提上，否则授权不明，反而碍事。（四）授权并不授责（授权并不等于弃权，主管仍负成败责任）。（五）主管得花时间做重点管理与例外管理（六）授权内容明确化：大东有使用授权书，明确列出授权项目。（七）授权之监督是放在决策过程上并非成果之上（八）授权可依部属之工作成熟度而减少其监督程度六、授权的要领（一）决定授权工作的范围、权限与责任。（二）授权要物色适当的人，并予以训练、支持及鼓励。（三）授权要协助部属克服工作过程的障碍。（四）先设计好授权后，如何进行追踪、考核。（五）授权应公开并书面化（授权书）（六）要培养部属接受授权的意愿与能力每个员工的工作都有工作说明书，详细定义工作内容及其应负的责任，在工作环境越来越错纵复杂的情况下，工作说明书的重要性越显重要。根据工作说明书作为绩效标准。重点在于主管与员工间对工作的认知是否相同。伍、入对行、跟对人、做对事产业的竞争很快，一面临变化时，企业该如何自处？奇异前总裁曾经说过，企业不能提供员工终身雇用的保障，但是要尽力帮助员工技能，让员工能获得终身雇用的能力。这也是职涯规划的另一层意义。我们的总经理曾叮咛：为因应经济不景气，全体伙伴除应积极“开源”，更应做好“节流”工作，以发挥“生命共同体”、“利益共同体”的伙伴关系的理念来共渡不景气所带来的冲击。此外我们也强调“三不”政策，也就是具备合理化精神时（即将不合理的费用趁机合理化），避免在合理化过程中伤及员工士气、绝不危及安全、不得影响质量。一、人力资源的基本信念（一）找到有用的人（二）选任要用的人（三）照顾已用的人（四）留住发财的人二、培育部属的真谛管理者是否称职，主要是依据其部属的工作成果予以评估，此项意义乃表示：培育部属提升其工作能力，是管理者责无旁贷的责任。三、接班人培育不要培育成自己的翻版人，因为时代变化越来越快，故应考虑公司未来长期发展需要，来培养公司未来的领导者。松下幸之助传位于公司董事排名最后第二位的山下俊彦即是最佳例子。四、人才培训方式包括：上课（演讲）、会议、教学、个案分析、重大事故法、角色扮演、篮中学习、企业经营演习、观摩学习、网络（远距教学）、工作轮调、模拟现场训练、委员会、任务编组、工作教导（）、进修、影子哲学等等。五、将不可或缺的人调职（一）用人要用得恰到好处，使人的才华能充分发挥，一个人任某职也要经相当的时日，才能有所表现。但绝对不是终身职。因此，适度的调职是重要的。（二）任何组织中，常有少数不可或缺的菁英，他们是组织中的灵魂。没有他们，组织和负责人都不知道怎么办。事实上，这正是用人的真正危机。一则表示这些人工作的附加价值无法提升。再则，他挡住了别人的机会，人事管道不顺畅，而最重要的是，他可能身兼数职，往往却忽略了他的另一项重大职责à即培养他的接班人，很多传统产业都有上述的情形。要突破“不可或缺”的这个观念。总之，企业员工在职涯发展过程中，除依循公司的经营使命、经营理念、组织发展及企业文化来规划自己的职涯发展（入对行）外，更应找到一位能授权赋能的主管（跟对人），以确保在发展过程中不断给予谘商与辅导；更重要的是自己要根据自己的人格特质，在成就感与满足感的驱使下，积极规划自己的未来。这种态度是企业员工在职涯发展成功与否的最关键因素；也就是说企业员工在职涯发展过程中员工本人是负『绝对责任』的。【意见交流暨综合讨论】一般的中小企业，主管的阶级其实都是很小的，在培养接班人计划时，一般的主管都很怕被取代，请问该如何处理这种情况？另外在实施轮调时，员工不太愿意，尤其是其担任公司核心工作时，又该如何处理？答新的观念，组织走向扁平化，因此“向上”不一定是唯一的路。因此只要能针对我们专业知识和能力，就是成长，不一定要用“升迁”的方式。建议要把它制度书面化，用授权的方式让员工去学习。另外，企业每年定期举办大型共识活动，可藉由彼此的沟通建立共识。此时，企业亦可抛出一些问题，诸如轮调的问题，员工普遍存有做不好才轮调的错误观念，须知轮调是最好的教育训练，也是培育人才最好、最实在的方式。如此让大家可以把观念充分表达，创造沟通的信任的工作环境。另外，员工的核心发展能力一定要与公司未来发展的能力及方向结合。第一个问题，我们的做法是会举办一个企业主管活动，把公司的企业文化、企业愿景、执行策略，都会在这次的课程中决定。这样的课程可以使各个主管的观念更接近。另外管理者还要有绝对责任感，可帮助导正主管的错误观念。第二个问题，在我们公司较多发生是在派驻大陆时。如果员工没有意愿，则事后造成的损伤可能会更大，即使用激励因子可能也会没有效果，因为一开始锁定的人才方向就不对，则当然会导致事后的问题。如果员工想爬上主管阶级且具备相关知识和能力，但企业却从未重视，请问该怎么突显自己的能力？另外，如果公司不重视内部人才训练，却只是从外部召募人才，引进空降部队，则是否会对企业文化造成影响？答如果学识能力均具备，还是不要功高震主，平时要表现，重要时要出现。才能引起公司的注意。至于「空降」，我先做个定义：若公司内部有人才却不用，反而向外找寻，才叫空降；反之，如果公司确实没有这类人，找到外面的人才一起来公司打拼，就不能算是空降部队。就一般而言，空降部队的专业能力都不成问题，反倒是其价值观是否符合公司的企业文化才是重要的考虑因素。此点不得不特别注意，否则，轻则两败俱伤，重则影响员工士气。中小企业适不适合推展职涯发展的观念？答我个人认为是有其必要的。就我所知道，一般企业均有这样的观念。有的制度化、书面化、有的口头交代（1976年过世的奇异公司副总裁魏斯不就是在病床上告诉当时的总裁琼斯要注意韦尔斯是未来总裁人选吗？）、有的在老板的脑海里。但不管是那一种企业，均可以先从重要性高的员工开始。没有一个人能保证企业永续经营，也没有一家企业能保证终身雇用你，但企业却可尽量让员工在企业中养成其知识、技术、态度，让员工能具备终身被雇用的能力。我想这应该是企业员工职涯发展最积极的意义罢了！是故，所有企业，不管是大企业、中小企业、跨国企业均适合推展企业员工职涯发展。我个人认为是应该推展职涯发展。重点在于推动的过程中，一定是要与人力资源各种制度相结合，并且取得企业经营者、主管的支持。绩效评核要从一百八十度走向三百六十度，请问该如何推动？答重点在于任何的制度一定要与企业的文化、策略相结合。如果要推向三百六十度绩效评核，则要有几点来配合：是高科技、高素质人力、优质的企业文化。绩效目标、标准是由主管及员工双方共同来决定的。我们目前只有对经理级以上员工有自我评价，其它的员工则是由主管负责。我们是今年才导入一百八十度，不过遇到主管相当大的反弹，基本上这是习惯上的问题，我们也在努力的克服。不过我们有搭配平衡计分卡，利用量化指标（约百分之七十）及非量化指标（约百分之三十）来评核，而等级则是以常态分配来评核，避免管理者打考绩时成绩都差不多。一年做两次的考绩。我们在推行之前，做了相当大的投入及疏导，因此目前还算顺利。案例分享(四)－中钢公司壹、企业简介中钢是国内唯一一家一贯作业炼钢厂，民国六十年刚开始成立时是一家民营公司，民国六十六年六月因为政府增资，转变为国营企业，80年代在国营事业移转民营的政策下，政府逐步释出中钢股票，迄民国八十四年四月，政府持有中钢股权低于50%，中钢又转为民营企业，由于中钢一开始即以民营型态建置，各项规章制度的建立及营运管理，均以追求制度化、企业化及效率化为目标，并特别注重员工的品德操守，团队纪律的养成，以及建构优质的企业文化，不同于一般的国营事业，在中钢的民营化过程中，员工并未抵制，公司并将民营化列为企业国际化的开端。去年中钢税前盈余216亿元，今年因为景气的因素，预估可能减少至84亿元，虽获利降低，但在传统产业中仍算是表现不错的企业。中钢目前的组织在董事长、总经理与执行副总经理下设有七个部们，依职位层级划分计有十三个层级，近年已致力于组织扁平化。贰、员工职涯发展的概念职涯规划系偏重于个人的部分，个人依照自己的兴趣、个性、专长、优缺点等进行分析，在自我发展、自我评估考虑下，分析规划个人的职涯方向；职涯管理则偏重公司方面，公司如何就制度面、组织面来实行建构职务的历练，例如：轮调制度、训练培育、绩效评估和前程谘商等等，而管理者则是居中做催化和协助的角色，以促进职涯发展，所以在做职涯发展最重要还是在个人，因为唯有个人先找出自己的发展方向是什么，公司才能视情况需要给予帮助，此外，职涯发展不等于升迁，并不是所有人都适合当主管，职涯发展的最终目的是将个人的成就满足和企业组织的发展做一个结合。企业在做职涯发展时必须先清楚员工可能面临哪些问题？例如：个人及家庭的问题有：个人理财、不良行为、需求不能满足，婚姻生活、子女教育问题、婚丧喜庆等，以及工作上的问题有：工作压力的调适、人际关系的和谐、工作能力的提升与发展等等。中钢因为具24小时连续生产的特性，大部份同仁须采轮班作业的关系，有生理调适及工作压力方面的问题，此外平均员工年龄达45岁，又有中年危机的问题，另针对患有重大伤病或身心障碍的员工，中钢特别设有申请特准病假的留职停薪制度，促使员工就医，期间视情形得采支半年之全薪，或半年的半薪，待员工治疗恢复后再返回工作岗位。参、公司对职涯发展的做法目前中钢公司对职涯发展的做法有职务的历练，例如：轮调制度、绩效评估和前程谘商等等。首先就落实轮调制度部分，虽然有员工于同一职务服务满五年一定要轮调，新进员工则服务满两年才可申请职务轮调之规定，但是执行情形仍有待落实，主要是工作职位评价问题，虽然中钢的薪给是用薪幅制，但是各职位还是有职等分别，非操作性职位从基层员工到最高阶主管共分为一到二十等，在轮调过程当中如果有轮调至比原来职等低的职位，薪水会有调降的可能，所以在跨部门的轮调时，所衍生职等降调的问题，将逐步修改内部的薪资结构来克服。另对于新旧员工之间仍有薪资差距的问题，对于表现优良的新进员工，在一年两次调薪时，将拉大与一般员工之调幅。至于在工作轮调的做法上，应建立人力资源发展的正确观念，将员工视为整个企业的共同资产，而非部门的资产，目的是以制度去促使主管将好的人才为公司共同使用，而非只留在单一部门里。第二是加强考评晤谈，目的在使受评人对职业生涯的兴趣及意向可以充分表示，中钢目前的绩效考评是每半年一次，员工可以针对前次考评的重点成果做完整陈述，并可以列出对未来半年考评重点的工作计划。要做好考评晤谈则要先做好教育训练，对于主管要做晤谈技巧和方式的训练，而对员工则要教育他如何接受考评晤谈。并且要认知绩效考评的目的不仅是要找出好的员工，而且是要找出那些表现不好的员工，协助他们改善绩效。第三是职缺公告，可以把内部职缺和转投资公司的职缺公告给内部员工，让员工登记，并从中挑选合适职位的人才，在挑选过程中要落实面谈，不可以只挑选自己熟悉的人面谈，否则职缺公告的登记将会流于形式。至于中钢的职位升迁体系采双轨制，一边是管理体系另一边是专业体系，二者在薪资方面大致上是相同的，差别的只是主管加给。有关于训练培育方面，就人才开发理念而言以尊重人性为出发点，做法上则是不做重复性的培训，不将所有训练全集中到某些人上，而是做整体性、实用性、全面性的培训，并订定训练规范，对各职位必备训练课程则采全面调训的作法。另外将人才开发的责任赋予单位主管，而不是集中于部门，人力资源部门侧重在规划。在职位层级研修体系上分为管理研修、专门研修、国内进修和国外研修，管理研修从经理人员、一级主管、二级主管、三级、四级一直到新进人员讲习都有，对于新进人员讲习一般是五天至一个星期，目前则朝网络教学上发展，将来希望让新进人员自行利用时间上网学习，减少集中调训的时间，俾作有效率的学习。专门研修则包含专业和技术方面。在职位晋升与主管遴选方面有所谓的基层主管甄试、三级主管管理才能评测中心（）和管理才能训练（），评测主要是透过情境扮演，模拟各种状况来测试员工处理事务的表现，能藉由角色扮演测试出一个员工的管理工作能力，中钢在十七年前从美国买下并引进这套制度，试用于三级主管的评测，未参加或未能通过评测者如已升任三级主管，仅能发布为「代理」。至于二级主管之培育则规划有「管理人才培训班」，也是中钢企业大学课程的一环，未来亦考虑针对一级主管规划相关的领导才能课程，亦可能针对一级和二级主管以职能来作为评鉴的基准。评测是针对拟升任三级主管人员而设计开发的，评测可以测验出六种管理能力，分别是计划组织力，分析分析力，决断力，追踪管制力，指导统御力和沟通表达力等，参加评测不合格项目须再历练半年至两年，然后才能再参加复测。中钢企业大学所开设之课程主要以培育一、二级主管管理人才及策略性专业人才为目标，并将个人的职涯发展和升迁和企业的经营策略相结合，目的是以培育集团未来发展所需的人才为导向，借重外界及集团内的优质师资，采菁英重点式专班培育，兼具前瞻性及实用性的课程，培育具有国际宏观的人才，并且预为规划培育学员之职涯发展计划。组织活力调查的目的，主要让公司内部同仁有机会与工作相关联的问题表达看法和意见，俾建立公司活力指标，并针对活力不佳的项目找出症结原因，制定改善方案，确实追踪执行，以提升公司活力。组织活力调查共有八个构面，分为领导管理、创新改善、人际沟通、团队合作、问题解决、发展规划、工作满足、新知学习。肆、未来人力资源发展方向中钢目前人力资源发展最重要的工作是建立人才库，并配合企业集团发展需要，成立企业大学，培育国际化人才及领导管理人才。此外因应企业环境之脉动，规划多元化课程，以满足员工需求；因应组织重整、人力合理化之需，持续办理第二专长训练，希望在20一五年员工人数由现今的8,800人降低为7,500人，我们的原则是不裁员、不减薪，人力合理化作业虽然不好做但为了公司的永续发展还是要做；为了提升组织竞争力，亦必须将一些非核心的技术工作外包。另外规划建立职能制度，加强主管管理才能评估与发展，配合企业ｅ化，建构网络教学系统推动在线学习，提供开放学习环境，亦是目前积极推动的重点项目。【意见交流暨综合讨论】中钢公司每个星期一都有请法律专家来咨询一些法律问题，是否员工在法律方面的知识充足之后会产生和公司对抗的情形？另外关于员工培训的费用方面方面，贵公司编列的金额是多少？答针对第一个问题，让员工懂得越多，员工绝对越会和公司据理力争，不过在现今知识爆炸的时代，员工要搜集任何信息都不是问题，透过公司授课的方式，反而可以将员工导向正轨。关于预算的编列，本公司每年有编列约六千万的预算在作教育训练。关于语言的学习方面，并没有语言别的限制，不论是英语、日语或其它语言，只要你肯学，公司都会补助。公司主要是提供一个制度和环境，让有心向学的员工可以有机会学习，这些接受语言补助的人，相对于参加公司办理训练的人其实只是极少部分，也就是在学习语言的费用补助上，所占的比率是很低的。我很关心中钢的未来发展，中钢如果能带头将企业向马来西亚、越南、大陆各地发展，那是很好的。答中钢的定位是先企业化、民营化、集团化再国际化，目前是集团化的阶段，我们在马来西亚有做一些投资，主要是因为马来西亚的法令和英国的法令最接近。原本印度尼西亚方面有找中钢去投资，但由于政治动荡不安所以没去。目前对于越南的投资也正在评估中，但是越南的电力不足，如果要成立一贯制程的炼钢厂，电力不足会是一个很麻烦的问题，越南是下一个可能会去的目标，目前正在评估中。至于大陆方面，我们的中下游产业已经过去，但因为大陆是一个人治重于法治的地方，所以目前我们还不太愿意投资在那边，虽然未来大陆会是一个很大的市场，目前已和上海宝钢每年都有一个技术交流，宝钢和武汉钢厂的信息化也都是中钢协助建立的，我们也藉此得到他们那边的产量信息等等数据，现阶段我们会加强供料但不愿意投资，未来还是有可能投入大陆的市场，不过前提是它的公共设施和法令必须再健全。此外我们也考虑朝澳洲方面去投资，这是一个分散风险的做法，因为我们是一家上市公司，做任何投资之前都必须审慎评估投资风险和效益。案例分享(五)台新银行壹、前言我个人之前任职于花旗银行，自花旗退休之后，加入台新银行担任副总经理职务。台新银行是一个本土公司，与外商公司相比，还有许多有待变革与强化的空间。在此剧烈竞争的时代，我认为非常重要的是重视及发展人力资源，尤其是让每个员工都有生涯规划的观念及良好发展的机会。在这个剧烈竞争的时代，就是要不断创新求变。对银行业来说，已进入了一个购并的趋势。为了要具有竞争优势，开创市场，我们其中一个策略就是作业流程不断再造。第一步就是集中化作业，在五十一家分行中将一些劳力密集的作业集中在一个作业中心。这对组织及员工的职责与发展都受到了许多的冲击。为因应此变局，目前我们已经逐步推展一些协助员工职涯发展的作法，在此与大家分享。贰、台新银行简介一、概况（一）成立于1992.3.23（二）16家新民营银行名列前茅（三）属于新光集团（四）1995年上柜，1998年上市。（五）至本年6月止，约3160名员工。（六）全省共计 51家分行，将持续增设分行。（七）1999年在港成立台新国际财务公司及台新银行办事处，并且在这一两年积极准备台新的国际化。（八）愿景：台湾最佳的、以客户为中心的、最认真最专业的金融服务集团。二、组织简介（一）为金融服务集团，分为两部分：企业金融与个人金融。其中个人金融又细分成个金放款、信用卡、信托业务及营管分行。（二）以客户为中心的业务策略及组织架构。三、经营团队（一）董事长吴东亮先生－高瞻远瞩，有胆识又宅心仁厚。（二）总经理王文猷先生及五位副总经理均为富活力、创意的专业经理人。四、企业文化尊重关怀个人，高度成长（员工、客户、股东）。五、人力资源发展之策略（一）选：召募有德行、能力强之适当人才。（二）用：适才适所（三）育：有效的教育训练方法（四）留：留住优秀人才（五）展：生涯规划与发展，管理发展。六、人力资源作法（一）落实绩效发展管理制度（二）做到（三）管理发展：例如：人才库、接班人、储备主管计划等等。（四）推动企业文化（五）作业流程改善（六）有竞争力的薪资福利制度（七）提升台新人的专业能力（八）推动学习型组织参、职涯发展的理念与实施一、前言（一）信息科技与因特网改变了我们的工作、学习、生活。例如：虚拟办公室、24*7（、）、知识工作者、、休闲、.（二）更激烈的竞争、企业与个人皆更艰辛的生存与发展：自由化、全球化、、科技一日千里。（三）购并、策略联盟、国际化的趋势。（四）百货业化及专业化（台湾现在已可成立金融控股公司，底下可以有好几家子公司）。（五）买方市场、客户的需求益加复杂多变。（六）善用资源、利用知识、创造知识的人和企业才是新经济的主角。（七）剧变的时代，许多的工作消失了，但也冒出许多新的工作机会（知识工作者）。（八）科技始终来自人性，愈加重要（便捷＋人性化的服务）。注重人与人、部门间的沟通协调合作。二、新世界新组织架构（一）扁平化：加速与强化沟通、决策的效力。本土银行在这个部分仍做的不够好。比尔盖兹曾说过速度是致胜的关键，所以要掌握速度，取得先机。（二）配合市场、业务的发展、弹性调整组织功能（专业分工、）。（三）精简70%业务及服务人员，30%支持作业人员。业务人员为直接创造利润者，因此希望能增加比例。我们希望至少能做到 5.5：4.5或是6：4的比例。弹性运用人力，例如：临时工、兼职、大夜小夜、派遣人员。有价值的员工：知识工作者、不断创造附加价值。劳力密集的工作：自动化、集中化、委外处理。非核心专长的业务：委外处理。三、新工作的特性过去现在存款储蓄朝向客制化，例如：理财咨询／服务、财富管理等等。放款经办（）（）职等、年资、训练决定考绩效决定这一切绩、加薪、奖金升迁。薪水基础制佣金／奖金基础制（尤其是业务人员）。全方位的银行家术业有专攻的专业经理人传统文具手工作业工具人人具备专业第一专业加上（服务导向）本土化企业走向国外及国际化遵循要有创意、创造附加价值、知识工作者。以顾客（内外顾客）为中心之服顾客导向（外部顾客）务。只要是需要服务的人就是顾客。例如：分行可以对总行评鉴。肆、如何协助员工职涯规划与发展台新目前职涯规划还没有完全制度化，目前我们所做的有两个方向：人力资源管理配合措施及教育训练措施。一、人力资源管理配合措施（一）内部召募优先原则： 如果内部有职缺，以内部员工为优先，所以这样职涯规划就可以建立起来。（二）轮调制度：台新规定满三年一定要强制轮调。避免待太久搞内部小团体，或是因为表现优良而产生主管不愿放人的情况。（三）升迁制度－绩效导向（四）接班人计划.人才库：以考绩列为第一等及第二等为主（约为全部员工的前百分之三十）。.管理发展（管理人才评鉴）：透过管理人才评鉴讲师来评鉴及筛选适当的主管人选，并协助改善其管理才能的弱点。（五）绩效管理制度与发展计划结合： 整个流程为建立绩效目标、回馈与导正、绩效考核（要双向沟通）、奖惩与改善／发展计划。二、教育训练措施：以学思体悟分享的教学方法（强调互动）、（让员工可以上网自行阅读公司的规范、产品等内容）及教室训练双管齐下，提供在职训练（为主管的重要职责之一）、职外训练及自我发展。（一）在职训练教导主管简报与在职训练技巧。提供生涯路径图及训练路径图、协助其生涯发展。人力盘点制度（）协助改善员工的能力及发展员工的前途。人力盘点特别着重在考绩前两级的员工。创造学习分享的环境、培养终身学习的习惯（早会、周会、月会、读书会）。这一项台新做的非常好。目前有七成以上的部门都有自己的读书会，而主管们也相当支持。落实轮调制度：之前已提过满两年可申请换工作（内部召募优先原则）、满三年则需轮调另一个工作。（二）职外训练（内外部训练机构）专业训练：例如：新进人员有一个月的引导训练、业务人员要接受产品知识与营销技巧、则是学习与授信有关的专业课程、稽核要学习内部控制与内部稽核等等。建构知识管理系统：各单位的规范、政策及常见问题都会放在网站上。／服务质量训练：为每个人的必修课程领导管理技巧：为主管必修课。为了确保主管将所学运用在实际工作上，必须在返回工作岗位后一段时间，缴交及作心得报告。（三）自我发展提供生涯发展之谘商、教导与协助。谘商这部分我们还没有做到，还在努力当中（但有些主管会主动做）。鼓励及补助自我进修：例如：、企经班、计算机软件包、英文、专业协会举办之演讲或课程、参加专业协会（增进学习及交流）。公司会部份或全额补助其学费。伍、结语在竞争激烈、瞬息万变的时代，唯有靠不断精进工作上所需要的知识、技能与态度的人才，才能持续提升公司的生产力与竞争力，永续发展。因此，公司应舍得投资时间与财务，来协助员工发展新的职能专长。【意见交流暨综合讨论】请问就企业愿景的塑造，人资主管应担任什么样的角色？答这是一个定位的问题。在企业未来的发展中，人资主管定位有三个层次：一、功能导向：上层交待什么事，就只做那些事情二、质量导向：也就是顾客导向，做好许多服务性工作，协助员工职涯发展。三、价值导向：意即策略性或未来性的价值，人资主管必须要有全方位的格局，与经营者有相同视野，要成为经营者的策略伙伴。也就是当愿景产生时，人资主管本着未来人力资源的计划与发展，提供经营者适当的建议。例如：国际化、企业转型所具备的能力等等。请问当企业愿景订定之后，是否有修正的必要？多久一次？答愿景的修正大约也是每半年或一年做一些转变。以宏碁为例，一直都有不断的调整。所以一个动态的随着公司策略进行一些调整，审视内外部环境与条件是相当重要的。台新的愿景是成为台湾最佳的、以客户为中心的、最认真最专业的金融服务集团。这个愿景是与人资策略息息相关。台新去年引进「平衡计分卡的绩效管理制度」。美国财星前五百大的公司里有三分之二的公司使用这个制度。而平衡计分卡就是在把策略与每个部门、每个人的行动结合在一起。过去美国公司只重视财务绩效，却因此造成短视。而财务绩效系来自于顾客，尤其是忠诚度高的客户，而此类客户系来自于我们的作业效能与效率，而作业效能与效率系取决于人力资源的素质。因此这就显现愿景与人力资源发展策略的相关性。企业内所有的活动其实都是一连串的结合，互相影响的。愿景应是长程努力的目标，但可视公司内外部环境的变化作必要的修正。请问台新银行在进行职涯发展时面临的困难有哪些？答基本上台新的高阶主管都相当的支持。所以在高阶主管方面的态度上没有什么问题。最大的问题来自于台新银行的职涯发展制度还未完全建立起来，最近这一两年才开始逐步建立的，因此千头万绪。开始的做法是先举办许多的演讲，让行员有职涯规划与发展的观念，等大家都有了概念后，再推行会比较顺利。至于我们下半年的目标则是将职涯发展的表格、制度与相关指南手册等制定完成。对主管也要常常教育和沟通，让他们接受这些观念，了解帮助员工做职涯发展是他们的责任之一。员工参加外训时，公司通常有补助。但是当员工接受训练后，又会离开公司。请问台新有没有什么留才措施？答留住人才重点在留住心。举一例说明：台新的作法是员工参加系先由自己出钱，如果每个学期结束成绩及格的话，则公司予以补助，学期结束前，如该员离开台新，当然就不补助，而该员如在学期结束获得补助后，离开台新，则不予追回。现在员工流动率高已是常态。因为怕员工离开而不愿提供员工教育训练，这是错误的想法。教育员工要付出成本，但不教育员工，所付出的成本会更大。教育训练本来就是投资人力资源发展的一部分。落实这个观念，相信多数的员工会有心留在公司，公司也会有好名声，这对公司而言是一项资产会吸引外面的人乐于加入本公司的。我们做事要有大格局，想法也要宽广一点。案例分享(六)全家便利商店壹、前言全家便利商店在过去十三年以来，目前已有一千一百多家连锁店，正式员工总数为一千四百多人，四百多人在总公司。连锁店中有百分之七十为委托加盟。委托加盟为与总部结合的方式，总部必须要保障加盟店有最低收入，另外还负担其它相关成本费用。我们的经营是二十四小时，因此全体员工上下都要有这种体认，这就包含在职涯的观念里。工作会影响生活其它各面，因此也会影响我们的发展，更显示了职涯的重要性。当我们进入一个公司后，就会面临不同的职涯，员工的职涯也因此较难自我规划，需要与公司的发展做搭配。因为我们是日本体制的公司，与日本西武公司合作，在早期我们召募员工时，我们给员工的就是终身雇用。贰、教育训练一、内部讲师制度早期站在培育的角度，我们设立了内部讲师制度。期望由内部员工来教导员工，让核心知识能在组织内传递，每个员工有具备核心知识才能对外营销。所有的员工都需要经过内部的营业训练，才能到总公司服务，这是我们对员工的要求。在课程上我们有请师范大学的教授来为我们培训讲师，半年后会开始试教，然后经过教授认证，发予证书，这就是我们内部讲师制度成立的起源及过程。二、训练与晋升制度结合当我们的员工要晋升时，必须将考试制度、训练制度相结合，另外还有面谈制度予以辅助。这些制度都是让员工能更接近现场。参、薪资规划一、职位薪点制度的基础架构薪资的制度影响非常广泛，会牵涉到公司营运成本、员工的工作意愿。当我们开始规划薪资制度时，考虑了召募人力、其它同业比较、竞争力、公司未来愿景等因素。因此我们实施了「职位薪点制度」－在什么样的职位就有什么样的薪点，因此每个职位都有其薪点值，这个薪点值可换成薪资，这是一个公开的制度。员工可以了解如果未来晋升、绩效表现良好的话，可以在薪资级数有多少的成长。这个制度的优点如下：（一）公开公平的制度：每个员工都可以了解各职位的薪资。（二）让员工安心的制度。（三）年资主义为主的制度：不过我们也逐渐发现这样的薪资不符合未来的潮流，因为该制度较重年资。会发生年资与贡献度不相符的情况，初期薪资会大于贡献度；两年至五年后，为员工最有活力的时候，因此此时贡献度会大于薪资；但是五年后，如果员工没有成长，没有晋升，又会回到薪资大于贡献度时期，这会造成公司负担。二、奖励薪资与津贴制度如果员工会安于现状，是这个制度的缺点。因此，我们也规划了许多奖励制度来激励员工，以发挥更高的效能。肆、轮调制度一、主管任期制度规划主管任期为两至三年，之后要做轮调，让员工能熟悉整个组织，不会安于现状。二、职务扩大效应当我们要求主管做晋升前，员工自己要先有所表现，借着帮助别人的工作，能提升自己的能力，获得主管的欣赏。三、轮调制度.菁英主义主管会轮调、员工、采购也都会采取轮调制度。每次任期两年。如何做轮调？这要有完整教育训练规划。早期我们在想时，是非常适合菁英主义，什么人适合做安排他做什么。不过当公司成长时，菁英主义变得无法弹性地活用人力，会造成人力的空缺。基本上轮调制度与菁英主义是悖离的，我们也将慢慢的不采用菁英主义。伍、能力主义的考核制度 .职涯发展企业的根本是员工，员工必须不断地追求新的目标与创新，来适应环境的竞争压力，而如何来激励员工，我们采取的方法是「能力主义」。依据激励理论，员工会努力而产生绩效，只要是与公司有关的绩效和贡献，公司就必须给予回馈，回馈需明确且有效。这就是目标设定的过程，为员工设定目标，使员工达成时再给予激励。常见的回馈为职位、薪资、奖金。透过职位、薪资、奖金的设计，回馈给员工，这就是能力主义的展现。因此如何给予员工适度的回馈，就有两个重点：如何激励绩效的产生及如何强化有效的回馈一、绩效的激励绩效产生的要求，因「职位」及「职务」的不同而有所差异，其立足点不是一致的，也就是，所要求的产能并不一样。目前全家的「职位」划分清楚，较无问题，但「职务」并无明确分类。因此在激励产能方面，有两项重要的工作：（一）职务分类将工作分类好，让员工认识到他的生涯发展，知道要做什么事。（二）绩效评估职务分类员工很难去了解公司所有的工作，所以他必须要有职类，才能有所发展。不同的职类，有不同的薪资待遇。将企业内部中级主管职以下，划分「职类」，分别给予不同程度的工作内容与要求，且辅以不同的职位设计，使员工能适才适所，且能较易设定不同的工作目标，来衡量其贡献度。绩效评估绩效评估要有目标为基本架构，还有要展现员工的能力和绩效。所以绩效评价，并非采单一评价准则，例如：店铺业绩达成目标，但是该店待客态度不佳、清洁度不佳、是否应该给予店长较高的评价呢？答案当然是否定的。当我们在做年资主义时，员工的年资与所得是呈正比成长的；而能力主义则是年资与所得关系呈跳跃式。二、有效的回馈考绩属年度绩效表现之评核，采晋级制，乃终生长期奖励，即年资越长，则参加考绩次数越多，所以薪资（本薪）越高，属年资主义。而在能力主义的原则下，当年度表现优秀，应立即且快速有效的给予回馈。陆、结语连锁业是个服务的事业，目前台湾的服务业比例已高达至百分之六十，已是属开发国家。流通业是服务业很重要的一环，过去营销机制是属制造厂，但现在是由通路商在掌控。现在掌握营销知识的为通路商，未来还可以与虚拟网络结合，结合物流、金流、信息流，通路业的未来是前景无限。而一个企业的人力资源主管，要能洞悉组织未来的发展，同时使组织内部的制度能透明化，使制度能安定又能刺激员工成长，此外组织内部管道要畅通，在绩效、薪资与其它人资功能结合，让员工能见到公司未来的愿景。案例分享(七)亚太冷藏公司壹、企业简介亚太世纪冷藏股份有限公司系属物流业的经营领域，位于桃园南崁。根据中华民国物流协会的定义：物流是一种物的实体流通活动的行为，在流通过程中，透过管理程序有效结合运输、仓储、装卸、包装、流通加工、信息情报等相关物流机能性活动，以创造价值，满足客户及社会的需