系统集成项目管理工程师案例分析部分内部

程例分析部分内部Documentnumber：BGCG-0857-BTDO例分析部分3344456-----6---7----8----9--------2126----28—目程中切能会。掌握 风险—稍微掌握下 33收尾—稍微掌握下 35服务—稍微掌握下 36一、案例分析介绍案例分析及需要注意的几点根据软考命题的习惯，一般系统集成项目管理工程师的考试下午案例分析会有 5道大题，全部以问答题的形式出现，满分为 75分。下午试题 I对于考生的基本要求将体现在：（1）需要具有一定的项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。（2）对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。（3）对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。（4）对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。（5）善于从一面出要的，有需要一些或似而的。“以下途径来分析和解决问题。（1）（2）提纲，或者可在正文（3）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。（4）用修饰性的空洞词汇，也不要写与问题关的语句，以免浪费间。二、解题思路步骤123、第一步：总结出问题的要点4、第二步：根据问题的要点，仔细阅读题目和背景资料，找出相应的落5、第三步：分析试题的，构思答案的要点6、不要一个字都不写，改卷老师想给分都给不了三、案例解题技巧1、尽可能快速地选择题目，因为主题已经给出，应当很果断，不要犹豫不决 目前不存在这个问题了，一般都是 5个必做。2、可以采用倒推的方法，从最后的问题着手，去找出有关的叙述，然后加以分析。3、努力在案例中标出要点和可能有的要点，紧密结合要回答的问题。4、要注意比较特别的细节，如给你的一些数字，一些额外的提示，其实大多数时候都是很有用的，不要疏漏了。四、案例解题主要事项1（了）2字。3、在的时候，要出，了，也给大分分数。4写。5、答题一要有，的的多，多答答试“C醒广考生在答题的时候，一要注意，分个 1，2，3，4 。6、建议大家采用比较专业的术语进行答题，让知道对知识的掌握情况。五、案例解题时间分配问题1、大致可以把每一道题目控制在25分钟完成。2对于每道5钟对照仔阅读1015分钟进行性或者构思5钟语言出答案，然后再检查一下答案。3、先做自己容易的，有把握的，再做比较难的。、历年考点分析考点考察内容说明2009年5进度管理项目进度拖后的原因，进度计划的种类和内容，滚动计划月法进度管理网络图计算，关键路径。缩短工期的方法质量管理造成售后出现问题的原因，质量控制的方法和工具，管理层的支持整体管理项目不能收尾的原因，促使验收要采取的措施，公司应采取的管理手段整体管理整体管理方面的原因，瀑布模型的优点和缺点，实施阶段的项目文档工作内容2009年11合同管理合同管理工程中存在的问题及解决方法，合同索赔的流程月范围管理项目范围说明书应包含哪些内容，范围变更的可能原因，范围变更控制的要点进度管理项目一再拖延的主要原因，控制项目进度的技术和工具，缩短项目工期的措施成本管理挣值分析3个参数和4个指标的计算，成本控制的工作内容质量管理项目管理过程中存在的问题，质量控制的步骤，制定质量保证计划采用的技术和工具2010年5合同管理项目验收中遇到的问题，合同变更的处理原则、变更合同月价款的方法成本管理挣值分析3个参数和4个指标的计算，以及根据项目状态采取的措施质量管理项目在质量管理计划方面存在的问题，质量控制的工具和技术，质量保证人员的工作整体管理项目整体管理计划的内容，项目整体管理中存在的问题及补救措施配置管理项目失控的原因，配置管理工作包括的活动，配置管理中的相关名称解释2010年 月

进度管理 进度管理可以采取的措施、变更的主要步骤、如何控制变更，进度压缩技术成本管理 挣值分析、计算 PV、EV，从进度和成本方面评价绩效，并采取措施进行解决，日平均工作量计算整体、风险 案例中存在的问题、风险管理的几个定义，工具和方法，风险管理的应对措施范围管理 范围管理几个概念的考察、WBS的优缺点，如何做好范围控制文档、配置管理

变更执行问题、配置管理中工作与职责、配置管理的概念判断2011年 5月

范围管理 范围管理存在什么问题，项目经理应该怎么办，造成范围变更的原因成本管理 挣值分析，完工预测服务管理 IT服务质量管理 存在的问题，如何解决质量问题，质量管理的流程。质量控制的方法等收尾管理 存在的问题，如何补救，项目总结的主要内什么考的题主要采“原因题与“方法题的，问题 1要问题的原因，问题 2解决问题的方法。如，题问范围管理存在的问题，问项目经理该怎么办从项目经理的度解决问题的方法。的分析，可以知进度管理考了 4次，整体管理考了 4次，质量管理考了 4次，合同管理考了 2次，成本管理考了 4次，范围管理考了 3次，配置管理考了 2次，风险管理考了 1次，服务管理考了 1次，收尾管理考了 1次。其中本人 2011年 5月对案例分析进行了押题，押了 7个，命中 5个！本人将于 年 11月考中继续押题，敬请大家期待！！在进行案例分析答题的时候，遇到自己不会做的，也要写点东西，另外，案例的评分标准达到点子就有分的！还有，如标准答案只有 4条，您答了 6条，只要多2、还问、又或填空形现这问万变不离宗！七、点性研究 重点做过1、主内容1、技术性； 2、经济性；3、运环境性；4、他面性、2因1、性； 2、研技术；3、研或3、1、技术； 2、； 3、市场整体重点弄懂过、性性管过生性过工、技术性过需、、、、、、、际重点变项目各素相互协完项目所需各过程。主包含：制项目章程输入：合同 工作说明书(SOW) 组织过程资输：项目章程项目经理制初步范围说明书 输初步项目范围说明书项目计划管理项目计划制定 输出：项目管理计划项目计划执行指导和管理项目执行整体变更控制包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。历年考了：项目不能收尾的原因，促使验收要采取的措施，公司应采取的管理手段项目整体管理计划的内容，项目整体管理中存在的问题及补救措施和题目要求进行：1、业的项目管理体和规，管理不乱2、明确可交付物3、培训学习项目管理知识，提高管理能力4、做好经验的总结，好各项计划5、做好整体管理，项目过程6、系7、要有项目启动－可行性分析8、要制定项目章程其中，整体管理还有可能会和配置管理一起考1、可能出现的问题：1、2、3、沟4、5、6、；2、主要内容：1、2、3、4、化；5、配置库；6、变更控制；7、配置状态统计；8、配置审计3、应对措施1、2、3、梳4、5、6、与统的集成测或联调；7、加强整体版本管理5。(l)、检验、控及创建与分解结构。：给出关于产品详细描述些描述写详细说明书里为将决策基础。创建分解结构：将交付成果细分为更小、更易于单元中最常用具就分解结构(Work BreakdownStnItureWBS)分解结构结果为导向分析方法用于分析所涉及所有些构成整WBS为进度、成本更提基础。：决成交付成果(5)控：控产品更。1、就成用进控涉及控哪些畴哪些需求或用提组成员解前人后分析出结果。2、基本：、、更控及核等。3、说明书章、合同区别：章组织文件章立、组织、权限等说明书详细说明为进明主交付成果基础基础断施进展需说明进修改细反映本身外部环境案例考试中会出样情况：1、没有挖掘到部隐性需求缺乏精2、没有有效造成二次更3、没有风险进有效4、没有质量进有效控5、对控足6、没有进需求认针出问题那我们怎呢措施--但具中具进具分析！1、进清晰进分解WB、进合估算量有量把握、进有效控4、新5、进行沟通管理，协调多个矛盾进度管理 重点，一定要弄懂6(l)活动定义：一些特定工作，通过完成这些活动就完成了工程各细。活动排序：明各活动之间顺序等相互依赖关系，并形成文件。活动资源估算：估算每一活动所需要材料、人员、设备以及其他物品种活动历时估算估算完成各计划活动所需工时单位数。制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求进度约束来编制划。进度控制：监控状态、维护进度咀及要时管理进度变更进度管理需要掌点：1、工作量及工计算：2、制定：3、特、程、：4、PERT：5、工：6、进度1、要求WBS量细，明各活动间关系，（单），制理计划2.要计划行标准来及时纠偏3.设定程，每个程进行评审，以定是否进入下一阶段4.要有一个好变更控制系统来控制变更控制流程，做好变更管理5.要使用管理工具软件，提管理工作效率。进度管理以及以，其要成一1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早参与进2、，进度计划制定，历时估算计划进度计划3、考虑间特定时会进度产生影响4、增加人手，聘请更有经验人员，找兼职人员5、加班6、并行7、重新估算后面工期8、沟通，变更9、控制，工10、外包11、加强沟通，先完成关键需求12、增加资源有时可能压缩工期有限13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14、关注里程碑15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调上面说了一些解决措施，但是一定要根据题目中的真实场景案例进行答题！其中， 下面的一些知识点，我建议大家也要掌握：活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。工具：分解、模板、流动式规划、家、规划成分：工作分解结构、目说、过程资、目划活动：定活动的关系，成档工具：PDM(,) 、ADM(,):目活动、活动、目说、过程资产:目、的活动、的活动活动资源工具：家、上下的、::()活动时工具:家、:以过目活动的实时为,通过目需的时、、点:4) ÷6制定划经多次反复整才后,不变相,而变是绝对的.CPM(法)--够早,长,少浮或差；PERT(评审技术)；望值=(4) ÷6、活动时的标准差 =(－)÷6；持续时间（短采赶(费换),快速跟(并处)等方式。资源对进度的影响（1）般情况投反即投越多越短针某投达再资源的投不会进一缩短目活动时，也就是资源投递减规律（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按进度计划完成（1）基于 WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划；（2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）（SPI）（3）的评审机制；（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正，并进行有效的；（5）用有效的项目工，项目的工作效率。（5）成----，定制4：(1)——了结构标。成估算——编制完成项目活动所需资源的大致成。——合各包。(4)——造素。下面的些知识必须掌握：成估算步骤1)识别并分析项目成的构成科目;2据已识别项目成科目,估算每成科大3)结果,找出各种相互替代,协调各科目之系类(专家判断)自下（优:简单易,花费缺:性）自下（优:性高缺:耗,高）参数模型估算法输入项目说明书项目章程WBS和 WBS字典风险事输出成估算结果成估算支持细节新的成计划成算成算的作用1)按计划分配项目资源保证各项工作得获得需的各种资源；2)一种制机制,对项目各项工作的成算进行适当的调整； 3)为项目供把标尺,可以及时掌握项目的进度情况输入说明书解结构WBS成计划输出成基项目资金需求 请求的新的成计划3．成制主造实际与素,确保向有利的方向发展成本控制的内容：监控实际成本与计划成本的偏差、确认费用偏差都被记录、避免不正确不合适或者无效的费用变更发生、对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施、防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准、绩效报告、变更请求和成本管理计划输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、变更需求、经验教训工具：成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)、绩效预测、项目绩效评估、偏差分析、趋势分析、挣值分析、计算机辅助ＰＶ（计划值）：计划工作的预算费用ＡＣ（实际成本）：已完成工作的实际费用ＥＶ（挣值）：已完成工作的预算费用ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:= 总的 PV －已完成的ＥＶＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本节约CV<0超支ＳＶ（进度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超过进度SV<0进度ＣＰ（成本绩效）：ＣＰ＝ＥＶＡＣCPI>1成本余CPI<1成本超支ＳＰ（进度绩效）：ＳＰ＝ＥＶＰＶ SPI>!进度超SPI<1本完工估算(ＥＡＣ)：ＥＡＣ＝ＡＣＥＴＣ（实际支出剩余工作的新估算）适用：过的实施作的估算过变的估算不合适：ＥＡＣ＝ＡＣＡＣ－ＥＶ（实际支出预计完成项目的总成本－已完工作的预算）：（计量值出正值的－）（－计量值量值）＝ ×\u65297X００％项目成本失控因是在程中通尽使在之。如果建设远远就出了成本失控。发生成本失控的因主要有以下几点。对工程项目认识不足。①对信息系统工程成本控制的特点认识不足对难度估计不足。②程规模一个大而全往往导致很长而且导致程技术难太高导致技术人员跟程建设要设单位各门信息程接受能力观念转跟信息建设(2)①完善。②落在各个阶段作包没有落实具体承建单位经理中没有明确投资分投资领督查不力。方法问题。①于投资所需有关报表及数据处理方法。②系统序明确具体在进展同阶段务明确在进展整个过中涟贯性科学、严格、明确且完整方法作算机辅助投资序利⑤划值与际值进行动态比较分析并及时提供各种需状态报告及经验总结。技术约。①由于进行估算发生在建早期阶段相关信息了解深规划够完善能估算需②采估算方法恰当与际情况符或与所得到的数据资料符。算数据准确或有漏从而算偏低。者未方案进行优化方案突破标。⑤物资或备价格上涨大大超过预期浮动范围。⑥规划方面变更引起相关增加。⑦中可能遇见风险估大量增加。信息系统估算困难主包括：需信息复杂性。发技术与具断变化。类似估算数据可供参考。专业富有经验才。信息系统研发技术能力差异。管理层压力与误解在估算时应该避免以下常见错误：（1）草率估算（2）在范围尚未确定时就进行估算（3）过于乐观或者保守估算（6）质量管理 重点，一定要弄懂项目质量管理包括了确保项目满足其各项要求所需的过程。它包括了担负全面管理职责的各项括动：确定质量方针、目标和责任，并通过质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等手段在质量体系内实施质量管理。项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。整个项目质量管理过程可以分解为以下 4个环节：(l)确立质量标准体系。划与项目实施划，实施项目的体要确立衡量项、项目期估、项目、项目与划、项目工内容整监的②的监控与通，如与项目进行与，与管理进行的等。面、项目实施的实。实与标准。“展“发生偏离造”对综价供依帮助人迅速展从而效施来保证项目实施接着既定的轨行。纠偏纠错。、安排步骤、配资源、调整组织形式、调整管等一般而言为了保证不离常道按照既走向成功保证旋性有效性需主事先了解一些质量管基础知识关案例确保有效性。全面质量管4特征即全员参加质量管、全程质量管面方法质量管和全面结质量管质量制成效法、质量基、程法()、法、质量成质量成为成,成,成程、管、、组织程资质量管、质量标、质量核对表执质量控制、、、(、(排主分)、统抽样、程、趋势质量保证质量区别质量保证程管手段控是针对品技术手段。软件质量从六个方面来衡量性、性(性和性)、性、安全性、性(性,扩展性,结构组,以执)、功能性造成质量问题原有五大方面人、机器、原材料、方法和环境质量控作是一个系统程应从全程手全面、综地控质量控主从以下 2个方面品或服务质量控质量一个和程的需质量、、管程质量控管程质量控是通审来管程和成功下5量质量、质量、识质量问题和、质量问题生原、有必、何证质量有性保证质量管程和步骤证相关质量质量保证主和量、质量、程、和质量和程、质量量、等些和信息作为质量保证组织质量、程和程效和效。请QAQC联系和区别QA和QC 两者基职责 Q检品质量保证品符客户需求；是品质量检查者；QA审程质量保证程被确执；是程质量审者；QCQAQCQAQC1、没有定计划并积极实施2、没有全面展情况报告3、沟通方式单一或不全面容易误导用户致用户不必要担心。主要内容责任与人员职责组织构序与方法、具与重点所需要资源验收标准如何实施证执计划采用证具技术提出相应如何定改计划计划包括：政策标具体：1.责任人员2组织构3序与4方法、具、重点质、证方法5需要资源验收标准。证体包含1定计划全职构3实管标准序必要资源一。如何证充）定标准定障体实施证方法：1、首先执计划2、采用证具和技术3、提出相应整改措施如议纠正措施、对计划更新、对组织资、。如何产品1、强有力领导2、组织级体3、组织级体4、建级激励度 5、解成本 6、提高文档文档应有针对性、精性、清晰性、完整性、性、追溯性7、发展遵从成熟度模型。文档种类用：1、用户文档2、开发文档3、文档1、桥梁交用2、晰责任、更好解4、文包括：文包括：证大纲技术文计划成本析救火队原因常常遇到：1、交付成本身有缺陷例如不稳定或功不完美2、交付成没有实现预定功需求3、在需求析阶段对用户需求析提炼精度不够没有挖掘到部重要需求4、随着时间环境变客户产生新需求5、由于文不一方面导致用户不一用一方面效率提不高。质量控制的工作应做好以下几方面内容：1、对维护工作进行质量控制，做好相关文档工作；2、在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；3、建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制观念的培养，在以后工作中实施严格的质量控制工作。质量保证工作的作用：12345对质量的跟踪和保证。的，项目实施过程中的一个工作对项目质量。人管理，重，建要各——负责客出贡献他也项目的作用。项目人管理如下过程：编确定识别角色配职责汇报并记录下来形成书面文件，其中也项目人配备管理。项目组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人。技坍水平以提升项目绩效。绩效绩效反馈解决问题并协调变更以提高项目绩效。这些过程互相之间有，并且同项目管理其他知识领域中的过程相互。处理人际关系涉及许多技，其中：(l)领导、沟通、谈判、协商及其他管理技。(2)授权激励士气指劝告他处技。(3)冲突解决他处技。(4)绩效评定招聘留劳健康安定他有关的技。编编决定角色,职责报告角色可能也可他们么属部么属外部,或两者结合。人编制也创建一个项目人配备管理。12→震荡→规→表现关键激励论影响有性马斯洛需求论有基本论点１需求取决于已经得到尚未得到；２需求是需需需需现需要：1有；２决；经开会，注现长期有果；４把放到有有术１观察谈话；２绩评；冲突４日志知识型特点方法：有很强独立性主性注引导；忠诚度低流性强；过程难监控；有现价值强烈渴望；性突出方法沟通视承诺支持创新学习；想事转变体现侧；激体性；激励考核满足质断需求激知识热创造；在业教育业涯相营造现价值广阔空针选定根据特点需如下：类岗位如经理程类析师软件师程序测试程师美程师主机施行业专家明确绩；12341、缺乏足够经验；2、兼职过多精时间不够用顾此失彼3、没有入角色定位错误疏于对4、新缺乏培训全程应对措施1、事先制定岗位要求、职责选标准并选择合适选2、对工作全面算如果有负荷过重需要找代替负载平衡3、事前并对应要求角色重角色4、应平时对培监控5、用制6、7、准则8、争取公司认奖机制认工作9、考核10、聘掌握技入。11、做好风险分析制定应计划措施12、用系统工作率如何组1.事先分派；2.谈判；3.购；4.虚拟。如何1.般技如、交流；2.培训；3活动如周例会、共同、拓展训练；4共同准则如基本准则、规章制；5.量集中办公如同地办公、封闭开发；6认奖恰当奖表彰措施。功标志/特点：标清楚自己工作对标贡献；组织结构清晰岗位；有文或习惯工作流程方法而且流程简有效经对有考核价标准；组织记录性6.互信任善于总结学习如何识别并干系人作需要先全经需要对有全面有、、收尾都需要全。在项目干系人识别中，对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重，在识别出项目干系人之后，还需要分析干系人之间的关系和历史渊源，如果不做这进一步的分析，会在项目过程中遇到不小的麻烦。如何对待项目中出现的冲突运用冲突解决办法正确解决双方冲突；提高自己的技术能力，行使专家权力说服冲突双方，获得双方信任；对消极怠工员工行使强制力让其努力工作；和团队成员增强沟通和交流，获得团队成员的信任；跟踪个人和团队的执行情况，及时反馈和协调变更；实行奖励制度以激励团队。管理项目团队的常用方法：冲突的：项目的高任个的在技的流行。冲突解决的办法：解决协强—外购招聘掌握该与防范。5合潜示管理需要注意：1把握好软硬件措施，有功奖有错罚；2明确任务分配和跟踪任务执行情况3和项目团队成员增强沟通，增进信任4关注资源符合情况，灵活调整任务分配和项目进度计划，尽量让资源平衡5注意项目高下团队成员的情绪，正面处理冲突；6修改不合理和错误的项目进度计划，听取和方面意见和建议。沟通管理，比较重点 ，建议要弄懂项目沟通管理包括如下过程：①计划编定息哪些他们对于该收益水平影响谁什么样息应怎样分发给他们。②信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。③报告收集并发有息包括状态报告展报告预测。④满足崽者并人之间的。沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤：(l)(l)(2)、详尽程度(3)接个或组织。(4)传达所技术或备忘录、电子邮／或新闻等(5)频率每周等。上报过程下层无解决题题上报间链（称）。随展更新与细化(8)用词语用优缺点或特点介绍下1．书面与口头、听与说书面优点清晰二义性少可作备忘录也可作双证据缺点缺乏性化某用语生硬话易使双关现矛盾口头性化也易使双充了解但口头也易产生题例缺乏有效证据当解另不同易产生强歧。与外经采用不同（团队）外（顾客、媒体等）讲效率度外强调充可非正现外经正正与非正式情况下正（报告、情况介绍会等）在会议（备忘录、兴谈话等）属于大多数场合4．垂直与水平垂直向（从下到上或者从上到下）特点倍传播速度快高。水平向特点复杂程度高往往不受当事控组织过程资产影响现在下面、所采取纠正措施以及有关信息发布其他各种。可成为本项目和项目实施组织历史数据库组成部分。项目项目可函件、备忘条理地加以保存。项目团队成员也往往在项目笔本中保留个人。项目报告正式和非正式项目报告将详细说明项目状态，其中、收尾报告和其他知识领域成果。项目演示介绍要，介绍演示方法要恰当。项目干系人反馈可以发布从项目干系人收集有关项目实施信息，并根据该信息改进或修改项目的未来绩效。项目干系人通知可就解决、审定变更和一般项目状态向项目干系人通报。沟通管理可能：1、内部管理有，监管不力2、没有或极少与客户进行直接沟通3、现场管理制度执行不力4、总与分责任不清5、客户获取信息失真，总推卸责任6、客户自己本身，资金、管理水平等7沟通管理应对措施1、做好干系人分析2、发挥总牵头和监理协调作用3、对共用资源可用性进行分析，引入资源日历4、解决冲突5、建立健全项目管理制度并监管其执行6、采用项目管理信息系统可能和应对措施补充1、缺乏沟通，合作氛围不够2、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况3、注重沟通技巧，建立融洽合作气氛4、没有对团队成员沟通需求和沟通风格进行分析5、没有开一个高效会6、沟通方式单一7、没有冲突管理8、开高效会议的做法9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式10、多种沟通方式11、采用一些沟通模板12、加强冲突管理13、采用一些沟通模板14、加强冲突管理15、多供应商的沟通16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。18、周期性的沟通。19、突发事件的协调。有效沟通的方式有1、使用项目信息系统辅助沟通，用于收集、综合、分析项目管理过程输出的工具和技术；2、建立沟通基础结构，是一套工具、技术和原则，为项目信息传送提供基础；3、使用项目沟通模板；4能够接受的沟通风格、沟通升级原则、扫沟通的；5、发好的沟通技能；6、和把握人沟通风格；7、好的冲突管理；8、沟通和需求：的沟通管理和沟通之和项目相关的用和技对需求进行明细化对超出需求范围的需求或不合理的需求，应有技地说服使用多种方式和应提高项目会的效率1、事一会。项目沟通，会的间，加人员一般议程等。2、放弃可开可不开的会议。决开一个会议之，首先明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。3、明确会议的目的和期望结果。4、发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的，时间，地点，参加人员，会议议程和议题。事先明确会议议程和讨论问题，让参会人员提前做准备。5、在会议之前将会议资料发送到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效节约时间。6、可以借助视频会议设备。对于异地参会人员或者需要演讲的场合，可以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。7、明确会议规则。制定会议主持人，明确会议主持人的职责，支持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。8、支持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。会员后要总结，提炼结论。支持人在会后总结问题的讨论结果，重有议人和时间。会议要有要。如果将的果、时间、责人都在，则有于和的。做好会议的后保。对会议有的用，需要一个合点，提、和，制定一个有有的会议议程。对于或合加的会议更要如。可采用的进有效沟通的措施如下：（1）对项目组员进行沟通需求和沟通风格的分析（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的沟通方式（3）进行目例会，可以通，、目、OA工具进行沟通（4）的通的结果应，对于中的定应有人责（5）可以引入一些沟通模板（6）目结的氛并通渠道的数目：ｎ(n-1)/2(9)合同管理，重点，一定要弄懂按信息系统范围划分的合同分类总承包合同单项项目承包合同合同按项目付款方式划分的合同分类1合2合3．本加酬金合同项目合同签订的注意事项1．当事人的法律资格当事人订立合同，应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。2．质量验收标准质量验收标准是一个关键指标。如果双方的验收标准不一致，就会在系统验收时产生纠纷。当事人没有约定设备的交付时间或者约定不明确的，可以协议补充，不能达成协议的，依照合同有关条款或交易习惯确定。若仍不能确定，则供货方可以随时履行，采购方也可以随时要求履行，但应当给予对方必要的准备时间。技术支持服务对于企系统的不，果以成项的。约定当责。合同、价报酬、点等内容：按法律公证为避免合同纠纷，证合同订立的合法性，当事人可以将签订的合同拿公证机关进公证经公证强制执处理物按国家些的，按产品通常标准或符合合同的的标准。点按性而：接受币接受动动所其他义所非常重意义它由谁负物所何何处转移物丢风险由谁等，诉讼管辖重据所签特别注意。(3)限债债里特别提醒债注意诉讼受受诉讼效的制约前仍有争议，不最好在时以内主张权利。(4)费负由义负费义各种发费考虑各种费分视由义务～方承。1——谈判签订执——变更收尾——收尾2可能会出现问题没订没就具体完工作清晰甲方没需求及其变更进统一组织缺乏变更接收/拒绝则项目干系人及其系分析到位范围义全面甲乙双方项目范围没达一致认可或承诺缺乏项目全生命周范围控制缺乏客户/用户参与甲方无进跨部门协调在进范围应措施）谈判：1取工作说书或更细化2在中双方权义务尤其变更3采取措施保签约双方解一致的计划编制项目范围说书创建项目工作分解结构制项目范围计划执在项目执过程中加强已分解项任务跟踪记录建立与项目干系人进沟通统一渠道建立整体变更控制程并执行加强项目性果评审认项目全生命范围变更在项目体系中应该包含一套格实用高效变更程序用户变更请求应正式提出变更申请并经双方项目经审核后视做出相应详细范围说书作用买卖双方一共遵守协议卖方义务提供指产品服务买方则义务支付价款项目范围说书详细描述了项目可付物产生可付物所必须做项目工作、服务或成果。要解决问题：否要、如何、什么、多少及何时采。用于工技术和方法主要有自、外决策分析工与区别：工ＳＯＷ所要提供、成果或服务描述。ＳＯＷ与区别在于：工所要提供或服务叙述性描述则应完成工而了。工应相当详细地规便潜在卖方他们。描述了交付物和生这交付物所必须进行工在所有干系人之间建立了一个共识了主要。询价询价就从潜在供应商处获得建议方案或。按照《中华人民共和国法》分为、、开、评、中、签订等程又分为邀请和公开。公开指人在指报刊、电子网络或其他媒体上发布公告吸引众多企业单位参加竞争人从中优先选择中单位方式。邀请也称选择性由人根据潜在供应商资信和业绩选择一数法人或其他组织一般不能少于３家向其发邀请邀请他们参加竞争。开：应该在文件提交文件截止时间一时间公开进行；开地应该为文件中预先地。开由人主持邀请所有人参加。评：应由业主组织评委员会在开后独立进行。评委员会由人代表和有关技术、经济等方面专家组成成员为５人上单数其中技术、经济等方面专家不得少于成员总数２/３。决：即最后决中人。常由机构和业主共商讨决中人。授：中人后人应当向中人发中知并时将中结果知所有未中人。人和中人应当自中知发之日起三十日内按照文件和中人标文件订立面。几个法律规4、、状态报告审。态、、、、态库4。(l)态、态、、元素已元素态库师区由师基线基线控单元被升并集成到组师其他由地复单元组然适限授单元组创建集成、验测试户布构建态产品各广泛使已布线态、检索媒介。相关构架、版本复品及价每天、每。1、定划启阶段经首先定划它研基础总研划成就展如果初定划那么许多关键就无及地它直接果就造成状况混乱并注定使成救火由此见启阶段定划成功证划由 CMO定内容定策略定策略编写划评审划。2．4．版本状态报告审核—项目过程中，一切可能会。要重点掌握的常见原因：(l)产品范围成果(2)项目范围工作(3)增值。应对风险的紧急计划或回避计划。项目执行过程与项目基准要求不_致带来的被动调整。(6)外部事件。的基本原则：的原则是首先建立项目基准、流程和控制委员会也叫员会。包括以下内容。(l)基准。基准是的依据。在项目实施过程中，基准计划确定并经过评审后通常用户应参与部分评审工作，建立初始基准。此后每次重新确定基准。建立控制流程。建立或选用符合项目需要的瀛程，所有都必须控制流程行控制。流程的作用在的原因、能、用、、的和流有综合起来，按科学的顺序行。明确组织分工。至少应明确相关工作的评估、评审和执行的职能。整的。的来是的，需要成对户可的成果、交作，需要成对户不可的项目内部工作的，实施的分工、工作和配置。妥善保存产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候可以引入配置工具。国内使用较多的配置工具有Rational ClearCase、VisualSourceSafe和ConcurrentVersionsSystem.项目控制委员会或完整的配置控制委员会(ConfigurationControlBoard，CCB)，或相关职能的类似组织，是项目的所有者益代表，负责裁定接受哪些。CCB由项目所涉及的多员同组成，通常包括用户和实施的员。的程序：提出与接受。应以行，并下。的可以是，但在评估前应以书面形式提出。对的初审初审的目的下：对施，确的必要，确是有值的。②格式校验，完整性较验，确保评估所需准备充分。③在间就提出供评估的达成。④初审的常见式为申请文档的审核流。变更方案论证变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供 CCB决策。常见的方案内容包括技术评估和经济评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估价值和风险。项目变更控制委员会审查目标和交付成果的变更，客户的意见应放在。变更通并开实施。，非在交付前。变更实的控准的主要成果、进程等，可以委控。变更果的评估变更评估可以以方进行。①首要的评估依据，是项目准。②需结合变更的初衷来看，变更所要达的目的是否已达成。③与差距推解生变更后的项目是否已纳入正常轨道配多加关之按新范围紧邻多地新已生按实流程进行。有可能的问题1、对用户的要求未进行记录2、对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准3、在修改的过程中没有注意进行版本4、修改完成后未进行验证5、修改的内容未和项目人进行沟通导致的后果12345—稍微重点掌下就班子识别估计评价此为基果妥善睑故果