碧桂园案例分析-三次组织分析大变革

三次组织结构变革分析碧桂园小组成员：张温婧孙梦圆庄娅楠张红娜魏晓倩范瑞雪秘颖杰马德金上次报告的问题和建议：①ppt中缺少成员贡献率。②组织设计与工作分析这个主题太大。③对资料的分析和提炼不够。④可以加上碧桂园的变革对企业的影响。⑤结论具有普适性，平面而不立体。张温婧：整合资料PPT制作88%孙梦圆:收集资料分析资料88%庄娅楠:书记员收集资料87%魏晓倩：收集资料分析资料87%张红娜：为碧桂园提出建议87%秘颖杰：收集碧桂园组织结构资料并分析86%范瑞雪：为碧桂园提出建议87%马德金：收集资料分析资料86%为什么选择碧桂园碧桂园简介小结碧桂园式变革对行业的启示碧桂园的三次重大变革碧桂园的组织结构设计碧桂园多次变革的原因我们为什么选择碧桂园？碧桂园集团中国最大的新型城镇化住宅开发商。总部位于广东佛山顺德采用集中及标准化的运营模式业务包含物业发展、建安、装修、物业管理、物业投资、酒店开发和管理等。2017年

碧桂园位列BrandZTM价值中国

品牌50强

(BrandZTMTop100)2017年

碧桂园荣膺BrandFinance全球价值品牌200强

(BrandFinanceGlobal500)2018年7月

碧桂园上榜《财富》世界500强

排名353位2019年12月18日，人民日报发布中国品牌发展指数100榜单，碧桂园排名第15位碧桂园集团的组织结构“总部精干高效”“成熟区域大区化试点”“成熟城市公司区域化”模拟分权制调动各区域的工作积极性解决企业规模过大不易管理的问题高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政工作，可以把精力集中到战略问题上，有利于整个集团的发展。碧桂园集团组织结构的重大变革杨国强碧桂园控股有限公司创始人、董事局主席莫斌曾任中国建筑第五工程局有限公司总经理。现为碧桂园集团党委书记、总裁、党校校长。第一次重大变革子集团子集团集团总部子集团总裁司机主任集团管控模式：主要依靠集团集中式强管控来取得成绩的,总部一味强权，对地方指手划脚。2010年，碧桂园全国项目显现增多势头，集团总裁开始对业绩规模的增长抱有更多期待，为了匹配未来扩张式发展速度，决定把碧桂园搭建成一家大型地产企业惯有的管理框架。董事局主席项目总经理区域总经理………………董事局集团总裁项目总经理项目总经理项目总经理区域总经理项目总经理项目总经理项目总经理区域总经理项目总经理项目总经理项目总经理区域总经理项目总经理项目总经理项目总经理区域总经理项目总经理项目总经理第二次重大变革2019年3月碧桂园根据自身情况和市场环境的变化，进行一场内部组织构架大变革。3月碧桂园单月实现销售额451.3亿元较去年同期同比增加2.16%销售建筑面积约483万平方米同比增加1.04%之后的一季度碧桂园销售额高达1700亿元，继续领跑行业

将职能明细化，相似职能尽可能的归属一个部门，使集团在重要业务板块效率更高，流程更精简。变革原因2019年初大部分房企销售额增长放缓集团战略升级为了向高科技综合性企业迈进小组评价：碧桂园此次调整精简了工作流程，实现了更高效的运营，不仅符合行业发展趋势，同时也对其他大型房企的组织重置有着借鉴意义。这次变革形成的组织结构还存在一个缺点就是横向协调难度大，不同职能部门之间的协调与沟通要向上层领导报告请示才能处理，加重了管理者的工作负担，也造成办事效率低的问题。第三次重大变革2020年2月24日晚间，碧桂园（2007.HK）宣布了公司今年以来首次人事和组织结构的调整，总共涉及十几项总部部门、区域公司的合并，和多名高管的岗位换防。这是碧桂园近年来又一次大规模的组织及人事变动。总部投资策划中心设计管理中心投资策划中心沪苏区域上海区域沪苏区域山东区域鲁北区域山东区域甘肃区域兰碧区域甘肃区域苏州区域苏南区域江苏区域江苏区域区域层面将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合目的：进一步有效利用优势资源，提升区域工作效率和承责能力，实现高质量发展。目的是将相关职能进行整合，提升对区域的综合服务水平，实现效率更高，流程更精简。小组评价：碧桂园这次调整是2019年组织结构调整的延续，不仅精简优化了组织架构，还有利于在2020年更好地适应疫情带来的楼市变化。三十多位高管换防也解决了之前的组织结构横向协调难度大的问题。①行业大环境下的战略转变③新业务发展②碧桂园幅员越来越广房产企业行业大环境越来越不景气。行业方向一直在变化，之前的一贯打法不再适用于当下。碧桂园在31个省/市/自治区进行布局，整个集团在迅猛发展中储备了大量的人才，碧桂园在2018年年报中公布的员工数量多达11万左右，自身有2500多个项目。碧桂园这几年也非常重视高科技的运用，比如机器人等，工业化流程帮助提升管理效能，同时也需要进行组织上的变革来加以支持。多次组织变革的原因小组总结：如果把一个企业比作一个房子，那组织结构便是房子的框架，没有一个好的组织结构的组织是不会正常运行的。外部环境对一个组织的组织结构产生影响。一个组织的组织结构不可能永远不变，外部环境在不断变化，组织务必要适应环境并随之变化。这样才有利于企业未来向更好的方向发展。1精简组织，提升运营管控的效率2提高人均效能，从专才到全才3顺应行业发展速度调整组织结构4权责下放5高管做轮换，推动变革对房地产行业的启示1精简组织，提升运营管控的效率碧桂园一直在进行相应的战略调整，此前的区域裂变也是机遇挑战并存，裂变后的新区域之间互相平行，相对独立，直接向总部汇报。区域之间甚至可以打破区域限制，跨区域、跨城市拿地。公平竞争的同时推动企业业绩发展，同时也是一种让权利集中的区域分权的方式，通过成立新区域，让企业内部激增新的原生动力。进行合并精简则是顺应市场提升运营管控的好方法。2提高人均效能，从专才到全才碧桂园提高管理效能的方式之一是提高人均效能，这点值得行业参考。尤其对于顶尖房企来说，人均效能的提升更是重要。在一次次变革之后，很多人看到的是人员的流失，但这是组织变革中难以避免的阵痛。可以见得的是，变革之后的碧桂园人才将会具备更强的市场竞争力，碧桂园在剔除很多冗杂因素后，也能在人均效能上带来显著提升。3顺应行业发展速度调整组织结构行业快速发展时，区域裂变、内部竞争，有利于抢夺市场，就像碧桂园的第一次变革；行业增速放缓时，区域合并，就是抱团取暖，提升经营效率，就像碧桂园的第二第三次变革。4权责下方成功的区域公司的设立并做实，一定是伴随着放权，区域公司能承接总部的部分职能才行，只不过不少房企的区域公司仅是扮演着信息传达的角色。实现总部精干高效、区域做强做优，通过权责下放、业务流程精简、内部人才培养,提升全周期综合竞争力。这不仅是碧桂园这两年的管理思路，也是行业共同思考的方向。5高管做轮换，推动变革碧桂园在第三次组织结构变革中，进行了高管换防。高管换防，是很常见的组织管理动作，一个人在同一个岗位做久了，思维多少会有束缚，所以不仅是碧桂园，还有万科、中海等企业都有干部换岗机制。通过人员轮调，一方面可以激活个体，在新的岗位迎接挑战；另一方面也能够推动组织创新，用新思路解决问题。小结“新的业务很多，旧的东西会被打破，期望大家努力学习研究，尽情拥抱新的变化。”对于任何一家企业来说，组织架构都是核心骨架。没有哪家企业会无缘无故地动自己的根，任何