PMC日计划说明书

P计划书PC显得明显的错漏但做出来的日计划就是与实际不相符，其中C2单元生产甚至常常排不下去，班组、员怨声道，显见日计划的不准确已经不是怀疑而是事实问题到底出在哪儿？我不妨回到源头日计划的制定过程开始追溯。首先，一份订单都要过订单评审确认工艺和物状况，只PC期（目交期为天将订单录入主生产计划。然后PC部门ERP系统作分析，生成造工单、采购需求计划这里的制造工单也就是生产指令这时如将制造工单到制造门，PC只相，制造部门主排生产，过去工都是如，，一就，为制造部。来后PMC部门，造工单不制，制生产按时制定并下日计划，这时PC部门。日计划做？PC部门首先要明是日计划？日计划是每天为天的生产制定的计划这个计划一定是有都已经，是，分成，作冻计需要注意的是由于工业电容的工艺流程分为三个单为、C3每个单元都提供二天的计划，而不仅仅为提天的日计划，为、C3提供三天、五天甚至七天的预测计划，而当根的实产出排C2第天的计划，根据C2的实际产出划了，一条拉的冷冻日计就制定出来了。了解到工业电容日计划按单元分段编制的特性后我们就要考虑MC提供的最新物料库存和欠料回厂确切日期三制造部提供的最新期量标准四工程部门提供的模夹具清单和品部门提供的品质履历、验方案；五、制造部门各单实际的生产进度；六、对期量标准构成影的生产异常。这几点看似简单，其实做好并不容易。第一点要求销售部门提供客户最的交货日期就需他们频繁与户确确切的交货日期并成每天的七天出货计划门，日计划定后频繁地单，这一点他们有有做到第二点部门提供的最新物库存和欠料回厂日准不准交的不提一这要求频繁地供应确切的料日有的供应的工做到和品检做好是--检验、实物备料、滚动排查。第三点造部门提供的期标准是否合实际？前后工序是否平？将设产能者曾经高产录作为量标的情况比皆是因多半是将待实现的目标当成了现实由此产生的差距何弥补？谁来弥补？需不需要时间？这样过高的期量标准显然不靠谱，不能作为PC门制定日计划的可靠据。不仅如此，在缺乏PC绝不能想当然地认为前后工序的产能会自动平衡保持一致要考它随时可能生波动、堵塞甚至中断。四点程部模夹具清单和品质质履检否产需求先是有工模清单？工模夹具保管在什么位置？状么样？制作或工模夹具何时到位？是和工是否否最新在？是品质履历是否能否过品履历曾经生的质量和最的？定验方案？如没有排了日计划中的，可能致的日计划不能如实现。第点造部门单实际生产么？前工序的有？是单中有没有现量差和不成？有没有过备品料或补最的？没有100%的合格率呢？难道我们现在就实现了“零缺陷”吗？第六点期量标准构成影的异常主有哪些？比如经常的来料量、数量、回厂时间异常，然发生的质量问题，关键设备和工模夹具发生故障不能使用关键工序熟练员工突然缺勤领导员工的士气是否高昂？工作境是否整洁有序？等等些信息是否对期量标准构成影响？如果有，是否在第一时间传送到PC部门？部产控制卡冷冻日计划且在下班前交到了制造部门各位拉长门的手上，那么，第二天按计划安排的生产能不能顺利进行呢？会不遇到暗礁呢？俗话得好种得，种得我们现在、C3常到的那，一会料不了工，一会夹具不用、不能用，一会员工道么一会现量问题要工好不生产，前工，工序料，员工得交工序料，员工工得好，第二天日计划实遇到了暗礁，C1成料，C3品质成了么？难道我们第天的日计划一第天的日划？第二天日计划成的部么？”？不的是，PC部的是“二天的日计划没有部成？没关排第天的日计划制造部门拉部了第天的日计日，们订单夹上的计划也一份一欠张那一份欠两张单，日积月累，订单夹成欠账本，计划与实际的偏离来越远，最不收。为可悲的，半品流转到下不去积在除PC部门也找不到原因！原因就在于她们始终没明白什么是、C2、C3冷冻日计划，也从弄楚述第三第点要求（这里有是专业知识，要学会才能运用。在于上述的六个一下子很难得满足，说天还道就能变凰？一个过程！是的，事总有一个过，但出发时方向千万不要，否则就是南辕，远到不了的。计冷冻的日计划就是在日计时到了可能发生的变日计划为两部冷冻部是板上，一能成的，不会变的有能，了，下的用来可能的变。到上面的第三点因素不能不，上部门实际上为第天的日划会什么？会（为可能计划成后（为）很难计成这一来成的半成就积在了间，们到除湿房堆就是这个道。到上述的第五点因素PC部门也，部也，门C2C310~12两终6~7牛鞭应长预性高但插风险高对采和备求高蕴含料风险高且容易助长制“还C1C2C3和C1C2但长C1C2但和“OK““C3“C3“应C2这我就以将的装和的灌封串联起来编后拉”日计，连C1到赋能的前推合来就是完整的日计划。如果我们将整个流程分C1、（喷金-赋能（焊-组装校正前灌后成检包装）这样段既住头和，也顾了中生产均衡，同时又不影现有的生产单元分组，何乐而不为三冻日计划一定是有十成把握分之百能够完成的不怕一万，就怕万一力了仍然没完成怎么办？解决方法是排到滚动日计划中去然首先对承诺完的制造部门给予小次扣分，维护划的肃前面讲到日计划分为冷和滚动两部分果第二天的冷冻日计划确实没完成，那部门就要将剩余任务排到原来第三天的滚计划中去形成新的第二天的冷冻日计划这样滚动计划预的产能就来如果努前完成了当的计划要，PC部到当天来完成，前是了。以每天的日计划包一天冷冻和两天滚动合计三天的日计划，第二的日计划冷冻第三天、第天的计滚动到第二天排日计划时来第三天的滚动日计划冷冻的三天、第天的日计划滚动。到后了，把滚动两天到三、天，形成天冷冻动日计划，既排生产对可能的单和，也前、PC部门的计划工一定要坚持主导性，用数据和事实说话，千万不能因无知而畏，放高产卫星，成损人不利己的大跃部面临力，力可部了产能负荷评估果，先将日计划排去再说，只要C1够完成，销售压力就转移到、C3，这样PC门面临的直接压力将减少许多，因为C2、C3做不来被认为是造部门问题，与PC部门关系不大。至于阻力，除了PMC部的MC部门外，要在于制造部门能否提供真实的期量标准，免部门笔走龙蛇，纸谈兵。怎么判断期量标准的真实性呢？简单来说就是制造部门踮起脚，跳跳能成也就是正常加班加点能够完成如果正常加班加点都没完成么首就要日计是否？没有到的因？、在日期，制造部门、MC部和PC门定日划日划定PC部门负部门日计划制，制部门负部门，门不能出样的，不怎么样不？首先PC和造部门要制定，日计划制定要定时接要求是否定的API0.5。、坚持不做产标和接转。有产转了SDCA-PDCA取防措施堑长智不决切短交期效但千不以万尤其不信可以升效升期

6/166/176/18

期

2500C32495C3

6/17

OK2650C3

2652C3

6/18

2800C22790C3C3C36/19120C2119C3C36/192950C22944C2C3C36/20750C2742C2C36/213200C13199C2C2C36/21

辛592前后后6/22

方壳壬C14201前后6/23

排癸C1C1C2前6/24

排九、我们试讲一下这个日计划。它跟我们以前使用的《日产品生产控制卡》较起来，有几处明显的不同：示冷冻和滚动的三天时间。”。显示产品现显到间（即在制品）还有多少数量这两非常用，有了它计划员可有按、生产部门也能提示他们现有的单已经排到哪儿来了。3、为什于日计划而言更长时间没有太多意因