项目施工管理程序

项目施工管理程序1、目的确保项目施工有有序进行，保保证工程各阶阶段的安全、质质量、进度，成成本控制等任任务顺利完成成。2、适用范围*****公司司开发的所有有工程的施工工管理。3、定义无。4、项目管理部部职责负责项目的施工工管理工作，培培养与提高工工程人员的专专业技术与管管理能力。具具体如下：协调配合监理单单位、总包单单位的招投标标工作,根据国家相相关规范规定定，按照公司司总体要求，组组织建立与总总分包方、监监理单位的权权责体系；施工条件确认认，协助组织织场地三通一一平及配迁工工作，协助办办理主体《施施工许可证》，组组织施工图图图纸会审及交交底，组织《监监理规划》、《监监理细则》及及重要的各分分部、分项工工程施工组织织方案审核，土土方、支护及及桩基施工管管理；组织主体及各分分部、分项工工程施工管理理工作；参与与各分部、分分项工程的验验收；组织竣竣工验收及最最终竣工验收收备案。5、程序5.1施工前准准备5.1.1工程程管理策划书书的编制项目管理部了解解工程所在地地相关的政府府法规、风俗俗民情、气候候条件等因素素，根据《项项目总体开发发计划》、方方案设计、方方案阶段成本本测算书、项项目营销的工工程协作需求求等编制《工工程管理策划划书》，并由由项目管理部部组织评审。项项目管理部在在项目前期方方案评审阶段段就应提前介介入，并在规规划概念方案案的评审会议议上提出相应应的工程意见见，并编制《工工程管理策划划书初稿》。在在《工程管理理策划书初稿稿》中应将项项目分期、施施工流水、施施工分期、营营销路线、施施工总平面图图的布置等主主要事项安排排落实完毕。当当初稿完成后后，发给各相相关部门传阅阅。根据项目目总体开发计计划、现金流流及利润分析析、敏感性分分析、产品配配置、开发周周期、项目管管理、项目营营销等要求陆陆续进行《工工程管理策划划书修正版》、《工工程管理策划划书完整版》的的编制工作。5.1.2项目目管理部根据据工程项目的的规模、性质质、特点协助助进行工程承承包商的考察察、招标，协协助选择合适适的工程总承承包及其它分分包商。5.1.3项目目管理部根据据工程项目的的规模、性质质、特点协助助进行监理单单位的考察、招招标，协助选选择合适的工工程监理单位位。5.1.4前期期部完成项目目的报批报建建后,项目管理部部根据测量基基准点，与前前期部共同进进行现场复核核及确定红线线点,并形成复核核记录。与前前期部共同完完成场地的拆拆迁清理和地地形图的测量量，配合申请请地块的综合合管线图、配配合申请临时时施工用水用用电和施工用用水的排放。5.1.5前期期部完成施工工临时路口及及甲方临时办办公室的报批批报建后,项目管理部部完成施工范范围内的围墙墙及道路和甲甲方办公室施施工。施工组织设计（施施工方案）审审定.1在项目的工工程总承包商商确定前,项目管理部部根据项目的的特点和现场场的实际情况况及营销方案案确定施工现现场的平面布布置原则(包括施工单单位办公室的的布置，施工工塔吊、电梯梯等主要设备备的布置，施施工材料堆放放、加工场地地的布置、销销售展示路线线),组织项目总总经理、营销销、设计、成成本等一起评评审，并经项项目总经理审审批，审批同同意后将该原原则做为招标标文件的组成成部分要求施施工单位在投投标中细化说说明。5.1.6.22在项目的工工程总承包商商进行投标报报价阶段，项项目管理部应应配合成本部部、物控部要要求工程总承承包商的投标标文件中必须须增设施工组组织总设计（施施工方案）篇篇章，该施工工组织总设计计（施工方案案）必须是经经其具体项目目管理团队编编制并经其主主管部门批准准。项目管理理部、成本部部、物控部对对承包商的施施工组织总设设计（施工方方案）进行评评审，并把评评审意见报项项目总经理审审批。在合同同签订前，施施工组织总设设计（施工方方案）必须做做为合同的附附件确定成形形。.3项目管理部部是整体质量量控制实施的的核心部门。在在工程招标文文件编制之前前，项目管理理部应列出各各分项分部工工程的质量控控制点，并报报项目总经理理审批，并将将经审批同意意后的质量控控制点做为招招标文件附件件编入招标文文件中，并在在合同签订中中应做为合同同的组成部分分要求施工单单位制订具体体的保证措施施。项目管理部在拿拿到施工图纸纸一周后，组组织设计院、监监理公司、施施工单位、对对工程项目进进行图纸交底底和图纸会审审，在施工图图纸会审前七七天，项目管管理部将各单单位的审图意意见发送设计计单位，图纸纸会审后要求求设计单位七七天内书面回回复已解答问问题及未解答答问题的答复复时间。5.1.8进场场控制.1根据施工工合同及现场场实际情况,由项目总经经理签发进场场通知单,并在施工单单位进场前给给施工单位发发送《施工单单位进场须知知》。.2项目管理理部应严格控控制进场环节节，要求施工工单位编制人人员、材料、机机械设备的进进场计划以及及临时设施的的搭设计划。施施工单位临时时设施搭设完完毕，并且人人员、材料、机机械设备进场场后应报建设设单位进行审审核验收，审审核验收通过过后，由项目目总经理进行行开工令的发发放。未获得得开工令之前前，禁止施工工单位进行一一切现场作业业。.3施工单单位在进场后后，在正式施施工前，应进进行相关专业业工序交底、并并根据相关专专业的功能需需求以及特殊殊的效果要求求，制订相应应的避让原则则。.3对于新材料料、新工艺、新新结构等特殊殊工艺，项目目管理部应组组织规划设计计部、监理公公司、设计院院、施工单位位进行研讨，有有必要时应召召开专家研讨讨会，明确施施工方案。项目管理部根据据实际情况在在单位工程开开工前，组织织由设计单位位、规划设计计、成本部对对工程项目的的建筑功能、标标准做法、合合同条款、材材料定板等方方面对施工单单位、监理单单位进行交底底，交底工作作应深入到施施工单位工作作班组，并形形成会议纪要要转发相关部部门作为备忘忘录。5.2施工过过程管理施工质量控制①在分部分项工工程施工前，项项目管理部应应要求施工单单位上报相应应的施工组织织设计（施工工方案），并并且应要求施施工单位的现现场预算人员员在施工组织织设计（施工工方案）上签签署意见，注注明该施工组组织设计（施施工方案）是是否会引起工工程造价的变变化。若该施施工组织设计计（施工方案案）将引起工程程造价的变化化，则该施工工组织设计（施施工方案）必须报成本本部及项目总总经理审批，审审批同意后才才能按此进行行施工。②项目管理部组组织施工单位位、监理单位位、设计单位位对图纸进行行会审，并形形成会审纪要要，项目管理理部每月对施施工图纸进行行认真的审核核，并填写《工工程图纸月审审核记录表》；；③项目管理部各各专业工程师师在施工单位位材料进场后后，检查原材材料、构配件件，审核其质质量合格证和和材料外观，填填写《材料进进场检查记录录表〉，各专专业工程师还还必需对“甲定乙购”材料的供应应进行跟踪，要要详细了解其其供货合同、质质量要求、供供货计划等；；④项目管理部各各专业工程师师在开工前一一个月，分析析工程质量控控制要点及相相应的控制措措施，报项目目管理部经理理审批（防水水施工方案除除外）。对于于主体的防水水专项施工方方案必须在施施工前，由项项目管理部组组织公司内各各项目的工程程人员共同评评审确定，项项目总经理负负责签发。主主要形成的质质量检查记录录有《建筑物物定位放线记记录表》、《垂垂直度检查记记录表》、《建建筑物沉降记记录表》、《模模板现场检查查记录表》、《钢钢筋现场检查查记录表》、《混混凝土浇筑旁旁站记录表》、《砌体施施工记录表》、《抹抹灰工程检查查记录表》、《面面砖工程检查查记录表》、《铝铝合金门窗工工程检查记录录表》、《木木（钢）门工工程检查记录录表》、《防防水工程检查查记录表》、《阳阳台栏杆检查查记录表》。⑤项目管理部经经理应组织项项目部各专业业工程师在主主体各分项分分部工程开工工前，会同施施工单位进行行分项分部工工程样板验收收，在样板验验收时，施工工单位项目管管理人员（包包括施工班长长）必须全部部参加，并形形成验收纪要要，纪要由项项目管理部签签发，各专业业工程师必须须以样板验收收中所规定的的各种要求和和目标对施工工单位进行监监督检查；⑥项目管理部经经理应组织各各专业工程师师执行工序交交接制度，做做好隐蔽工程程和分项工程程的验收，实实行三级验收收制度：现有有施工单位自自检，施工单单位自检合格格后报专业工工程师验收，专专业工程师验验收合格后，再再报项目管理理部经理，项项目管理部经经理再组织各各专业工程师师进行联合验验收，各分项项工程应在施施工完成15天内进行分分项工程验收收，并形成记记录。5)精装修、环环境、绿化施施工的质量控控制①精装修、样板板房装修质量量控制详见《样样板房精装修修作业指导书书》；②环境、绿化施施工时，项目目各专业工程程师应先会同同规划设计部部园林设计师师一起进行苗苗木选择，质质量不合格的的苗木坚决不不准进场，并并对已施工的的苗木进行专专项验收，验验收内容包括括：数量、间间距、高度、冠冠幅、胸径、活活力程度对应应图纸逐一核核对，形成验验收记录。6)每周定期召召开由各专业业及施工单位位参加的有关关工程质量、进进度、成本等等方面的协调调会，及时协协调解决施工工中的各种问问题；7)施工单位文文件资料的整整理归档，每每月定期进行行一次检查，严严格按连云港港市城建档案案馆的要求和和内容进行整整理。5.2.2施工工进度控制5.2.2.11项目招标前前项目管理部参与与编制项目总总体控制进度度计划，各单单位工程从设设计、土建、安安装到系统调调试完毕及中中间交接的工工期和单位工工程总工期，包包括售楼处、样样板房、展示示环境开放时时间及工期，作作为编制合同同工期的依据据，该工作必必须在工程招招标前完成。5.2.2.22项目招标完完成后1)单位工程进进度计划①根据项目总体体施工进度计计划，在定标标后要求承包包商在15天内提交交单位工程进进度计划并审审核，报项目目管理部经理理批准。②审核的内容主主要有：进度度安排是否符符合项目建设设总进度计划划中总目标和和分目标的要要求，是否符符合合同中开开工、竣工日日期的规定；；计划中的项项目是否有遗遗漏；施工顺顺序的安排是是否符合施工工工艺的要求求；③该进度计划必必须有单位工工程各分部分分项的工程量量数据，主要要机械设备数数量，各工种种人员配备数数量等详细数数据，以及材材料进场计划划等，审核其其是否配置合合理；④审核总包与分分包单位工程程进度计划之之间是否协调调，专业分工工与计划衔接接是否明确合合理⑤审核其施工进进度计划中是是否合理地明明确业主所负负责提供的施施工条件：如如施工图纸出出图计划、甲甲定乙购材料料计划、甲定定甲购材料计计划。审查施工进度计计划主要目的的是为了防止止承包商计划划不当，以及及为承包商保保证实现合同同规定的进度度目标提供帮帮助。2)月度施工进进度计划①根据单位工程程进度计划，在在每月25日前，要要求承包商提提交单位工程程月度进度计计划表，报项项目管理部经经理审批。②要求月度施工工进度计划有有各分部分项项工程的工程程量及人员配配置，以及月月度详细的材材料进场计划划，特别是甲甲定甲购、甲甲定乙购材料料的采购进场场计划，项目目管理部根据据审核后的甲甲定甲购、甲甲定乙购材料料计划及时整整理，并且跟跟催落实。③项目管理部工工程师应着重重解决施工进进度计划与资资源（包括资资金、设备、机机具及劳动力力）保障计划划之间及外部部协作条件的的平衡与衔接接问题，并根根据上月计划划的完成情况况对本月计划划作必要的调调整，从而作作为承包商本本月的指令性性计划。④项目管理部工工程师根据本本月的指令性性计划编制自自己的月度工工作计划，并并交项目管理理部经理审批批。同时提交交上月本人计计划的完成表表。⑤计划执行过程程中，项目管管理部工程师师要随时检查查工程进度、材材料及劳动力力情况，如与与计划发生偏偏差，要及时时调整。3)周施工进度度计划①根据单位工程程月进度计划划，在每周例例会前一天，要要求承包商提提交各分部分分项工程详细细的周进度计计划，要求周周进度计划中中有分部工程程、分项工程程的工程量及及人员配置数数量，材料的的进场计划，要要求周计划落落实到每一天天。周计划须须经项目管理理部经理批准准。②项目管理部工工程师根据经经批准的周计计划编制自己己的周工作计计划，并交项项目管理部经经理审批。同同时提交上周周本人计划完完成表。4)下达分项工工程开工令项目管理部应根根据承包商和和业主双方关关于分部分项项工程开工的的准备情况，在在具备开工条条件时及时发发布工程开工工令。工程开开工令的发布布要尽可能及及时，工程开开工令必须由由项目总经理理签署。5)进度计划划实施中的检检查与监督在施工进度计划划的实施过程程中，承包商商、监理工程程师和业主代代表应定期、经经常地对施工工进度计划的的实施情况进进行检查和监监督，收集实实际施工进度度的有关数据据，与计划目目标相比较找找出差异，并并分析进度偏偏差产生的原原因，为施工工进度计划的的调整提供必必要的信息。①专业工程师按按每天、每周周或每月的进进度计划，检检查和记录各各项工作的实实际作业时间间、开始时间间、完成时间间及完成的实实物工程量。②专业工程师在在计划实施过过程中应跟踪踪检查和跟催催材料、设备备的招标、进进场情况。③专业工程师应应加强对设计计变更、设计计图纸的出图图计划进行控控制，设计变变更在施工前前三天、设计计图纸在施工工前一周必须须下发。④要求承包商应应严格按照项项目管理部工工程师规定的的时间和报表表内容，填写写进度报表，供供项目管理部部工程师了解解工程实际进进度。⑤项目管理部工工程师应加强强进度计划实实施的现场监监测工作，掌掌握实际进度度的第一手资资料，确保数数据准确无误误。⑥项目管理部每每周组织召开开现场工程例例会，协调有有关方面的工工作，解决工工程施工过程程中的配合问问题。6)实际进度与与计划进度的的对比分析每月底召开各施施工单位参加加的进度计划划协调会，检检查进度计划划的实施情况况（包括工程程进度、材料料及劳动力配配置），如出出现进度滞后后情况，研究究落实赶工措措施，按实际际情况修改调调整进度计划划，确保总进进度目标的完完成。7)项目管理部部应在每月25日前，将工工程的施工进进度月报、全全部合同工程程完成情况说说明，以月报报或其他形式式提交给项目目总经理审批批，项目管理理部经理在每每月的公司月月度计划会上上进行工作汇汇报。5.2.3施工工成本控制.1工程招投标标阶段工程招投标阶段段,项目管理部部负责协助完完成施工合同同技术、管理理条款的编写写,报项目总经理理审批。1)协助成本部部编制合理的的工程措施费费,明确措施费费的包干范围围,细化措施费费的具体内容容和要求。措措施费应在施施工图纸范围围内包干,措施费主要要组成：土建建工程措施费费、安装工程程措施费、安安全文明施工工措施费。2)承包商的职职责①与其它分承包包商的配合施施工,明确总包和和分包商之间间的责任,明确配合费费所包含的具具体内容和要要求,监督检查配配合协议的制制定。②与甲方、监理理单位的配合合,应明确在抓抓工程质量、进进度、安全和和满足营销售售楼过程中对对施工单位所所应履行职责责的具体要求求。3)材料取费：：在满足工程程质量的前提提下，工程材材料取费是否否合理。项目目管理部对在在施工过程中中可能造成材材料价格波动动的因素应仔仔细考虑,必要时协助助成本部组织织对重要工程程材料的内部部评审。4)对于重大工工程，项目管管理部经理负负责组织召开开施工合同技技术、管理条条款专题讨论会。.2合同交底会会项目管理部经理理负责组织召召开由成本管管理部和项目目管理部的合合同交底会议议，解释和明明确合同中应应着重注意的的地方,并形成合同同交底会议纪纪要。涉及到到合同中有问问题的部分,按合同管理理程序执行并并填写《合同同履行反馈表表》。合同交交底会议应重重点交底以下下几个方面：：1)工程内容、承承包范围、承承包方式2)合同中对承承包人职责的的相关规定3)合同价款的的组成及说明明4)材料设备供供应、进场、检检验的具体要要求5)合同有关工工程形象进度度付款、结算算付款、保修修款支付的规规定6)合同有关结结算资料组成成、结算方式式的要求7)工程量确认认的具体内容容和要求8)明确工程措措施费的组成成、具体内容容和要求.3施工组织设设计、施工方方案的审核1)工程开工前前7天内，项目管管理部审核施施工单位上报报的总体施工工组织设计、主主体施工方案案，组织项目目总经理及各各相关人员评评审，项目总总经理审批。2)对于分项工工程施工组织织设计、施工工方案,项目管理部部经理负责召召开内部评审审会议,评审结果报报项目总经理理审批。3)审核要点按施工图纸、规规范、合同及及招投标文件件的要求审核核施工组织设设计、施工方方案的合理性性、经济性、可可行性、有无无遗漏项。①审核方案合理理的施工顺序序。②负责对新技术术、新工艺的的施工方案评评审,必要时邀请请专家参加评评审。③对多方案进行行成本评估,选择最佳施施工方案。④施工方案评审审应满足配合合营销售楼和和广告策划的的需要。.4设计变更、工工程联系单、施施工图纸1)项目管理部部提前一个星星期将施工单单位的审图意意见提交设计计院，并组织设计院院、建设单位位、质检站、施施工单位进行行图纸会审。2)审图要点：：①审核施工图纸纸本身的问题题和各专业之之间图纸的矛矛盾,减少施工过过程中的错误误和返工。②按强制性条文文规定和验收收规范的要求求,审核图纸的的合理性、合合法性。3)项目管理部部负责对施工工过程中出现现的图纸和设设计方面的问问题进行提前前预控,减少施工过过程中的修改改和返工,降低工程成成本的支出。①在施工过程中中,项目管理部部应根据现场场实际情况对对即将开始的的下一个施工工部位、下一一道工序所涉涉及的图纸问问题提前进行行审核,并填写《内内部联络单》报报规划设计部部，同时跟踪踪落实设计的的完成时间。②项目管理部应应对施工单位位上报的工程程联系单认真真审核,并跟踪落实实项目设计回回复的完成时时间。③设计变更、工工程联系单下下发后,项目管理部部应仔细审核核变更的合理理性、合法性性、有无错漏漏,并及时做好好设计变更、工工程联系单的的时效性记录录和施工现场场工程量的复复核工作。对对仍然存在的的问题及时与与项目规划设设计部联系。.5现场管理1)项目管理部部应做好与项项目规划设计计部的沟通工工作,把握好设计计师的设计意意图,发现施工现现场有明显设设计不合理的的情况时,应立即通知知规划设计部部进行处理,并填写《内内部联络单》传传规划设计部部相关人员。2)项目管理部部应监督总承承包商正确安安排各分包工工程和各专业业配合施工,避免工程不不必要的返工工。3)项目管理部部应把握好施工工现场进度、质质量、成本三三者之间的协协调关系。质质量是工程管管理的基础,进度是工作作效率的集中中体现,成本是工程程管理水平的的重要评价指指标。根据现现场实际情况况的需要,项目管理部部经理负责组组织召开专题题会议,将处理意见见报项目总经经理审批。4）在施工期间间，如根据现现场施工要求求的需要，导导致现场工程程量增加、成成本投入增加加时，则需按按以下要求实实施事前审批批，方能安排排施工：①对于需要变更更的内容，应应要求施工单单位对所需变变更的部位进进行价格申报报，项目管理理部填写《内内部工作联络络单》，并将将施工单位的的报价做为附附件上传相关关部门进行审审核，待审批批通过后再正正式以工程通通知单的形式式通知施工单单位进行施工工。该工程通通知单需要经经项目总经理理审批签字后后才能做为结结算依据，否否则不予结算算。以上所有的事前前书面审批单单均需作为结结算资料附件件，如没有按按以上规定执执行事前审批批的，成本不不予结算。.6现场签证1)项目管理部部协助成本部部审核现场签签证的真实性性、准确性、合合理性、及时时性,具体要求见见《现场签证证管理程序》。2)项目管理部部配合成本部部对现场签证证的数据统计计、非设计变变更引起的签签证原因分析析,按成本质量量管理程序的的要求完成《现现场签证成本本台帐记录》。.7工程款支付付1)项目管理部部负责协助办办理工程进度度付款、工程程结算付款、工程保修款支付。2)工程进度付付款①项目管理部负负责审核施工工单位上报的的每月工程量量完成情况《工工程量计量申申请表》,报成本部审审核。②项目管理部依依据项目成本本部审核的《**工程月进度度款审核表》或或合同明确规规定的预付款款和分阶段付付款,填写《合同同付款申请单单》(一式四份)和《工程历历次付款一览览表》(一份),并将合同有有关进度付款款条款和《**工程月进度度款审核表》作作为其附件报报项目总经理理审批。项目目管理部留底底一份《工程程历次付款一一览表》作为为下月进度付付款的依据。③项目管理部应应要求施工单单位在每月25日前上报下下月资金计划划，专业工程程师应对资金金计划进行审审核，施工单单位逾期不报报者不予支付付资金。3)工程结算付付款项目管理部依据据项目成本部部完成的《**工程结算协协议书》,填写《合同同付款申请单单》(一式四份)和《工程历历次付款一览览表》(一份),并将合同有有关结算付款款的条款和《**工程结算协协议书》作为为其附件报项项目总经理审审批。项目管管理部留底一一份《工程历历次付款一览览表》。4)工程保修款款支付项目管理部根据据合同要求,负责工程保保修款支付。具具体要求：项项目管理部填填写《合同付付款申请单》(一式四份)和《工程历历次付款一览览表》(一份),其中物业公公司应在《合合同付款申请请单》的保修修支付意见栏栏填写意见,并将合同有有关保修款支支付的条款作作为其附件报报项目总经理理审批。项目目管理部留底底一份《工程程历次付款一一览表》。.8工程结算1)项目管理部部负责审核结结算资料的完完整性、真实实性、准确性性、合理性。2)项目管理部部将审核无误误的结算资料料作为《工程程结算资料审审批表》的附附件报送项目目总经理审批批。5.2.4安全全文明施工控控制1)项目管理部部应积极配合合监理单位的的项目总监理理工程师对所所管理的项目目进行安全文文明施工预防防控制工作。2)在工程施工工前，项目管管理部应组织织熟悉国家安安全法律和规规章制度及地地方性安全法法律法规，对对施工图纸中中影响施工安安全的因素提提出改进建议议，以及对施施工场地环境境安全隐患提提出纠正措施施，并审查施施工总平面图图中办公室、宿宿舍、食堂、仓仓库等临时设设施的布置及及施工现场场场地、道路、排排污、排水、防防火措施是否否符合有关安安全技术标准准和文明施工工要求。①项目管理部应应对勘察、设设计、施工、工工程机械设备备供应单位进进行安全资质质审查，审查查各相关单位位执行《建设设工程安全管管理条例》的的情况。②项目管理部要要督促施工单单位完善健全全现场安全管管理制度和安安全保证体系系，要求施工工单位必须配配备足够的安安全检查人员员。检查项目目经理、工长长、安全检查查人员、特种种作业人员配配备及安全资资格培训持证证上岗情况。③项目管理部要要审查承包商商提供的施工工组织设计中中的安全技术术措施和专项项施工方案是是否符合工程程建设强制性性标准，是否否符合工程所所在地的安全全文明施工要要求。并应对对台风、雷暴暴、高温、雨雨期等季节性性施工方案中中的安全技术术措施进行审审查。3)在施工过程程中项目管理理部专业工程程师要监督施施工单位实施施安全技术措措施的情况，每每月组织施工工单位对现场场安全进行检检查，并形成成安全检查记记录《施工安安全管理检查查评分表》。①项目管理部专专业工程师要要对基坑支护护与降水工程程、土方开挖挖工程、模板板工程、起重重吊装工程、脚脚手架工程、拆拆除工程、爆爆破工程等进进行专项工程程安全控制技技术措施审查查，并对该专专项工程的安安全工作进行行旁站监督检检查，做好记记录。②项目管理部应应每月检查施施工单位项目目经理、专职职安全生产管管理员安全生生产考核、培培训记录,并每周组织织施工单位进进行安全文明明大检查。③监督承包单位位按审定后的的安全技术措措施规定搭设设安全防护设设施、起重机机械和施工电电梯等。④项目管理部应应要求施工单单位建立各种种作业机械设设备的操作规规程并定期检检查施工单位位施行情况。⑤项目管理部应应督促施工单单位对红线区区地下管网(水、电、气)及红线围墙墙周界作好安安全防护措施施⑥项目管理部专专业工程师每每月检查承包包单位三宝、四四口、临边防防护、安全用用电情况，督督促总包单位位及时整理现现场安全管理理资料。⑦项目管理部应应督促施工单单位建立施工工现场安全用用电及防火管管理制度,并设置符合合消防要求的的消防设施。4)项目管理部部应要求施工工单位在新结结构、新材料料、新工艺的的使用前必须须编制安全技技术措施并报报审。施工时时应按审定后后的安全技术术措施进行安安全控制。5)项目管理部部应督促施工工单位在开盘盘前加强营销销售楼通道的的安全管理、并并于开盘前两两周对营销人人员进行安全全培训，形成成《看楼人员员安全注意事事项》发给营营销部。6)项目管理部部应督促施工工单位建立施施工现场安全全保卫制度及及出入证管理理制度。7)项目管理部部在现场发生生安全事故后后要立即向主主管领导汇报报，并积极跟跟踪事故的处处理结果。弄弄清事故发生生的原因，并并督促施工单单位制定相应应的防范措施施。5.3验收移交交5.3.1工程程竣工验收5.3.1.11工程竣工验验收工作可分分为主体验收收、消防验收收、燃气验收收、电梯验收收、人防验收收、规划验收收、环保验收收、档案验收收。其中主体体验收、消防防验收、燃气气验收、电梯梯验收是工程程竣工备案的的必备条件。项目管理部应统筹协调工程验收工作。.2规划验收、环环保验收由规规划设计前期期部负责，项项目管理部应应予指派专人人积极配合。5.3.2验收收前准备1)项目管理部部应充分了解解售楼合同中中相关条款，根根据售楼标准准确定工程验验收标准。2)工程计划竣竣工验收前3个月项目管管理部指定专专人总协调验验收工作，制制定验收总体体方案，总方方案中应做分分项验收方案案，明确总验验收截止日期期，发送各相相关部门周知知。3)各分项验收收负责人应积积极组织落实实协调，每周周向项目管理理部经理汇报报验收进展情情况及工作中中遇到的困难难并提出须领领导协调的事事宜。4)各项验收前前项目管理部部应跟踪督促促施工单位进进行自验，自自验完成后由由项目管理部部组织所有相相关验收单位位进行模拟验验收。5)档案员应跟跟踪督促各相相关单位及人人员，准备好好报验所需各各种材料，及及时申报验收收，一般应提提前10天左右。5.3.3组织织验收1)正式验收时时间确定后，项项目管理部及及规划设计前前期部对整个个验收过程要要做到组织、跟跟踪和协调。验验收通常分为为初验和核验验两次，初验验由监理公司司主持，核验验由建设单位位主持，相应应邀请设计院院、质监站、专专项验收单位位及各施工单单位参加。2)主体验收、消消防验收、燃燃气验收、电电梯验收可分分别按照《主主体验收作业业指导书》、《消消防验收作业业指导书》、《燃燃气验收作业业指导书》、《电电梯验收作业业指导书》规规定的验收程程序指导下执执行。3)验收过程中中，项目管理理部及规划设设计部应及时时了解验收信信息，把握验验收进展情况况。5.3.4验收收问题整改1)验收结束后后，项目管理理部应及时汇汇总验收纪要要，向规划设设计等相关部部门反馈验收收信息，传达达安排落实整整改内容。2)对于整改内内容中需要设设计变更后才才能确定整改改方案的，要要积极跟踪督督促规划设计计部、设计院院进行设计整整改。3)项目管理部部应根据验收收纪要逐条专专人落实跟踪踪施工单位进进行整改，确确保工程在计计划时间内完完成核验和通通过验收。4)所有验收收问题整改完完成后，项目目管理部应申申报和组织核核验。5.3.5验收收备案1)档案验收包包括文字档案案和图纸档案案。项目管理理部应积极督督促跟踪各相相关单位档案案资料的完成成，确保档案案验收在工程程核验后的一一周内完成。2)项目管理部部应跟踪工程程竣工备案情情况，跟踪各各项验收证书书的落实，确确保工程按期期竣工交付使使用。3)各竣工分项项验收后项目目管理部应及及时做分项验验收总结，总总验收后项目目管理部应在在一个月内做做好总验收总总结。5.3.6工程程移交5.3.6.11移交前准备备1)工程计划移移交前一个月月,项目管理部部应会同物业业公司召开移移交工作准备备会议，征求求物业部门意意见，确定好好移交方案。2)项目管理部部应根据移交交准备会议记记录制定完整整的移交计划划，并知会物物业部门。3)项目管理部部应督促各施施工单位做好好移交资料的的准备工作；；设备安装单单位或供货商商移交资料应应包括设备安安装竣工图、设设备说明书、操操作说明书、合合格证、保修修证、移交清清单等资料。4)项目管理部部应做好自身身移交资料的的准备工作，如如批件、合同同、验收证书书、施工单位位及供货商售售后服务联系系清单、综合合管网的图测测资料等。5.3.6.22组织移交1)根据移交交计划安排，项项目管理部应应及时组织移移交工作。移移交工作具体体可遵照《工工程移交管理理工作细则》执执行。2)小区配套设设备用房移交交应在整体工工程移交前进进行，配套设设备用房钥匙匙应随同安装装设备一同移移交物业。3)小区配套设设备用房移交交时，项目管管理部应组织织协调各安装装施工单位、供供货商配合物物业公司一同同对设备进行行检验及试运运行，做好移移交记录，填填写移交书。4)在配套设备备移交过程中中项目管理部部应安排组织织供货商和施施工单位同时时对物业提供供设备使用培培训，对需要要在移交后继继续培训的项项目管理部应应协助物业公公司落实好培培训时间及人人员安排。5)房屋土建工工程移交时，项项目管理部应应协同物业公公司按照先前前确认的移交交方案进行验验楼，检查土土建、门窗、水水电等的质量量和完整性，对对于检查中发发现的问题应应逐条记录限限期解决。6)房屋土建工工程中的水电电工程应同房房屋土建工程程一同移交。7)项目管理部部应安排督促促施工单位将将所有工程移移交资料完整整的移交物业业，同时做好好自身资料的的移交工作。5.4工程总结结5.4.1项目目管理部在工工程的桩基、地地下室、主体体、水电安装装等分项工程程完成后一个个月内完成相相应的分项工工程总结，报报项目总经理理审定，并在在一周内上公公司项目内部部网站。5.4.2项目目管理部在工工程竣工完成成后一个月内内，完成工程程施工管理总总结报告，报报项目总经理理审定，并在在一周内上公公司项目内部部网站。6、附件6.1GFPP7-12--F1《工程开工工前准备工作作计划表》6.2GFPP7-12--F2《工程检查查记录表》6.3GGFP7-112-F3《钻孔测量量成果表》6.4GFPP7-12--F4《分项工程程评定表》6.5GFPP7-12--F5《项目专项项验收计划表表》6.6GFPP7-12--F6《工程项目目移交清单》6.7GFPP7-12--F7《扣款通知知单》6.8GFPP7-12--F8《图纸审核核》6.9GFPP7-12--F9《工程项目目移交书》6.10GFFP7-122-F10《工程移交交清单》6.11GFFP7-122-F11《施工安全全管理检查评评分表》项目施工控制流流程验收分项、分部工程签认隐蔽工程组织质量事故分析监督事故方案执行填写工程质量月报检查施工现场的安全防护卫生设施，并提出意见审定单位工程月度进度计划加强日常对进度的控制对年度月度计划提出修改意见审定单位工程总进度计划审定单位工程季度进度计划认定完成工程量款凭证填写工程量报表或填写付核定和签发设计变更洽商函认定工程质量和进度督促施工单位技术管理和质量保证体系措施的落实组织工程项目的移交组织工程竣工核验、竣工验收进度控制投资控制督促整理合同文件、技术资料归档组织分部工程验收，组织工程竣工初验质量控制督促施工单位严格按规范图纸管理程序施工签发开工指令合格否审查施工组织设计和施工方案及施工进度计划对总包方选定的分包单位的资质进行审查检查进场的材料、构配件及设备的质量组织设计交底和图纸会审验收分项、分部工程签认隐蔽工程组织质量事故分析监督事故方案执行填写工程质量月报检查施工现场的安全防护卫生设施，并提出意见审定单位工程月度进度计划加强日常对进度的控制对年度月度计划提出修改意见审定单位工程总进度计划审定单位工程季度进度计划认定完成工程量款凭证填写工程量报表或填写付核定和签发设计变更洽商函认定工程质量和进度督促施工单位技术管理和质量保证体系措施的落实组织工程项目的移交组织工程竣工核验、竣工验收进度控制投资控制督促整理合同文件、技术资料归档组织分部工程验收，组织工程竣工初验质量控制督促施工单位严格按规范图纸管理程序施工签发开工指令合格否审查施工组织设计和施工方案及施工进度计划对总包方选定的分包单位的资质进行审查检查进场的材料、构配件及设备的质量组织设计交底和图纸会审FP7-12--F1.1工程开工前准备备工作计划表表工程名称

项目施工负责人人

施工单位

拟开工日期

编号工作内容计划完成日期实际完成日期责任人1

《监理规划》编编写

2

《监理实施细则则》编写

3

施工环境调查

4

《施工图预算书书》编制

5

《工程施工承包包合同》签订订

6

三通一平

7

《建筑工程开工工许可证办理理》

8

施工图内审

9

施工图会审及设设计交底

10

施工组织设计会会审

11

《项目施工组织织总设计》编编写

12

施工准备审查验验收

13

甲供材料范围及及数量书面报报建材供应部部

14

15

********项目公司总总经理审批

日期

注：第4、5、7项等不影响响工程开工的的工作内容，可可在开工后继继续办理。GFP7-122-F2.11工程检查记录表表

项目名称

检查日期

序号工程进度工程质量土建

电气

给排水

暖通

会签栏土建

电气

给排水

暖通

项目管理部经理理

GFP7-122-F3.11钻孔测量成果表表工程名称:孔号孔深（m）坐标孔口标高水位埋深（m）备注XYZ

勘察单位：建设单位：测量人员：监理人员：项目管理部经理理：日期：GFP7-112-F4..1分项工程评定表表工程名称：序号分项工程名称项数其中优良项数备注1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1112合计

优良率%评定等级

技术负责人：工程负责人：核定等级

核定人：年月日GFP7-122-F5.11项目专项验收计计划表项目名称编号工作内容计划工作时间计划完成时间责任人备注

制表人

项目管理部经理理

GFP7-122-F6.11工程项目移交清清单项目名称：工期：年月日至年月日，共天制单人：序号名称规格型号单位数量所在位置移交意见移交人移交日期备注

建设单位：施工单位：监理单位：物业公司:GFP7-122-F7.11工程罚款(扣款款)通知单编号：工程名称：责任施工/供货货单位名称：：责任分判合同//委托编号：：施工/供货单位位名称：分判合同/委托托名称：扣款进度款编号号（扣款落实实后填写）：：扣款金额：￥元（大写：RMB元）扣款原因及依据据：现场工程师：项目管理部经理理：施工/供货单位位确认：备注：1、在本单附于于补充预算之之后；同时根根据需要将相相应的工程造造价计算书/变更工程完完成确认单/工程联系单单等扣款依据据复印一份，附附于扣款通知知单之后执行行扣款。2、本单必须经经责任施工/供货单位确确认后才能进进行进度款的的支付。GFP7-122-F8.11图纸审审核序号工程部位图纸名称设计图纸问题答复时间备注12345678910项目管理部专业业工程师:时间:项目管理部经理理:时间:规划设计部专业业工程师：时间:规划设计部经理理:时间:GFP7-122-F9.11工程项目