专升本复习管理学第五章组织设计

第五章织设组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、和再设1组织设计的任务是设计清晰的组织结构规划和设计组织中的职能和职权，部门划分的标准以及之间的工作关系。组织结构可以用复杂性、规范性和性三种特性来描述权化程度较低，这种方式被称为分权。员的管理劳动进行横向分工层级设计则是根据相对或相对分权的原则把与必须打破统一指挥原则，但是为了避免多头和多头指挥，组织的各项活动应控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级直接与指挥下属的人数应如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地权力，甚至助长主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。的柔性以减小组织所造成的冲击和震荡组织的经济是指组织的管理层次与组织又必须使组织保持柔性，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和主义作风的滋长和蔓延。。影响组织设计的因素有五个，即环境、、技术、组织结构和生命周（2）的影响。是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以而异就将毫无效果具体来讲发展有四个不同阶段每个阶段应有与之对传统的职位和进行相应的调梅尔斯和是如何总结四种类型以及相关的组织结构类型的防御者型。采用这种类型的组织一般都处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的和专业化分工以及程序化标准化的作业活动使组织稳固地探险者型。采用这种类型的组织一般都处于变化的环境之中，决各类人才和各个部门都有充分的决策自主权最终能够对市场的需求做出灵分析者型。采用这种类型的组织所处的环境也是不定的，但决策反应者型。采用这种类型的组织一般也是处于变化的环境之中，很明显是低效率的，组织往往强大的压力制，组织显得比较松散而富有，因而规范化程度比较低。（2）化程度。在大型或层级组织中，决策往往是由那些具有完全控制权的主管做出的，因而组织的化程度比较高；事实上，为了快速响应日决策地是在较低的层级上做出的因此决策速度越快信息反馈也就越及时，人员结构比率。“帕金森定律”认为，由于，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加的管理者建构自己的以巩固他们的地率是下降的而其他人员的比率则是上升的。总体而言管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡的任何不一致都应当通过积极主动的来加以调，创业阶段。起初，组织是小规模的、非的和非规范化的。管理者制定组织结构框架并运行系统组织的精力放在生存和单一产品的生调整组织结构和调换更具能力的管理者的压力。集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了主管者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好的工作。，规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现特征。组织可能会大量究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此管理者不仅要懂得如何通过调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。，，精细阶段。成组织往往显得规模巨大和化，继续演化可能会使组组织的效率进一步的化。如果绩效仍不明显就必须考虑更换管理，（一）（二）（三）10化是什么，其优缺点是什么化就是按照生产、财务管理、、人事、研发等基本活动相似化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保主管的权了控制，避免了，最终有利于管理目标的实现。产品或服务部门化的优点主要是：专注于产品的经营，并且充分合手”式的管理人才提供了较好的成长条件。产品或服务部门化的缺点主要是：企业需要的“多面手”式的人才去企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致用的募人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置而导致管理特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效地发挥自己的专长，不断创造顾客部门化的缺点是：可能会增加与顾客需求不匹配而的和；需要能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需流程部门化的缺点是：部门之间的紧密协作有可能得不到，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理11度，需要根据组织化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成12管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了的提升机会。也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了的提升机会比较大，这又会增加主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作13题的关键，对下属的提出适当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以应对下属所花费的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好而可以减少向上司、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少。而越接近组织，主管人员的决策职能 工作量增加其理幅度。②信息的配备情况。掌握信息进行管理且可使属了解与己工作关信息，从能更自、自主处理分岗位在地上分散增加下与主管及下属间沟通从而会响主管属部下的数量。14职权达，下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。权和指挥其下属工作。当组织规模逐渐增大且日渐复杂时，直线主管发现他们在时间、技术知识、精力、能力和资源等各个方面都不足以完成任门，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立主要是为了发挥专家的作用，减轻直线主管的任务负荷，提高在层级组织中居于某一特殊职位所拥有令指挥权由于个人具备某些专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励、和影响他人而拥有的管理能力职权15和分是指决策指挥权在组织层级系统中较次上的集中，也就是说下级性，所以，组织实行一定程度的是十分必要的。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的，使他们充分行使题。内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转动的一致性，提高组织的控制了。但过分的容易造成：遏制下层的积极性；阻碍信息有效交流，造成决策不合理且容易助长管理人员的作风而这在组织层次设计中，影响组织分权程度的主要因素有哪些政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，最容易达到管理目标的一致性。然而，所的环境是复杂多变的，为了灵活应完成，组织可以地分权；组织如果缺乏足够的受过良好训练的管理人员，门，如财务会计等部门往往需要相对地，而有些业务部门，如研发、市场的运行，组织往往采取的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。而分权则意味着将全部的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。因此，将和分权有效地结合戴尔曾提出判断分权程度的四条标准策的情况下，分权程度最大。若作出决策后还必须上报上级，分权程度就较小。如果在决策之前必须上级，则分权程度就更小。16何为？它与分权有何不同所谓就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力权力分散的两种途径：一、组织设计的制度分 制度分权；二、主管员在工作中的与分权有所不同。孔茨认为，分权是的一个基本方面。的含义略大于分权，是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门。必然性，而则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性。制度分权是将权力分配给某一职位，而是将权利委任给某个计的纵向分工，而则主要是者在管理工作中的一种艺术17要是具有充分而理想的效果，组织必须提供哪些要素条件提高对象的知识与技能。组织必须对员工进行及时、有效的培训，以绩效。组织应该制定合理的绩效评估和系统，对组织成员的绩效贡献给予。这种系统应该既包括工资和利润提成，也包括一定的股权18有效的必须掌握哪些原则重要性原则。组织必须建立在相互信任的基础上。所限不能是一适度原则。组织还必须建立在效率的基础上。过少往往造成主管工作量过大，过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权责一致原则。组织在的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则被托付人要么可能会职权导致形式主义，要么会对任务无所适从造成工作。级差原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差。越级授权可能会造成中间层次在工作上的和，他们的负责精神，并导致含义：在组织内设置若干，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令，也就是各基层组织都接受各的。优点：有利于专业管理职能的充分发挥；缺点：存在多头指挥，指挥线。特点：以直线为基础，在各级行政之下设置相应的（如财务部、直接责任，并拥有对下层的指挥权；只是上级直接管理人员的参谋和下级直线管理人员，除非上级直线管理人员授予他们某种职能权利。职能作用的长处。具体地说，这种结构指挥权集中，决策迅速，容易到底，分工细密，职责分明；由于各仅对自己应做的工作负有责任，既确保组织秩序，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织效率。缺点：不同的直线部门和之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或，从而增加了管理人员的协调工作量；由于只能组织促使职能含义：事业部型组织，也称“M分权管理。这种组织结构形式就是在总公司的下，按产品和地区分别设立权。总公司只保留预算、人事、政策制定和重大问题的决策等权利，并运服组织的和化；有助于培养‘多面手’的管理人才。增加了管理层级，造成机构，管理人员和用增加由于各事业部独立经营，各事业部质检人员互换，互相支援较差矩阵型组织结构是由两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的挥线。当组织较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以 不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服之间相互脱节的弱之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生，这反而会产生适得其反的，协调处理这些必然要牵扯管理者的精力，并付出的组织成本。另外，一些项目成员接受双重，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统六