项目管理目标责任书扩大劳务分包模式

项目管理目标责任书(扩大劳务分包包模式)根据《总公司工工程项目管理理规范》、《公公司项目管理理手册》的规规定，工程实行项目目目标管理和项项目经理负责责制。为全面面履行承包合合同及对业主主承诺，充分分调动职工的的积极性，优优质、高速、安安全、文明、低低耗地组织好好项目施工，强强化项目目标标管理，明确确项目的责任任、权利和利利益，现聘任任同志为项目目经理，由项项目经理组织织人组成项目目经理部，对对外代表公司司全面履行对对业主的承诺诺，对内接受受公司各职能能部门的监督督管理，并签签订项目目标标管理责任书书。工程概况：工程名称工程地址建设单位结构形式层数建筑面积合同造价质量等级合同工期开、竣工日期备注项目组织管理模模式：本工程程采取的分包包方式为工程程总分包。项目目标责任范范围：与建设单位签订订的施工合同同（以下简称称施工合同）范范围内的工程程内容的具体体施工由分包包单位负责，项项目经理部代代表企业履行行总承包管理理职责，确保保企业在主合合同与分包合合同中的权利利与经济利益益，并实行现现场管理费用用包干。项目目标管理责责任指标（一）、工程成成本目标经（公司、分公公司）审核，项项目目标责任任成本为分包包合同工程结结算工程造价价与项目部现现场管理费用用测算金额之之和，合计元元；上交元；；上交比率：：。具体组成成详见附件（项项目目标责任任成本测算书书）。上交：；其中：项目现场场管理费包干干；临建建费用；（二）、工期目目标本工程计划开工工日期：计划划竣工日期：：总工期为日历天天。工期延误误：①、如由于分分包原因，项项目部应及时时做出处理报报告，分公司司视具体情况况处理；②、如由于业业主原因，项项目应及时敦敦促分包单位位向业主申报报索赔资料，分分公司视具体体情况处理。（三）、工程质质量目标督促分包单位严严格控制和检检查进入施工工现场的主要要材料质量，分分部、分项工工程质量按国国家现行规范范标准检验的的标准执行。工程质量最终必须确保与业主签订的工程合同中所要求的质量等级，即：。（四）、安全生生产目标检查和督促分包包单位按照施施工管理规范范和当地政府府要求足额投投入安全防护护设施，工伤伤频率不得超超过，杜绝重重大伤亡事故故发生。（五）、CI及及环境目标指导分分包单位按照照企业统一的的CI形象要求搭搭设临建，按按企业《环境境与职业健康康安全管理体体系手册和程程序文件》组组织施工，确确保各种检查查达标。（六）、技术管管理目标审核分包单位的的施工方案，重重大施工方案案和专项方案案报公司（分分公司）审定定，确保按审审核（审定）后后的方案施工工。（七）、资金管管理目标确保工程款收入入必须全部进进入企业帐户户，监督分包包单位资金流流向，防止分分包单位抽逃逃和挪用工程程款。（八）、工程资资料管理目标标指导分包单位按按要求编写、填填报、收集、管管理工程技术术资料，确保保工程顺利竣竣工决算、验验收备案。（九）印章管理理目标按公司（分公司司）印章管理理要求管理和和使用项目印印章，做好印印章使用登记记记录，确保保不因印章使使用不善造成成经济纠纷。（十）阶段考核核目标根据本工程的具具体情况，项项目经理部应应按个节点进进行阶段分析析与考核，各各节点具体为为。第五条：双方的的责任与权利利（一）、公司（分分公司）（1）、负责按按项目管理规规定，通过竞竞选或指定方方式产生项目目经理。按总总分包项目管管理的要求配配备足够的项项目管理人员员；（2）、负责对对选定分包单单位的信誉、资资质、资金、技技术、管理力力量及综合实实力进行评估估，最终确定定有能力进行行总分包工程程施工的单位位。（3）、负责检检查和督促项项目履行公司司（分公司）与与业主签订的的工程合同以以及公司（分分公司）与分分包单位签订订的工程分包包合同。（4）、负责对对分包单位工工程进度款的的支付进行总总量控制，确确保企业利益益及时实现。（5）、负责做做好对项目的的指导和服务务工作，帮助助项目把好工工程质量、安安全、工期关关。（6）、负责项项目目标责任任成本基数的的测算和调整整，组织签订订项目目标管管理责任书。（7）、有对不不称职的项目目经理的罢免免权。（8）、工程竣竣工，对项目目进行项目综综合效益审计计，按照目标标管理责任书书对项目经理理部最终奖罚罚兑现。（9）、协调、组组织项目的回回访与保修工工作。（二）、项目经经理部（1）、项目经经理受企业法法人代表的委委托，全面履履行工程承包包合同。（2）、负责严严格履行分公公司与分包单单位签订的工工程分包合同同，对分包单单位实行指挥挥、协调、监监督和服务。（3）、参与和和组织编制《项项目策划书》，对对临建、安全全、CI统一规划，统统一标准，督督促分包单位位落实。（4）、掌握项项目施工图预预算和工料分分析资料，参参与分公司材材料采购和资资金支付计划划分配。（5）、负责按按公司（分公公司）有关规规章制度进行行过程管理费费用核算与分分析，确保各各项经济指标标的实现。（6）、指导和和协助分包单单位进行“二次经营”和“三次经营”工作，并做做好工作记录录,确保工程款款按合同约定定及时回收。（7）、指导和和协助分包单单位办理工程程交工验收、备备案的实施与与竣工结算。（8）、工程完完工具备兑现现审计条件后后，可按规定定提出兑现审审计申请并有有权根据审计计结果提出兑兑现要求。第六条：兑现与与奖罚（一）、项目奖奖金分为：1、阶段效益奖奖：即项目按按节点进行目目标责任范围围内的成本费费用分析，公公司（分公司司）按阶段组组织对项目目目标管理责任任各项指标的的考评，阶段效益奖=核核算期累计目目标责任成本本费用节约额额×%（项目兑现现比例）×工程完工比比例-核算期前累累计兑现额度度2、终结兑现奖奖：项目在完完成管理目标标责任书中的目目标成本，还还有成本降低低额，符合兑现条条件，经（公公司、分公司司）审计，领领导签字后，即即可根据超目目标责任成本本降低额，按按下列公式计计算项目终结结兑现奖，给给予项目兑现现。项目终结兑现奖奖金总额=项目目标责责任范围应兑兑现额-累计阶段效效益奖其中：项目目标责任范范围应兑现额额=项目目标责责任成本降低低额×%（项目兑现现比例）3、“二次经经营”奖励：为鼓鼓励项目“二次经营”积极性，项项目“二次经营”奖励根据企企业与分包单单位签订的总总分包合同之之相关条款，按照企业享享有的“二次经营”利润的%进行奖励。4、项目各种种奖金由项目目部班子自行行分配，报公公司（分公司司）人力资源源部批准；项项目经理的奖奖金可高于项项目管理人员员平均奖金的的1倍但不超过3倍。（二）、项目处处罚：1、当项目出现现重大质量、安安全事故或因因其它原因引引起法律诉讼讼并对企业造造成重大形象象损失时，取取消兑现并对对抵押金额予予以扣除；2、因公章管理理和使用不善善，给企业造造成经济纠纷纷和损失，取取消兑现并对对抵押金额予予以扣除；3、发生四级安安全事故，扣扣项目部兑现现奖总额的50%；发生三级级以上安全事事故，取消兑兑现。4、未按合同要要求时间交出出经济技术资资料及各种档档案文件或不不符合归档要要求，每拖一一天扣减兑现现奖总额的1%；第七条：项目的的风险抵押本项目目应交纳风险险抵押金总额额为元，其中中：项目经理理元，书记元元，项目副经经理合计元，项项目其他成员员共计元（详详见附表）。项目全体管理人人员自责任书书签订之日起起,七天内必须须按规定的抵抵押金数额一一次性交清，对对经济有困难难不能一次缴缴清的，由本本人提出申请请，经公司经经理批准后可可在工期范围围内分次抵押押。在规定的的时间内未交交齐风险抵押押金的,不得参加项项目各种形式式的奖金分配配。项目完工后经审审计，项目成成本达到目标标责任成本即即可退还，如如没有达到目目标责任成本本，风险抵押押金用于抵