留人的中武器

十一种有力武器，助你赢得人才战。JetMaggsaysaay一直以来，各家家公司都密切切关注竞争对对手的一举一一动，以防他他们把自己的的客户抢走。而而如今，各家家公司还要随随时警惕竞争争对手把自己己的骨干人才才挖走，至少少要能招到并并留住较为优优秀的员工。我我们已经进入入争夺人才之之战的一个新新阶段。

肆肆虐世界各地地争夺人才的的战火也同样样烧到了中国国，使跳槽现现象在这里也也成了家常便便饭。最近一一项调查表明明，在北京和和深圳，大约约45%的就业人员员有过跳槽经经历。这一比比例在上海也也同样很高，该该市有56.33%的年轻人表表示，希望能能找到更好的的工作。

关关心人才关系系到公司的根根本利益。聘聘用和留住人人才就等于降降低了公司的的招聘成本和和前期培训费费用。此外，能能够留住人才才的公司往往往能更好地把把精力集中在在客户服务方方面，而竞争争对手则整日日疲于招聘和和培训新员工工。

那那些能较长时时间留住人才才的公司往往往有着较高的的工作效率。公公司如果留不不住精英人才才，就会丧失失推出新产品品或实施新制制度所必不可可少的技术和和经验。

所所以说，争夺夺人才对公司司的未来发展展具有重要意意义，而且此此役在所难免免。但是，公公司怎样才能能赢得这场人人才争夺战呢呢？正像所有有管理难题一一样，在人才才之战方面，也也没有一件简简单的、放之之四海而皆准准的法宝供各各家公司来运运用并能确保保战无不胜。

然然而，世界许许多大公司的的经验表明，这这方面的确存存在一些具有有共性的观念念和行为，经经理人员若是是能够采纳，情情形便会大不不相同。以下下所讲的就是是这样一些规规律，一些可可用来赢得人人才之战的武武器。一、有竞争力的的工资福利有关如何赢得人人才之战的话话题，往往要要从"钱"字说起，也也就是工资待待遇。

德德勤咨询公司司(Delooitte&Touuche)的一位总监监说："钱是很重要要的。如果工工资待遇没有有竞争力，那那么你在此基基础上所搭建建的高楼大厦厦就会倒塌。"

要要想在工资方方面具有竞争争性，你就不不能按照公司司的内部章程程制定工资标标准，或每年年只是涨个固固定的百分比比，而是要看看某类人才的的市场价格是是多少并至少少向这一标准准看齐。

但但是，保持工工资待遇的竞竞争优势仅仅仅一味看齐还还不够。对一一些非留不可可的顶尖人才才还要在私下下另行额外奖奖赏。正像美美国罗森柏斯斯国际有限公公司(RoseenblutthIntternattionall)的CEO罗森柏斯所所说的，"你对自己所所有的孩子都都会喜欢，而而不想让其中中一个孩子感感觉高人一等等，可话虽如如此，有的孩孩子拿回家的的学习成绩就就是比别的孩孩子好。"

员员工福利所具具有的长远意意义也不能忘忘记。研究常常常表明，丰丰厚的员工福福利会增加员员工的忠诚度度。员工们看看重的不是具具体某个福利利本身，而是是这些福利说说明了公司实实行的是什么么样一种企业业文化，以及及公司领导是是如何关心员员工利益的。

例例如，总部设设在美国的酒酒店管理公司司SiviicaHoospitaality就规定，各各部门的总经经理只要为公公司服务了5年，就可以以享受90天的带薪长长假。这样一一来，该公司司员工的流失失率一直是零零。

当当然，福利方方面的投入会会是很大的。但但是，那些提提供了丰厚福福利的人说，就就员工的积极极性、工作效效率、参与意意识以及流失失成本而言，回回报也是巨大大的。

SSAS软件研究所(SASSInsttitutee)在这方面的的做法就值得得借鉴。其具具体待遇包括括研究所为员员工提供全套套免费健康保保险、健身中中心和洗衣设设备，并规定定一到下午6点，全体员员工一律下班班回家。在SAS，任何有关关福利待遇的的提议都必须须满足下面三三个条件才能能采纳：是否否符合该机构构的企业文化化？是否符合合绝大多数员员工的利益？？所期望获得得的价值是否否起码能达到到投入水平？？

在在争夺人才这这场战役中，不不应该视钱过过重，但又很很容易出价过过高。任何保保住人才的战战略方案如果果仅仅是基于于福利待遇的的话，从长远远来说都是不不会成功奏效效的。而要想想成功，这样样的方案就必必须将符合市市场价格的福福利待遇同吸吸引人才的独独特工作环境境结合起来。

提提供高工资只只能使你具备备了一定的竞竞争实力，而而并不能够保保证你将赢得得这场战争。下下文介绍的其其他做法便是是要解决这一一问题。二、未雨绸缪的的留人计划正如商场的竞争争一样，如果果做了有条不不紊的规划，你你就会在争夺夺人才的竞争争中取得佳绩绩。

正正是有了规划划，Boarddroom公司的副总总裁海纳(SaraahHinner)才能制订出出她所称的"自卫战术"。她的建议议是，要为某某些个别员工工的离职做好好打算。她说说，"每当员工辞辞职时，我手手头总有一些些应对方案。这这样，真是遇遇到火烧眉毛毛的时候，我我会知道该怎怎么做。"

要要做好人才规规划，必须了了解员工到底底为什么要换换工作。那人人们为什么要要换工作呢？？很多人都以以为是由于经经济方面的原原因，但并不不总是这样。有有九成的情况况是因为员工工想要更具挑挑战性的工作作。他们想要要那种生动有有趣、非常职职业化和颇具具挑战性的工工作环境，使使他们能够有有所发展并更更能把握自己己的前途和命命运。

员员工无论年龄龄有多大，一一般是在一家家公司干到第第三年和第八八年之间最有有可能与猎头头公司联系。据据一家猎头公公司的人说，"这些人在一一家公司干到到这种程度，可可谓事业有成成，经常跑来来跑去，他们们会觉得自己己的工作成绩绩没有获得认认同，于是就就想，也许应应该接一接猎猎头公司的电电话，至少听听听他们会说说些什么。"

制制订保留人才才策略的第一一步是要做出出一份商业计计划，目的是是帮助经理人人员弄清员工工流失所造成成的损失和后后果是什么，是是否存在人才才流失问题，并并确定解决问问题所付出的的代价是否比比人才流失造造成的损失还还要大。三、CEO的的亲自沟通LeadinggtheWay一书的两位位作者甘多斯斯（RoberrtGanndossyy）和埃弗龙龙（MarkEffroon）都建议说说，领导人需需要"亲自与他人人进行沟通交交流。领导人人的职责就是是领导，而且且要亲自领导导"。

举举个例子，IBM公司普及计计算部门的总总经理阿德金金斯（RodAAdkinss）为30多位非直接接下属提供辅辅导，而且他他提出每三个个月和每一位位员工交谈至至少30分钟。他还还实行了一种种逆向辅导流流程，即：让一位位新员工来辅辅导他。这样样，他可以从从另一个角度度得到反馈意意见。

赛赛普拉斯半导导体公司（CypreessSeemiconnductoorCorrp.）总裁罗杰杰斯(T.JJ.Roddgers))把留住人才才当作他这位位CEO一件个人的的事情对待。在在他写的NoEExcuseesMannagemeent一书中，他他解释了当一一位重要员工工说他想辞职职时，他所采采取的"回应策略"：

●●立即回应，在在五分钟之内内做出。没有有比处理员工工辞职更重要要的了。

●●立即向上级级汇报。如果果赛普拉斯公公司有人辞职职，我希望这这种事情直接接报到我这里里来。

●●认真倾听员员工是怎么说说的。

●●将你的反驳驳意见构思准准备好。一旦旦了解了情况况之后，就制制订方案，看看如何能说服服这位员工留留下来。

●●通过解决员员工问题赢回回他的心。

●●防止此类问问题再度发生生。这也是第第一步：想一一想你的员工工，尽量预想想到将来他们们哪些地方可可能会出问题题。四、为员工考虑虑的经理人世界各地的经理理人不光把留留住人才作为为个人的事认认真对待，而而且还在想方方设法通过新新颖和赋有创创意的形式把把此事做好。有有些公司制订订的计划，要要求经理人到到他们员工的的岗位上做一一段时间。例例如，美国佛佛罗里达棕榈榈海滩的四季季度假酒店（FourSeasoonsReesortPalmBeachh）就为酒店店经理人员实实行了"工作交换日"制度，使他他们能够了解解和体会不同同工作职位的的日常工作情情况和员工平平日遇到的各各种问题。该该度假酒店的的经理戈斯塔塔恩（HarryyGosttayn）说："这样可以使使他们进行换换位思考。去去年，我自己己做的是洗衣衣房工作。"

戈戈斯塔恩说，员员工流失现象象本身减少了了，但这项投投资的最佳回回报是员工的的士气提高了了。他说："几个月之后后，人们对此此事还在津津津乐道，因为为我们已经体体验了他们的的工作，也就就不会让他们们做无法做到到的事情了。"五、良好的入职职培训员工上班的第一一天，你留住住骨干人才的的努力就已经经开始了，而而最具体的体体现就是为他他们提供的入入职培训。

我我们不妨研究究一下联邦快快递公司的经经验。在20000年，联邦快快递公司招聘聘了35,0000名员工，他他们大多数是是补充离职员员工的工作空空缺。这足以以使该公司主主管人事的副副总裁想要了了解一下为什什么会这样。经经过专案小组组的调查发现现，员工流失失问题实际上上可以追溯到到他们上班的的第一天。目目前所实行的的入职培训流流程不光效果果不佳，很多多时候根本就就没有。

为为改变这一状状况，联邦快快递公司推出出一种"新员工培训训套件"，内容包括CEO来信、事项项清单、经理理人员可以签签字和进行个个性化处理的的欢迎信以及及可根据具体体情况进行修修改的各分公公司情况。该该套件也为经经理人员准备备的一种管理理工具。套件件还包括一盘盘长30分钟的录像像带，向新员员工全面介绍绍公司的各种种情况。录像像带所传达的的中心思想是是：这家公司司值得你长期期干下去。

认认识到正确为为员工提供入入职培训意义义重大的公司司绝不只联邦邦快递一家。在在许多大公司司中，一个颇颇具共性的最最佳举措就是是建立一套出出色的员工入入职培训计划划，而最新研研究结果证明明，这样做是是何等的英明明。

康康宁玻璃公司司（CorniingGllass）的一项研研究发现，经经过正面入职职培训的新员员工三年后继继续留在公司司工作的可能能性比没有受受过类似培训训的员工高69%。

研研究指出，"如果入职培培训计划做得得出色，新员员工会觉得自自己是团队中中一位受到重重视的重要成成员。同时会会对公司愿景景有大致了解解。并使新员员工相信，他他们都会受到到耐心细致的的培训。也为为新员工与同同事、上级和和管理层之间间发展友好关关系提供了机机会。"

第第一印象是永永恒的。如果果你能充分发发挥入职培训训的作用，那那么当你的员员工在不可避避免地遇到挫挫折后仍能保保持积极向上上、忠诚不渝渝的精神时，当当你同样不可可避免地遇到到竞争对手的的进攻，要把把这些人从你你的公司挖走走时，你才能能感受到入职职培训的意义义有多么重大大。六、为非全日制制员工提供福福利若贵公司依赖很很多非全日制制员工的话，考考虑一个建议议：如果为非非全日制员工工提供全日制制的福利，会会招聘到并留留住更优秀的的人才，最终终得到回报。其其实，由于世世界各地非全全日制员工的的数量在增加加，因此为他他们提供一定定的福利正成成为吸引和留留住优秀员工工而普遍运用用的手段。

像像联合包裹和和星巴克这样样的公司在这这方面已经小小有名气，它它们为其非全全日制员工提提供了各种慷慷慨的福利。

随随着非全日制制员工比例的的增加，尤其其是假如像预预计的那样，五五十年代出生生的人在跨入入退休年龄前前仍然以非全全日制工作为为主的话，那那么向非全日日制员工提供供福利待遇就就可能成为吸吸引和留住高高素质人才较较为普遍运用用的手段。

马马萨诸塞大学学（UniveersityyofMMassacchusettts）教授蒂利利（ChrissTillly）认为，为为非全日制员员工提供福利利待遇的公司司已经成为高高素质人才青青睐的去处，而而这些人又反反过来通过优优质服务帮助助这些公司成成为更有力的的竞争者。他他说："这样的公司司现在很吃香香，它们服务务好，但要价价也高。而要要想提供优质质服务，就得得聘用长期合合作的优秀人人才。"七、同事友谊研究表明，员工工若是和上班班同事成为好好朋友，一般般情况下对工工作都比较满满意，而且效效率会更高。根根据盖洛普有有关工作满意意度的调查，在在最重要的12个满意条件件中，有一项项就是员工说说"我同事中有有我最好的朋朋友"。

在在中国，这个个因素更具有有意义，因为为中国人的工工作时间越来来越长。根据据NOPWorldd的调查，中中国员工每周周的工作时间间为40.99小时，高于40.66小时的世界界平均水平。所所以不难理解解，员工若是是和同事建立立了深厚的友友谊，工作起起来就会更加加舒心愉快。

为为了营造这种种友好协作的的气氛，经理理人员需要开开展各种活动动，增进员工工之间的友谊谊。有些公司司还擅长鼓励励员工推荐自自己的朋友来来填补公司的的职位空缺。八、发展机遇无论是马斯洛还还是明茨伯格格，人事问题题专家早已提提出了提供发发展机遇的重重要意义。正正像一位跻身身高待遇公司司的员工所说说的，"假如我的工工作没有挑战战性，那么公公司为我做的的其他事情再再好，对我来来说也是无所所谓。"

根根据《中国青青年报》所做做的一项调查查显示，有63%的年轻人换换工作是因为为他们认为这这样做将有更更多的发展机机遇。接受调调查的一位年年轻专业人士士说："如果发现现现在的工作没没前途，我会会毫不犹豫选选择离开。"年轻人更关关注所做的工工作是否能够够使他们展示示自己的才华华，而不是薪薪水有多少。

SSuccesssLabbs的总裁菲利利普斯(BilllPhiillipss)表示："我们每年研研究员工调查查时都会发现现，员工们关关心的首要问问题其实是发发展的机遇，而而不是能够拿拿多少薪水，说说白了就是能能否学到吃遍遍天下的真才才实学。"九、员工归属感感许多公司都擅长长扩大工作范范围，比如，赋赋予员工更多多的职责等等等，但是很少少有公司在丰丰富工作内涵涵方面做得同同样出色，也也就是更能使使员工感到与与公司的奋斗斗目标息息相相关。那些能能够提供这种种归属感的公公司更容易留留住骨干人才才。

很很多公司的员员工经常和公公司的目标或或发展前景脱脱节，而埃克克森美孚石油油公司（ExxonnMobill）使员工对对自己在整个个公司中所扮扮演的角色有有了一个更清清楚的认识。该该公司为那些些操作工厂设设备的流水线线工人制定了了一套培训计计划，使他们们可以看到公公司的发展前前景。

在在中国一家生生产手提包的的工厂中，工工厂经理的一一个最大的创创意就是把完完成的手提包包样品挂在工工作区域。这这种看似很小小的举动却使使工人们有了了一种更强烈烈的自豪感。

类类似这样的做做法可以使员员工积极开动动脑筋，想到到他们本职工工作以外的事事情，比如，如如何解决问题题以及如何以以批判的眼光光看待问题等等等，这些都都能使员工有有一种主人翁翁的自豪感。十、一个关心员员工的好老板板研究表明，员工工喜欢某个工工作，五至六六成的原因是是他们有一个个好老板。其其实，人不是是冲着公司工工作的，是冲冲者人。而且且老板如果非非常好，别人人会死心塌地地地跟着他干干。

好好老板会对自自己的得力干干将关怀备至至，会时时注注意哪些举动动将有助于员员工的事业更更上一层楼并并指引他们远远离错误决策策。好老板让让员工参与决决策，想员工工所想，急员员工所急。

这这其实就是平平易近人，兼兼听广议。很很多情况下，员员工真的只是是想和你聊一一聊。领导者者可以通过问问下属这样的的问题来积极极倾听员工的的心声，"事情好在哪哪儿呢？""我怎么能帮帮到你？"等。

如如果员工和上上级有这样的的谈话，他们们就知道，作作为个人来讲讲，老板是体体谅他们的，愿愿意倾听他们们的意见，理理解并感谢他他们这样做。而而公司要想使使员工满意并并留住人才，这这些都是很重重要的。十一、领导技巧巧培训公司要想有出色色的老板，就就必须把他们们培养成这样样。你可以创创建一家优秀秀的公司，但但如果到头来来员工的老板板太差劲，他他们很快会走走人。SynoovusSServicceCorrp的总裁詹姆姆斯（LeeLLeeJaames）说："对大多数员员工来说，老老板就是公司司。"

在在孟山都公司司（Monsaanto），足足有有半数高级经经理人的奖金金是根据他们们管理员工的的技巧而确定定的。

为为了增加留住住骨干人才的的机会，Synovvus要求它的所所有经理人都都必须参加公公司举办的"领导力之根根本"（FounddationnsforrLeaddershiip）研讨会。他他们还必须符符合公司的"领导能力模模型"（LeadeershippExpeectatiionsMModel），该模型型要求经理人人在以下四个个方面都要取取得优异成绩绩：体现公司司价值；与员员工分享公司司愿景；帮助助员工事业有有成；以及管管好公司各项项业务。

研研讨会的一个个重要内容是是学习如何处处理好矛盾冲冲突，因为若若不及时解决决矛盾，一旦旦积压，就足足以使员工逃逃之夭夭。其其他内容包括括沟通技巧，主主动倾听技巧巧以及人际关关系技巧等等等。竞争对手出高价价怎么办不要觉得他涨钱钱你也得涨。RobeertHaalfInnternaationaalIncc.的研究人员员曾经问过150位最出色的的经理人这样样一个问题：：优秀员工离离职原因何在在。有41%的被访者认认为，原因是是员工觉得发发展机遇渺茫茫。有25%的经理人把把此事归咎于于员工的业绩绩缺乏认可。只只有15%的人认为，薪薪酬是主要因因素。

我我们不能忽视视为了钱而跳跳槽的这15%的员工，但但是从总体上上讲，金钱不不是驱使人们们走入市场的的主要原因。实实际上，经验验丰富的猎头头人士认为，如如果促使某人人换工作的惟惟一原因就是是钱的话，那那么此人是很很危险的，因因为会有其他他钱袋更深的的公司出来，再再次把他挖走走。

当当然，也有例例外情况。假假如某位员工工对公司的运运营状况至关关重要的话，那那么你可能要要考虑和竞争争对手一样出出高价了。然然而，正像Summm