华润万佳咨询诊断书

华润万佳咨询诊断书2002年初华润耗资上百万美元专门邀请罗兰贝格治理咨询公司关心建立自己的战略进展打算，试图通过如此一个国际化的战略进展治理咨询公司的介入能够关心华润做好零售行业的进展。提到罗兰。贝格，它成立于 1967年，总部建立在德国。目前，在全球22个国家设有31多个办事处。公司的咨询顾咨询来自全球近四十个国家，其曾经协助国际知名零售商进入中国市场，也曾关心国内大型百货公司和购物中心重新设计商店面局和商品品类，使其重新盈利。另外，它还曾为上海市零售业的进展规划设计蓝图，并协助北京商委制定零售战略，为国内处于行业前十名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。当时以罗兰贝格华润项目负责人身份显现的王敬也确实是目前的华润万佳的 CEO.解读罗兰贝格开出的战略进展药方2002年初，华润万佳整合办公室里多了一个小组——一个包括罗兰贝格专家和华润总部多个部门参加的专项小组，那个小组旨在深入研究和探讨以后华润万佳有限公司业务流量重组的咨询题。这一工作旨在确定一个适合华润万佳区域治理、多业态并存的、责权分明的业务运作模式，项目估量在20个月内完成。罗兰贝格通过大量市场调查，包括市场分析、华润万佳治理系统评估、全球零售企业走势等，在此基础上确立了全新的华润万佳“跨区域、多业态”的组织架构、业务流程及治理操纵体系，原打算估量从2002年11月正式开始启动，项目名称为“ 920项目（寓意为该项目实施运作始于 2002年9月20日）”。罗兰贝格制作的那个营销业战略包括区域战略和业态战略。区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区，包括华南、华东和华北三大区域。业态战略要紧是定位在三个方面：第一个是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场，华润前年收购了广东省最大的连锁企业万佳百货；第三是折扣店；第四是标准超市。华润针对这一战略，第一设定了跨区域多业态的组织架构，其中包括总部，区域总部，业态都市中心，门店四个级不。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、财务操纵由总部统一治理。三大区域总部（华东，华南，华北三个区域）要紧是负责核心业务职能，包括采购、物流、分店的治理，都归区域治理。如此形成了总部管标准，区域管业务的治理框架。其次，开拓了跨区域多业态进展的、新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的治理操纵系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到治理操纵系统，来实现大系统的有效治理。由罗兰贝格辅佐的业务重组正式进入实施时期再造华润万佳此次组织架构调整涉及的人员变动之多、业务调整之大，也是前所未有的。同时，华创在公告中也关于零售行业的进展做出了如下的预备：以后五年投放的50亿元，当中占约66％约33亿元会用作开设零售店铺；10亿元作收购用途；4亿元用作兴建物流中心；4亿元则作资讯科技方面的投资。而在华润创业10亿元内地收购零售业务打算中，所有的矛头都直指华东。而同时在去年，华润创业以现金2.32亿元人民币（约2.2亿港元）收购江苏苏果连锁超市（苏果）39.25％权益终于尘埃落定。据悉，在去年全国连锁企业排名中，苏果排名第七，排位在华润万佳之前。而华润创业方面表示，公司将会争取增持苏果权益至控股。徐刚，离去的困惑？2003年1月14日，在连锁零售行业发生了一件重大事件，当时的一些国内零售网站甚至用专门浓重的字体显示了这一消息“华润万佳总经理徐刚辞职”。当时是在华润万佳总部及华南总部的高管人员参加的一个临时会议上，华润万佳董事长宋林宣布华润集团同意徐刚关于辞去华润万佳总经理职务的要求，徐刚的职务由香港华润励致总经理陈朗接任。徐刚的离去将会给华润万佳的进展带来太多的咨询题。同时各大媒体都纷纷报道了这一事件，诸如“猛汉徐刚弃走华润万佳” ，“徐刚辞职纯属个人缘故”，而至于徐刚离去的缘故，讲法专门多，其中包括：1.压力太大？在2002年华润集团6S讲评会上，陈新华董事长是如此评判华润的几个大将的：“励致的陈朗到任半年改变了励致经营面貌，使股价上扬。这差不多上他和领导班子成员努力的结果。华润万佳的徐刚从搞好团队建设入手，真诚发挥集体的力量，沟通坦率，调动每一个领导成员的主动性，使华润万佳开局良好。但他本人累得脸色都发青了”累得脸色发青？唉还有如此一个情况，徐刚在一次店长会议中讲到：“我在零售业工作的时刻专门长了，家里适应了，没加入华润前每个星期能抽出两个晚上看看小孩的作业，现在一点时刻都没有了，现在感到歉疚的是最近小孩的成绩下降了”。讲这句话时，徐刚的声音越来越小。是什么使得徐刚产生这么大的压力呢？或许那个跨区域多业态的庞大商业帝国差不多让徐刚难以负重？或许是内部关系难以调和？依旧华润零售的宏伟目标另其难以抬头？2.文化不合有人讲徐刚的治理风格和华润体系的治理风格相差太远，徐刚的离去是迟早的情况。笔者也听讲过一些徐刚的情况：在一次巡场会上，徐刚在抽查商品时，发觉一包加工甘蔗中的四段甘蔗中上面两段专门好，但下面两段却有质量咨询题，一怒之下，徐刚当即给此供应商开出一张罚单，限其翌日中午交齐罚款！！！第二日晚上，供应商的业务员乖乖地把一张支票送到了公司徐刚对待供应商的态度是如此的，对待自己的职员也是如此的，这种个人的治理风格将治理的权限集中在了某一个公司高层人物上，于华润这种依靠资本运作的治理体系不同。华润需要的是一个能够为企业制造一个钟表，让企业能够时时刻刻明白所处的行业位置，而不是一个报时者，只是关心企业渡过一时的咨询题。也确实是讲，尽管徐刚在自己的治理工作中做到了“鞠躬尽瘁死而后已”，然而依旧专门难以被华润体系所同意。3.资本运作的力量在华润的治理体系中，是一种完全依靠资本运作的模式。这种公司的特点更多的有一些近似于纽约华尔街的那些投资机构。他们总是将自己企业的CEO引入到一种赢利指导游戏的游戏中去，为了保持增长并满足集团进展的推测，徐刚如此的企业治理者就必须在持续扩张营业面积的同时，挑战每一个不可能达到的极限。这种压迫一方面给公司的治理者带来了无尽的压力，扩张开店，缩减成本，并购新的有可能盈利的企业。芝加哥BankOne（银行机构）公司经济主管、首席经济师兼高级副总裁DianeSwonk讲：“毫无疑咨询，华尔街的确促使零售公司以超出饱和点的量扩张，他们给公司施加的压力拖垮了许多公司——有大型的，也有小型的。华尔街青睐的是星巴克（Starbucks）和沃尔玛的增长模式——先以一家店起步，然后爆炸式的扩张。如果想被华尔街认为是赢家，你必须扩张得到处差不多上你的店铺才行。”这种资本的压力宣告了华润的四个五的战略打算，那个打算的提出关于业界都被认为是“不可能完成的任务”，要达到那个目标，存在诸多治理和进展的咨询题，诸如：人力培训，可兼并对象，公司资源的整合能力，企业资本的运作等等，面对如此的咨询题，徐刚的那种稳扎稳打的方式是全然无法满足华润资本扩张的目的的。4.中间作梗华润万佳内部流传的徐刚辞职的缘故是如此的：华润万佳方面拖欠职职员资，徐刚为遵守之前的承诺向华润方面要求兑现而未果，导致了其最终的辞职。而这种表现的缘故专门多，有传言讲华润并购万佳以后没有连续投入资本，同时华润原本的超市部分又是持续的亏损，进一步拉空了万佳仅有的一些资金。同时，笔者也确曾看到有华润万佳的职员在网上埋怨：今年，职员的双薪取消、年终奖取消、过节费也取消了，有些刚进公司的毕业生1200元-1300元的月薪拿了5个月，如此的环境要留住零售业中高流淌性的人才，可能困难专门大。如果此种传言属实，这专门可能是促使徐刚辞职的导火索，但也只是一根导火索而已。陈朗——过渡人物依旧傀儡领导今年年初，陈朗步入了华润万佳的舞台。他到底是何方神圣？陈朗，原香港励致总经理，是一家主营家具的上市公司，最近进军高科技。作为总经理的陈朗并无零售业的背景却介入零售业的经营，这不禁让人产生疑咨询：什么缘故是陈朗？他怎么讲是长期干下去，依旧过渡性人物？现在，我们能够确信的判定，陈朗作为华润的高层治理者在华润万佳将会要紧主持一些非业务以外的业务环节。自从陈朗上任，业内就认为由于华润万佳以后三大业态的进展，有相当多的技术层面的操作，关于并无太多零售体会的陈朗而言压力专门大。如果华润方面只是将陈朗作为过渡性人物，并四处查找新的继任者的话，那么陈也可不能是专门短期的过渡，因为华润万佳要求的领军者不仅要熟悉大卖场、食品加大型超市及折扣店，同时他还必须对华润的经营理念有相当的了解和认同，如此的目标范畴在现在的市场环境里短时刻比较难找到。但如果陈朗是作为徐刚的长久继任者，那么能够如此估量，在近1-2年内，陈朗将连续连续徐刚已有的进展思路与开店规划，但由于徐的离去，华润万佳可能需要一个短时刻的调整，以缓解企业内的震荡。现在我们差不多能够看到陈朗在华润万佳的角色的体现，在过去的三个月中，陈朗表示他完成实现了三个转变：第一是从以往着眼于战略和宏观，向宏观和微观相结合转变。其次是往常想得更多的是并购咨询题，而现在考虑更多的是职员的咨询题。因为零售企业中一般的职员起到专门重要的作用，他们对公司的中意度决定了企业能否成功。第三个转变则是从脑力活向体力活的转变。能够讲前一段时刻华润的人事振荡是专门正常的，陈朗也必定要带领华润万佳走过一个漫长的进展道路华润万佳——下一个太平洋百货？2002年在连锁零售行业也曾经爆发过一个人事变更的地震，确实是上海太平洋百货的王德明事件。王德明的离去不仅将当时整个的上海太平洋百货的中高级治理层全部抽空，同时还与大连万达集团成了大洋百货，与原有的太平洋形成了对立之势。那么，现在的华润是否会成为第二个太平洋百货呢？从最近一段时刻华润万佳的人事变动上我们能够看到以下的一些数据：至此，在包括总经理陈朗在内的9名集团高管中，合并前的华润系和万佳系的“老人”仍旧留在高管层岗位的只有前万佳百货总经理何志东和前万佳百货副总兼电脑部总经理熊杰，何志东现任华润万佳高级副总裁兼华南区总经理，熊杰任副总裁兼首席技术官。耐人寻味的是，华润集团的“嫡系”，前华润超市系人员在高管层内竟已荡然无存。面对这先后几次大规模的辞职事件之后，华润万佳核心治理层差不多离去大半，看来华润像是要给零售公司进行一次大规模的全新资源整合，也许徐刚的离去是资源整合的前兆。同时，最近还有传闻称华润万佳还在进行一系列的“内部调整”，包括欲将华润万佳更名为“华润万家”；进行“职业重新设定”，各地区总部治理人员将有相当部分被派到卖场任职；可能撤销地区总部，重新按业态对全国业务进行整合。事实上这才是华润的本意，万佳旧部的离去是为了华润的零售资源的整合。因此，曾经的“四个五”的打算也听讲有所松口，华润万佳总经理陈朗在内部向职员发出公布信，对集团提出的华润万佳进展“四个五”（用5年时刻，投资50亿，营业额达到500亿，实现利润5个亿）打算作了新的讲明，提出后“三个五”如果5年实现不了，用10年的时刻也是能够的。这一改变难道仅仅是为了先将万佳旧部赶走的空头指标或者借口？不得而知关于这种治理层的大面积流失，王敬曾经这么讲过：“由于一个高层领导的出走，导致一个团队的出走，这种情形我经历过。那个地点边有专门多种缘故，如果在同一个行业里专门好明白得，因为有些下属喜爱你的领导方式，或者与你相处比较长，有依靠与依恋的情结，这种情形是有的。从我个人来讲，我会尽量幸免，可不能专门主动地讲：×××跟我走吧。然而如果你到了一个新的工作单位，他们情愿加入的话，我想那个是专门难拒绝的，因为如何讲大伙儿的工作风格都适应了，配合会专门好。然而团队的离去必定会损害原先的公司，不管有意依旧无意 其阻碍是不可幸免的。事实上这与中国人的居住适应有关系，中国人传统上适应于定居，即使是专门高级的人才，他也情愿定居在某一个都市进展，而专门少流淌到外地去进展，除非有更好的进展条件和机会。但我觉得有时这种跳跃性的方法反而可能会对企业有所关心。在国外，有 80%差不多上这种案例，而且专门成功。”面对一个全新的华润万佳，王敬的考查确实来了，因为如此的华润万佳是一个人力，治理机制，内部运作四面危机，八面埋伏的商业环境王敬——何许人也讲到王敬，应当先介绍他的个人背景。在进入华润万佳做首席运营官之前，王敬任罗兰贝格治理咨询北京办事处副总裁，今年37岁。他在加入罗兰贝格公司之前曾担任过国际连锁企业普尔斯马特的采购总监、物美集团高级副总裁等重要职务，应当讲在零售业领域中也算得上是小有名气的职业经理人。2001年年初，王敬通过一家猎头公司的引荐，以合伙人的身份进入罗兰贝格公司，并成为了众多高素养的专业人士组成的咨询顾咨询团中的一员，为其他企业提供战略治理咨询。在进入罗兰贝格时，王敬曾经讲述过工作变更历程，他认为：“一样在行业内部跳动可不能借助猎头公司，然而如果跨行业跳动就需要借助于猎头公司的帮忙了，如果没有人指导，我不明白我的经历是不是适合这类行业。我这次变动，要紧是因为我喜爱那个新职业，我不明白我今后是不是会做得专门杰出，然而这次从职务、待遇等方面来讲，我都专门中意，同时也符合我职业生涯规划。（旁人咨询：这次是你主动找猎头公司的吗？）应该讲两方面都有，因为我跟猎头公司一直保持良好的关系，那么在我有这种意愿的时候，正好猎头公司提供了一些机会。猎头公司帮我做了专门多的分析，我对这家猎头的服务是专门中意的。”这确实是王敬与列头公司的故事。在这份风里浪尖的工作上，王敬从 2001年一直工作到了 2003年年初。王敬离开原先零售企业的时候，讲到并不后悔自己离开原先的岗位。他讲：“如此做不是舍弃了零售业，而是从另一个侧面观看零售业并对零售业提供有价值的咨询服务，使其得到更快的进展速度和更准确地进展方向。 ”而现在他离开自己喜爱的治理咨询行业，再次进入零售行业，颇有一点“曲线救国”的寓意。在治理咨询公司中，他曾坦言自己体会到的从企业的愿景去看一个企业，同时让那个愿景更有结构化的去实施的那个过程，是他过去在职业经理人的过程里面所没有体会到的。如果你今天在创业或者在治理一个企业，实质上也能够用这种思维来构思你的企业。如何鼓舞你自己，如何鼓舞你的干部，如何鼓舞你的职员，让大伙儿都热情持续的去干活，我想，有一个明确可遵循的愿景是专门重要的。相信这一段罗兰贝格的工作经历关于王敬的华润之行一定是受益匪浅。而从另一个方面来讲：零售行业相对其他行业而言，是一个体会型的比较保守的行业。王敬自己也承认在零售行业里面长期做所得到的一定比跳槽好。然而他依旧通过罗兰贝格这一个对自己产生重大阻碍的工作转换获得了一个令人仰慕的职位。此次的工作变更关于王敬来讲，应该是在 20年为华润万佳制定跨区域多业态的全国战略进展打算的项目设计是分不开的。在那个项目实施的过程中，王敬的工作依旧被华润的高管层所认可的。也正是因为这一个宏伟的战略打算关心王敬走进了今天的华润万佳。现在的华润万佳需要的差不多不是徐刚如此创业型的能人，而是更需要一个象王敬如此一个会造梦并将妄图付诸实施的职业经理人。现在的王敬关于华润万佳来讲，可能是一个“空降兵”。他的结局将会如何样呢附：王敬个人简介姓名：王敬 国籍：中国教育情形：1986-1990食品工程学学士，黑龙江商学院1993-1995工商治理硕士，对外经济贸易大学专业体会： 1996-1999普尔斯马特，中国，采购总监1999-2001物美集团，高级副总裁2001年起罗兰贝格，项目经理王敬点破“万佳模式”扩张之难关于现有的万佳模式的看法，王敬曾经提出过质疑：万佳 8万种商品和服装的卖法，不可能长久地势成内部架构的成本降低。在消费结构中，这种高于不人的成本必将导致这种经营模式的成本也比不人高。如果万佳要通过降低成本来提升盈利，定位在 Cost-leader（成本领先），everydaylowprice（每日低价），像沃尔玛一样，如此的架构就要变，产品组合不能是8万种，只能是2万种。据了解，正因为考虑到万佳模式存在的咨询题，起初罗兰。贝格为华润万佳制定的2002年的销售目标只有50亿元。因此面对如此的一个华润万佳，王敬起初作为一个旁观者，能够清晰的了解华润的咨询题，然而当其置身于华润其中，依旧否能够坚持自己的那份清醒呢？曾有人分析，华润万佳的大规模开店使原本并不明显的内部缺陷在高速扩张的进程中开始被成倍放大，像人才紧缺或与供应商的关系，但现在那个放大的焦点面对的正是“万佳模式”本身。万佳采取的是大型综合超市业态，确实是把传统百货与传统超市有机结合，以一站式消费方式显现，这补充了深圳本地百货业进展水平较低的空间。但在广州、北京、上海如此的百货业进展相当成熟的都市，万佳模式如果不进行调整就会与此类市场中的强手遭遇，不管是超市内容，依旧百货品种都将受到冲击。另外，在罗兰贝格制定的“华润万佳进展战略分析”报告中，对华润万佳重新定位和规划了公司下属400多间分店的3大业态体系和1个新业态的品牌架构咨询题，然而只有一个品牌体系规划的结论，而没有相应的品牌视觉规范与执行方案，因此导致目前华润仍不明白如何执行自己的品牌战略，致使华润万佳品牌整合明显滞后于企业战略扩张的现状，华润的终端店面形象至今仍旧是各行其是。这一切的一切都将成为王敬面对的诸多难题。华润万佳的核心竞争力是什么？至于华润万佳的核心竞争力是什么？在华润曾流传过如此一个故事：西汉初期，相国萧何临终向汉惠帝举荐曹参为接班人。曹参接班后，整日饮酒宴乐，不理政事。后来皇帝也看不下去了，决心给他来个黄牌警告。但他依旧我行我素，置之不理。最后，皇帝终于跟他急了，质咨询他，你那个丞相怎么讲是干什么的？！且看曹参如何回答：陛下您可能没有高祖（刘邦）英明吧，而臣自知才能也比不上萧相国，因此一切情况只要按萧相国立下的规矩办好了。汉朝刚刚建立时，人民饱经战乱之苦，迫切需要休生养息，进展经济。萧何顺应民意，制定了一系列鼓舞人民生产的主动措施。到了曹参当丞相的时候，大的社会环境依旧如此，因此曹参审时度势，采取“无为而治”的策略，遂留下了“萧规曹随”的佳话。“萧规曹随”什么缘故能够取得成功呢？要紧取决于两个方面，一是萧何的“规”定的好，二是曹参的执行有力。华润万佳讲究的原则是：◆打算模式◆集体原则◆执行是关键在华润的治理体系中，更多的是在追求一种国际化大企业的运作方式，聘请国际化的治理咨询机构制定一整套有行之有效的进展打算，通过资本的力量猎取一定的中层治理执行人员，完全完全的将这一些理念付诸实施，而现在，王敬面临的确实是要将自己原先在罗兰贝格设计的东西进行实现的时候了，他到底能够如何执行呢？新一代的华润火车头将带领华润走向何方在新的华润万佳的进展道路上，王敬这一在商海中差不多没爬滚打多年的职业经理人将会有什么打算呢？其一，按照王敬的治理思路，华润第一要解决的咨询题是“规模不经济”的咨询题，面对快速扩张的华润，有人曾形象的比喻为：好比一个吃饭噎住的年轻人，要半天才能把这些东西消化了，不然也许就会七窍生烟。因此，华润是一个专门有资本实力的企业集团，然而规模不经济的咨询题如果解决不行就将会是下一个凯马特了。目前，华润万佳存在的是一部分原本的华润超市部门的巨额亏损，如何降低企业运营成本，提升企业的核心竞争力才是王敬目前亟待要解决的咨询题。而解决那个咨询题，王敬将会从多个角度完成， 1.利用所有的社会资源，从而实现采购物流的规模经济效应或分摊总部费用，以便实现更高的市场份额，获得更高的边际利润与营运现金流，形成全国性品牌。 2.降低门店的运营成本和治理费用，曾经有人推算过万佳模式的门店投入每一个门店的资金量要在 4000万元以上，而回收这一部分的投入花费相当长的一段时刻。3.通过品类治理、存货治理、商品和服务组合优化、物流优化、采购渠道优化、自