课件管理绩效考核的生命线

HR经理为何栽在上 关于绩效管理系统的18点重要提 HU方法的理论与实 企业关键业绩指标（KPI）与商业IT系统价值体现的粹炼— 如何通过KPI建立公司的体 工的工作职责工作绩效的衡量双方的协同的排除等问题作出了明确的要求和规定立的则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。 此次只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”提高绩效的不是，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！二、绩效管理的与--绩效沟通技术明对下属谈话内容的。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：。多问少讲的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们80／20法则：80％的时间留给员工，20％的时间建议”、“”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提。“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不，可以换成：“我当时是这样三、绩效管理的姚燕洪标杆管理咨询（）总经理，中力资源管理协创会理事，，回想一下作为员工的时候最在乎的是什么？在一个企业里面希望有人，，后员工回去想，一个以后我们再来谈。我通常的做法，是让员工把他的目标先拿出HR经理为何栽在上IT5个人。每一个新来的人力资源经理都是在绩仍然是失败。这个公司的问题很典型，是很多IT企业的，也相信是我们还没有见过的，，何谓失败？这些初来乍到的人力资源经理按照的意（很可能还没有完全理解或者理解到四面。这个时候的支持也不见了，于是这个新来的人力资源经理就只有走人。为什么常使经理人栽跟头？因为，按照简单的理解是可以衡量每个员工成制更为“高明”5%给销售人员。这个时候，公高手能够获得丰厚的收益，但这几个人也成了公司要呵护的“”。，，实行体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的体制，才会配合您的工企业需要根据自己企业的特点建立有效的体系但最重要的一点是将建立 。的岗位所承担的不同的生产任务和等设计考核体系通常情况下标准评分体系的效果通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担的责任。。；、首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因者情感因素职业打工者的权益。、着″给干多少活”“当一天和尚撞一天钟”的不良“行为准则”为此建立公平公正、18这里有一个重要的，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。但由于他们需要直接与下属员工，因此至少需要一系列与人际有关的技能例子如一个切合实际的目例如70%正确率的70%的标准达到时再将标准提高至75%-往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果们当他们的团队当做客户来对待。例如，在一个公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标并把将提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的由于经理人员要通过一个团队来实现工作目标因此我们常常说判断一个经理人员的的方法可以被评估对象为列出该或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作视和得高各个环境的工作质量，真正实现全面。，绩效工资这个概念并不是新东西。上个世纪初期滩的码头搬运工人是根据他们搬运，的数量的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师，等等。2、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些。1因此，这种方鼓励员工创造的效益，同时又不增加企业的固定成本。2、严格的、提高员工的绩效。3、因为这种方法使绩效好的员工得到了，所以这种方法同时也能获和团队精神。员工之间会信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队求高绩效而损害客户的利益。例如，公司的业务员，为了达易过渡夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对公司产生不信任。再例如，医生为了增加效益，可能会给开高额药方、做不必要的昂贵的检查。这种做法有违医院的资制度是否有违组织的？是否真的有利于实现企业的目标？是否真的能提高企业1、绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间，例如，应该在每月的5100%150%，那时候，员工就会干劲冲天。的中看到管理者愿意为一个真正的优秀员工花费多高的代价的话一定会大吃一惊的。2001年的一项“新世纪经营管理的最紧迫问题”的全球结果显示(样本总量＝3000)，持高绩效文化氛围、从角度思考问题与计划、改进与发展客户服务与满意等。500强还是中小民营企业，组织内部目标的模糊依然是各级员工米卢在给中国一个的同时也给所有送上了一句其价值绝不低于就敢高目标的干将、一个自己就能积极扛事的下属是多么难得！态度重于能力，能力不T字型人才是管理者的首选。在评估员工85%取决于良好的人际关系。普林斯顿大学曾对一遍把人脉（个人所拥有的人际资源网络）列为评估人才价值的内容。值得的是在招聘时人事经理特别关注的是一个人在沟通界面的亲和力和对外界环，联想在企业文化向客户服务的时候因为一个财务部的员工在休息日替联想电改善，这些回报是管理者之所以给出特殊的理由。在企业的时候，需要借助典型的、以上从组织目标资源价值效应几个角度讨论了管理者心目中衡量员工价值的影、越来越多的企业开始接受并实施的人力资源企业的人力资源管理也由“间接能力型”与“直接能力型”逐步向“权变型”转变。与此同时，也对绩效管理队优势，提高竞争力。SMART法则以外，还要注意遵循以下三个原则：80%的工作为了使更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析基础上根据企“重要任务”13项最关键的即可，如对，在召开管理会议前准备关键业绩指标汇报表；根据指标的反馈结果，对上期间，在不确定和总是的时代或者说在任何情况下，者和员工之间的沟通是关键性的。有意义的双向沟通中起到确保有效沟通的性角色。LamsPetFood每个季度和他的十一个全世界范围的主要部门的员工者和在内的团队成员参加每个会议。常好的。但是中有一个叙述，引起了团队成员的注意。叙述是这样：“我们没有得和者，因为公司哲学是围绕文化，顾客，产品和人（C）建立起来的。由于管相信即使他们是股东，Lams是个私人公司，他们也有必要向雇员报告信息。者团队也知道如果他们不采取措施提升沟通，第可能代表Lams的员工与管理者沟通。他们最后如何的，这个“季度会面”沟通流程是如何进行的呢？Lams雇员季度会面一年四次在总部，研发中心，工厂和主要的国际性地区进行。高级经理前往每个地区公司状况和其他相关信息（未来计划，产品，等等。公司每个地区的者也地区性状况。和所有，和。这为整个会议定下了一个基调，鼓励员工信任和参与。成功的是把所有的牌都摊开，以诚实和直白的语言叙述事实。和全体公司成员重要的公司信息和组织绩效成果成了现实。愈来愈多的积极绩效在组织中开始出现。通过这流程，组织成员（包括者）雇员也了解清楚，关注于公司目标而且激励他们完成目标。信心和信任在者和员工之间最近的计划是什么？我们如何计划来实现它们？这些计划预期会带来什么？计划如何影响工厂的生产？这意味着的工作小时和的变化嘛？研发如何赶上我提出我们目前生产中使用的规则？我们实现规则的复杂性嘛？为什么我们和我们所在地区的供应商相处？通过这些流程公司者使每个人关注于远景任务和组织目标因为每个季度，进行全公司规模的会议是一个。决定在哪里进行和何时进行是要认真考虑的。Lams或者高级中的一个报告公司绩效。这包括主要的衡量指标例如工厂生产率，，素。Lams的管理者有大量机会展示勇气，，正直和心领神会。目前,越来越多的企业开始实施绩效管理,或请咨询公司,或自己动手,基本上都有了绩效管理的概念,但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题,就是绩效管理的方案迟迟推行不下去,结果企业花费了大量的时间和精力,却做了一堆的无用功,员工害怕,经理,人力资源管理识的，员工，经理逃避就再所难免了。依然解决不了职责不清，绩效低下，管理的局面，甚至有越做越糟的可能。正得到实施，实际上从上就产生了解错误的认识。。，源部的一切工作都是白费的努力不是开始的动员那么简单贯穿整个始终，直。，，简单解决考核一个问题地转变管理者的管理方式和员工的工作方式提醒大家关注绩他的都不是问题。，如何建立高绩效的工作环境人 研劳工部的专家用几年时间研究了40家全球500强企业，提炼出８大项、55单项这种优势是竞争对手难以仿效和的组织在开发智力资源和持续学习能力方面取得领及工作的轮换、团队训练等，都是保持连续学习型组织的关键要素。组织内部对信息的程度。员工对工作的结果、成本和组织现有的绩效等信息有明确少管理的层级和环节组织的内部团队在中担当了越来越重要的角色组织的也更500强中的著名企业如电报 公司通用电气公司IBM公司壳牌石油公司等等。所以360°绩效反馈计划的概念也很快传人中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然所谓360°绩效反馈计划就是指帮助的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作360°绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压20世纪0变化的需求这种情下企业重就成为可免的一种势老的化层级组被扁平化组织所代这种风越来越的经营境以及企经营的调整组织结的变化对业提出个方面一企业管必须具备高的素质更为全地开发()36°终作用在于组织和组织改善。如果一家企业能够通过正规的360°绩效反馈或者自下而然而，许多企业在力图获取360°绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍360°绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360°绩效反馈计划在企业界是非常普600家企业的则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了的影响因此有效发挥360°个方面的是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因：简单地将360°绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为360°绩升等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过360°绩效反馈过而上提供绩效反馈信息的情况下上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做，上级可将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于360°绩360°绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。许多企业在采用360°绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节一些企业在推行36°没有通过通或者训告知织成员种绩效馈程的用意以及与组织发展反馈信会遭到不如走庸之道明哲等结果导操作过中产正确理解36036°绩效反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的--因为一位需要对自己所30°360°30°反运用到绩评价过之中的候必须谨慎。将360°绩效反馈与本企业的发展、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。许多企业并没有真正了解360°绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的360°绩效反馈计划可以简价值观和管理理念为360°绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企业还必须注意两个问题，一是清醒地本企业的发展与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解360°绩效反馈如何有利于自己实现本企业的目标；二是做好详细的规划，因为360°绩效反馈36°效反馈计划的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收目标的情进行评价在未能成既定标的情企业需要在哪方面可存在问选取确的衡指标业所要量(为支付依据的对象什么推动员行为的重要量即使在36°绩反馈不用于绩评价而被格用于发目的情况下，被评价人会对自的行为行修正求获得高评价等级比如实际工中一些企业的管人员经会很频地被客从里出去或者必在打 或接 上花费大量的间这就得这些理人员员工接时间受到响如果种客户向型的行为不是360°绩反馈的标准之一而与员工的接程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的逝而越越不受视代之而的是与工的频繁触这样上下之间的关系确实会有所善，但是种改善却可能付出企业终极利益代价。由不难看出衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开。因此，企业在36°绩效反馈中所要衡的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，并这些行与组织标的实是紧密系。对评价者进行培训。几乎所有的360°绩效反馈工具都依赖评价的尺度。而研究表明，360°绩效反馈计划的时候需要对评价者进行培训他们如何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种误差。此外，企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个角色的期望素质或能力模型。这一点对于360°绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人对于行细致的沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了360°绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用它。其次是在大家不熟悉360°绩效反馈计划的时候，最好是实是非常有帮助的。那么，他们对于将360°绩效反馈运用到绩效评价过程之中就不会那么价之外其他几种类型的评价最好是采取的方式因为研究表明在评价的方式下，往往也可以在评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。HU方法的理论与实一、HU方法的基本内容与理HU方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提,承认委托人与人处于人谈判的有利地位,产生损害委托人利益的,这样,通过设计一种激励相容的剩余权机制,使人在这种制度安排中能够发生自动努力,达到委托人与人效用目标均衡,便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。HU法正是为解决此一难题而HU法又叫联合利润基数确定法,其主要内容可以用一个20字口诀来概括,即:"各报"各报基数、算术平均"是指年初确定润基数时,首由上、下级(总公司与董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数,然后对这两个基数进行算术平均,作为承包合,,80要求基数,定为100万)超过其年初自报数(假定为80万)时,对少报部分要收取五成罚金。即(20(50%=(10"超额奖七"是指当年终实际完成的利润数(100万)超过了合同承包基数(假定为90万)时,则利润超额完成部分的709b(即该例的10(70%=7万)归人所有,30%部分为委托人所有。对于年终不能完成基数的,企业可以根据实际情况对人进行处罚或免根据以上陈述,设委托人要求数为D(demand),人自报数为S(self-offered),最终的利润承包基数为C(contract)。为简便起见,委托人要求数与人自报数各取509毛权数的算术平均,即权数w=0.5。联合利润基数确定法即可以表示为:当然,算术平均只是联合利润基数确定法中一种特殊的平均方法,更加一般的平均方法是经过严格的数学方法证明,如果委托人在给人确定承包基数时采用上述HU法亦即联合利润基数确定法,人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到的最大基假设某人能够完成利润的实际能力为80万元,他自报60万元,委托人也只要求60万元,承包合同基数C=0.5S+0.5D=0.5(60+0.5(60=60(万元)人在期末超基数80(60=20(万元)。根据"超额奖七"的原则,20(0.7=14(万元)的奖金。但根据联合基数确定法中"少报罚五"的规定。由于人的实际能力(期末实际完成数)为80万元,而他在年初只报了60万元,所以他还要交纳20(0.5=10(万元)的罚金。两者相抵,人净获奖金为14(104(万元)。类似地,如果人自报数为70万元,人的要求数仍然为60万,则人可以拿到5.5万元奖金。当人的年初自报数超过实际能力比如为90万元时,由于基数提高,人年底只得到3.5万元的奖金。事实证明,只有当人的年初自报数与年终实际完成数符合时,人可以得到的奖金数最大,7万元。参数必须满足如下的关系式(,2000):与人之间的不合作博弈关系,形成一种激励相容机制,大大降低谈判、监督等费用,并二、HU法应用的两则案例与实施中需要注意的问自从2000年联合基数确定法研究成果形成后,便引起了一些管理学者和实际工作部门的重视。经过近两年来的实际应用,HU案例1201年,辰实业用U法下属7企业进利润指标核定。北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数,各企业提出经过努力可以实现的利润指标。上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。经过协商,2001年北辰业下属7家企业平均超数P为9.85%,少报受罚系数Q为6。只完成基数指标时没,只给门槛(基本收)不能完成基数指标时,扣除基本收(以8%基本入作为底收)。据HU法的20口诀,北实业奖惩收入为:这一规定颁布后,北辰实业下属企业纷纷要求提高利润自报数,出现了"跳起来摘苹果"73010,案例2浙江某公司(私人资本占主要),主业为计算机机房电源生产。2001年采用联合基数确定法进行业绩考核。该考核方案为:合同基数(下级自报数()×8%,超额系数P为4%,少报罚系数Q为33%,不能完成数时的罚系数为4%与,—)1028万元,今年使用联合基数确定法进行业绩考核。由于联合基数法对人具有明确的奖惩机制,并且对完成标后的情况能有个明确预期故能够较好地动人极性。公1675万元,134(167580到10底,该公司经完成了年利润自数。为了大限度地动人极性,控公司允该公司在1月初有次调整自基数的会经班子根据,245万元,1876(245×8最后完成2345万元这样,人年得到187.6万元的金,比去年加约8%,而股所得则上年的102810另外,HU法的发明人杭州教授还将这一方法应用于亏损企业的绩效需要说明,HU法是建立在人具有企业经营的较为充分信息的假设基础上,同时是以经济人的生产者效用最大化——利润最大化为假设目标的。然而,事实上人未必能够真正准确掌握公司经营的全部信息,同时对人的利润最大化目标假设也常常存在问题。因为,人事实上会选择工作与闲暇之间的某种比例。不同人的闲暇需求是不同的。而过高的也会导致人的劳动供给曲线向后倾斜(斜率为负)。因此,在实HU法的过程中必须注意以下问题首先,,,,动的积极性可以允在第四度调整一次报基数但允许往调,额奖七"只是个大数原则,P>Q>WP的约束条件下,通过协商解决。上述案例二用的就是"超额奖四(40%)、少报罚三三(33%)、人不能完成基数时罚四(40%)"的原则。因此,采用HU法事实上仍然存在着相当的灵活性。这对于数确定过程中的博弈,会产生一定的费用。但这对于防止片面化、通过谈判最终形成均最后,当人行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设,选择休闲最大化偏好而非利润最"的麻烦。换句话说,人能够做1000万却只自报并只完成100万。在这种情况下,必须寻找原因,或者更换人,或者调整奖惩系数以给人以切实的激励。可见,HU法企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输管理指标，是把企业的目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPIKPI业绩指标(KPI)，KPI。KPI效驱动因数（技术、组织、人）KPI，KPIKPIKPI同时这种对KPI体系的建立和工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业目标努达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。，才能保证每个职位都是按照KPIKPI，是绩效管理循环中的一个环节主要实现两个目的：一是绩效改，KPI的出色的工作表现获得较高的与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧有的更是不择地去弄虚而不为、照标准作相应的判定。取得的方式、时间类型及数量等内容也是事先由双方商定、要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、数据统计、客观的KPIKPIIT系统价值体现的粹炼—IT应IT应用也未必对管理起到应有的作用。以务实的观点来看，高效率的经营，必须作为提升效率的以及评估与预测的依据。以目前许多零售业者的IT应用来分析，所经常遇到的盲点是：跟着潮流追求先进的技术而忽略了与的管理方法结合，IT应用应该IT系统价值的具体表现，也正是企业实施信息化的终极目标。IT系统的现况与提升IT应用发展，还是集中在解决事务性流程的自动化处理，以及替代POS、MIS系统或安装基于网络的应用软件，便能提出各种精IT技术的提供厂家说明过：这并不仅仅是技用可量化的标准来衡量绩效，所以也最容易能和IT应用结合。三、KPIKPIKeyPerformanceIndication，中文可翻译为[关键绩效指标]，并非是一种全新的概念，ERP理论中。它的观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、四、零售业适用的KPI对于零售企业而言，KPI主要表现在如下几个关键点上：采购绩效，又分为采购人员绩效 IT应用与KPI相结合立KPI指标，首先是明确了企业的目标，并经由IT应用从到统计分析，将各KPI的实施。性的相关数据结构与企业设定的KPI项目作比较，以此来判断系统整合数据的周延程KPI方法论的必要过程，所以系统应该具备相应的计划订定以及与实际收集数据的比较功能。◎预测趋势：除了条件的比较外，也应基于客观的资料整合结果以及不同类型资料持，反映可能的未来变化，加速决策的形成。综合而言，良好的ITKPI做环境的变化而调整。所以必须在面建立持续的发展关系：IT方向和目标引领整体行为符合企业的准则。如何通过KPI建立公司的体随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个 。在我国加入WT性