团队领导者核心才能

团队领导者核心才能自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质治理(TQM)等日式治理原则在全球引起广泛重视后，团队的建立与运作己成为企业组织中不可忽视的课题之一。有一些美日企业成功运用团队而大幅提升生产力， 如Toyota、P&G、3M、FederalExpress、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，团队型式的工作架构与组织， 明显已成为现今企业运作的重要模式 (Leigh&Maynard,1998)。个案公司为一家日系的汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队做为运行的差不多单位，目前也是国内推行工作团队(workteam)相当成功的标竿企业之一。本研究的要紧目的是进展一套适用于衡量个案公司内团队领导者才能表现的评量工具，期望能够关心公司了解一个成功的团队领导者所需具备的才能与条件，以作为个案公司日后各项人力资源活动的参考依据。贰、个案公司简介个案公司(以下简称 K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。 K公司成立于1984年，现有职员 2300人，1998年的营业额为 364亿，要紧产品是提供顾客各种高品质、价格合理的大小型车辆。公司全面导入丰田生产方式(ToyotaProductionSystem)，在连续改善、自动化、实时化的经营理念下，制造了高品质、高效率的生产线。其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商成为一合作体系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物流及生产、销售、服务等价值制造流程，均能达到JIT的生产效率，大幅降低成本以及提升顾客中意度。近年来，政府主动预备加入WTO国际贸易组织，在面临国际化、自由化竞争的汽车产业环境中， K公司一直致力于强化企业整体绩效，提升产品竞争力与价格竞争力。从企业经营治理的角度来看，人力资源是企业内最重要的投入要素与运作关键，因此， K公司如何透过选才、用才、育才、留才，将人力资源素养持续提升与发挥，已成为目前人力资源治理的重点工作。參、参、 咨询题分析在与K公司人力资源部门共同确认研究动机及目的后，本研究将个案公司目前所面临的咨询题和需求做了以下的分析：一、重视团队领导者的核心才能需求企业组织中，真正能够为公司制造附加价值的单位是制造部门的生产线。个案公司是一汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队的方式作为运行的差不多单位，团队成员必须共同完成被给予的工作任务，例如安全、品质、成本与产量等各项生产目标。团队运作的成败对公司阻碍甚巨，而团队领导者(teamleader)更是阻碍团队成功的关键因素(Parker,1990)。McClelland 于1970年代初期提出 「competence」才能的概念以来，凡举人员甄选、教育训练、绩效评估、晋升考核以及薪酬制度等人力资源治理实务上，都有相当广泛的应用。但目前个案公司仍缺乏一套适用于衡量团队领导者才能表现的评量工具，来关心公司做好团队领导者的才能治理工作。二、个案公司期望找出适合的继任人选过去，个案公司传承日本母厂的治理制度，人事制度的升迁方式大多是采行「年资制」 ，也确实是以工作年资作为晋升时的要紧考量。但为了因应以后汽车产业的猛烈竞争，以及公司内部职缺逐步饱和的情形下，个案公司逐步转向以「能力」作为晋升时的考量依据，期望晋升真正有能力、能够胜任的人成为团队领导者。第一，个案公司必须先了解一个成功的团队领导者所扮演的角色与功能，及其所需具备的才能需求，再进一步从晋升的候选职员中选择最适合的人选来继任。三、找出团队领导者所欠缺的能力个案公司实施终身雇用制，因此，相当重视如何提升与发挥现有职员的人力素养。个案公司想要透过训练来加大团队领导者的能力，第一就必须先检视团队领导者现在的才能表现水准以及以后的才能需求，才能够提供必要的协助与规划。另外，也可让受评者了解自己在治理能力上的优、 缺点，作为日后自我改进学习的准则。肆、建议方案经由以上的咨询题分析，本研究建议 K公司进展一套客观化、系统性的核心才能评鉴量表，以了解一个优秀的团队领导者应具备哪些才能？及事实上际关于绩效表现的阻碍力为何？第一，本研究访谈个案公司内高绩效的团队领导者，以及实地观看其工作表现，以了解团队领导者在工作团队中所扮演的角色及其所需具备的才能，期望建立一套符合团队领导者才能表现的评量工具；并进一步以个案公司内的团队领导者进行实证研究，藉此找出哪些核心才能项目会阻碍团队领导者的绩效表现，以作为日后个案公司在人才甄选、训练需求、晋升以及绩效评估等人力资源有关活动的参考指标。本研究将分成以下几个时期进行，其研究流程如图一所示：时期一时期二文献探讨深度访谈时期三 编制咨询卷界定量表构面编制量表初稿预试分析初步核心才能评鉴量表时期四 正式施测图一 研究流程图伍、文献探讨要探讨团队领导者 (teamleader)所应具备的专业核心才能，第一，我们必须先了解何谓团队 (team)？团队领导者在工作团队内所扮演的角色与功能？以及过去学者认为身为团队领导者所需具备的核心才能为何？作为进展「团队领导者核心才能」评鉴量表的理论基础与参考依据。一、团队的定义Shonk(1982)对团队的定义是：「团队包含两人或两人以上，彼此和谐一致，以完成共同任务。 」Katzenbach&Smith(1993)认为团队是一群个别成员的组合，团队成员拥有互补性的技能，认同共同的目标、绩效标准以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目标。 Quick(1992)则认为团队是个别成员都拥有专业技术与能力，将团队目标视为首要之务，且能专门清晰、公布地与其它团队成员沟通，彼此相互支持、合作，共同为团队的使命与目标而努力。二、团队领导者的角色与功能Scott&Mitchell(1972) 两位学者认为，群体中的成员各自扮演不同的角色，团队领导者是指由群体进展出来的领导人物，可能是拥有正式职权的正式领导，也可能是没有正式职权的非正式领导，但具有阻碍力。团队领导者对内担任推动、发起以及引导之功能；对外则担任团队对外的沟通桥梁。Thomas&Kenneth(1996)的研究中指出，团队领导者的所扮演的角色与传统的治理者并不相同，团队领导者转变成为扮演合作、推动、和谐、沟通与倾听的角色。另外，他们还认为身为一个团队领导者还必须具备完成工作任务所需的专业技术与能力，但不需要成为专业技能的专家，因为，领导者能够透过团队成员的协助来达成团队任务。相对地，团队领导者在人际沟通与工作指导上的才能，就成为一个有效团队领导者所需具备的资格与条件。三、团队领导者的核心才能学者Gross(1995)在「CompensationforTeams」一书中，将团队才能归纳为五个观念性主构面，分别为阻碍他人、人际关系、个人效能、任务导向与咨询题解决能力，以及21个衡量性次构面，并进一步将这 21项团队才能分为团队内所有人、团队成员或是团队领导者所须具备的条件来加以探讨，详细定义如表二所示：表一 团队才能的分类表团队内所有人˙培养他人 ˙团队合作˙顾客服务导向 ˙成就导向˙人际了解 ˙自动自发˙口头沟通 ˙分析性摸索˙组织认同 ˙连续改善˙组织承诺团队领导者(teamleader) 团队成员(teammember)˙指导他人 ˙阻碍力˙授权 ˙习惯力˙团队领导 ˙自我成长˙自信 ˙自我治理˙规划组织能力˙概念性摸索资料来源：Gross,S.E.,CompensationforTeams,NewYork：AmericanManagementAssociation,1995.表二 团队核心才能构面及定义一、「阻碍他人」观念性构面3、授权：藉由分享工作职责与职权，授权给个人或群体，使成员对团队产生承诺与所有感，认为自己有专门高的参与感与奉献度。4、阻碍力：利用适当的人际技巧、 方法以及逻辑性的观点，讲服他人同意一个方法、打算、活动或产品。5、团队领导：运用团队工作与合作的技巧领导团队内的成员；工作成果能让所有相关单位产生综效。二、「人际关系」观念性构面6、顾客服务导向：关怀内部顾客与外部顾客的需求，且在有限的资源内尽可能的满足内部与外部顾客额外的需求。7、人际了解：正确了解他人动机、方法与感受的能力；了解其它成员的优缺点。8、口头沟通：在公布场合或与其它人一对一沟通时，能正确、清晰地表达自己方法的能力。9、组织认知：了解做决策时的关键人物是谁；关于组织内阻碍力与权力关系的洞悉力。10、组织承诺：了解自己的工作职责与组织整体目标与需求间的关联性。11、团队合作：能与有关的单位合作，整合工作上的努力产生综效。三、「个人效能」观念性构面12、习惯力/弹性：容易改变的能力；在改变的环境或新信息的情境下，习惯自己的工作职位。13、学习倾向：情愿改善与进展自我的能力；主动学习的能力；为自己设定具体挑战性的目标。14、自信：对自己拥有的能力、技能与判定有正面的看法。15、自我治理：面临压力或不确定情境时，能坚持稳固的工作表现与情绪智商。四、「任务导向」观念性构面16、成就导向：设定并达成具有挑战性的目标；进展更好、更有效的方法以完成工作目标；为自己订定高的工作标准。17、自动自发：进展、评估与选择各种解决咨询题的方法；主动的做好自我治理的工作，而不是被动的按照工作规范与指示。18、规划与组织能力：能为团队成员建立有系统的工作方法与步骤，以完成特定的工作目标；有效地分配时刻与资源的优先级。五、「咨询题解决能力」观念性构面19、分析性摸索：分析所拥有的资源与体会，建立解决咨询题的逻辑摸索方式。20、概念性摸索：能在复杂的情境下，把握并解决关键、潜在的咨询题；能将咨询题间的关系相互连结。21、连续改善：连续改善工作流程与工作成果。资料来源：如表一所示综合上述学者的研究发觉后，以 Gross(1995)所分类的团队才能，构面分类明确且涵盖相当完整，因此，本研究初步进展的「团队领导者核心才能」评鉴量表之构面，将采纳其所建立的五个观念性主构面，分别为阻碍他人、人际关系、个人效能、任务导向与咨询题解决能力，作为量表之差不多架构与题项进展依据。陆、量表的编制与实施本量表评量构面与题项之拟定以文献探讨与深度访谈两种方式实施，分别讲明如下：一、文献分析法 (literaturereview)文献分析法要紧是将国内、外有关团队才能之期刊、论文、研讨会等资料予以搜集并汇整分析，并参考过去己进展完成之团队才能评鉴量表，作为本报告的理论基础与进展量表的参考依据。二、深度访谈本研究拟定在访谈之前，先进行生产在线的实地观看，实际了解团队领导者的行为表现及与其它成员间的互动关系。再进一步针对 K公司内高绩效的团队领导者进行深度访谈，本研究共计访谈十一位 K公司内工作团队的领导者， 期望从实务面资料的收集， 找出符合K公司领导者所需之才能项目与行为表现，以质性研究补偿文献探讨的不足，并增加本量表的有用性与客观性。(一)访谈方式本研究采开放式与封闭式兼具的访谈方式， 访谈以每人 1小时为限，用录音方式确保访谈内容的完整性，并纪录受访者所提及的才能及其讲明。(二)访谈内容访谈内容要紧是探讨受访者认为一个成功的团队领导者所需具备的才能项目以及具体的行为描述，并请受访者针对其所提及的才能，列举出一些工作上或生活上的实例来讲明之。访谈的主题从以下四个角度切入：1、当您晋升为团队领导者时，应该还有其它竞争者，请咨询您认为自己有哪些专门的能力或条件，因此能够脱颖而出？2、您认为一个成功的团队应该具备哪些条件，才能产生较高的工作绩效？3、您认为身为一个成功的团队领导者，需具备哪些专业知识、技能或态度？4、如果现在要您向上司举荐一位部属成为团队领导者，您会优先考虑具备什么条件或才能的人？表三 受访者所提及之才能摘要表受访者受访者所列举之核心才能单位 人数专业知识与技能、预先发觉咨询题、解决咨询题、操纵、培养部属、工作指导、 品质治第一制造 理、领导位部 品质治理、分析判定能力、咨询题解决、沟通和谐、领导统御、自信、风险承担品质治理、和谐能力、厘清咨询题的能力、书面沟通能力、独自决策的能力、责任感培养部属、决策规划能力、创新、解决咨询题、事先发觉咨询题、 品质意识、压力治理领导统御、咨询题解决能力、工作指导、培养部属、鼓舞他人、工作热忱、团队建立、培养团队认同感专业能力、咨询题解决、危机处理、培养部属、时刻治理、领导、沟通能力执行力、咨询题解决、工作指导、鼓舞部属、团队领导、品质治理、督导第二制造6位技术操作、领导能力、压力治理、沟通、人部际关系、培养部属、发觉咨询题、连续改善专业知识、决策判定力、解决咨询题、创新力、沟通、领导能力专业能力、品质治理、洞悉力、危机处理、解决咨询题、工作指导、执行力咨询题解决能力、 操纵、领导统御、推测能力、逻辑分析、培养部属资料来源：本研究整理在整理有关文献，并参考受访者所提及的各项才能以及具体行为描述后，本研究重新定义适用于个案公司各个才能构面的内涵，其整理如下：表四 评鉴量表主构面及其定义观念性主构

题数构面定义面具备完成团队任务所需的专业知识与技能，且工作成果和品质均能达成预定的任务导向

15咨询题解决

目标，并能按照任务需求将团队内的资源与人员做适当的分配具备危机处理能力，能主动发觉与工作16能力

有关的咨询题，并把握分析咨询题的真正缘故，寻求最适当的解决方法运用不同的领导方式，对待不同的团队成员；能有效引导个人或群体完成工作阻碍他人目标；提供成员适当的工作指导与绩效回馈，能有效培养部属成为多能工能与上司、团队成员与其它团队建立良人际关系 好的人际互动的关系；并具备告知、倾听、口头以及书面等人际沟通技巧具团队精神，追求团队成功，甚于个人个人效能 表现；具备以身做则的责任感，且情愿

301316承担较大的工作压力与风险资料来源：本研究整理三、内容效度通过以上分析与访谈过程，本研究初步进展出五个主构面以及九十个衡量题项。此一评鉴量表在整体效度验证方面，除了各构面的产生皆有文献与有关学者研究的支持外，量表初步完成后，亦经由具组织理论专长的研究所副教授、个案公司资深人力资源主管以及制造部的资深经理人，进行量表的修正与评估工作。一方面评估其合适性与有用性，一方面检验量表题项的可阅读性，以建立本量表的内容效度。柒、结果分析一、预试本研究在进行正式施测之前先进行量表的预试分析，以K公司内团队领导者做为施测对象， 共发出50份咨询卷，回收50份，无效咨询卷一份，有效回收率 98%。在此一预试时期，请受试者针对该项能力实际阻碍团队领导者工作表现的重要性程度来圈选，以选择出较具重要性及代表性的衡量题项，使量表内容更加符合研究对象的观点。(一)重要性分析此部分分析方法是依据各构面以及构面内各个题项的平均数，作为选择题项的标准。经由组织理论专家与个案公司人力资源主管共同评估咨询卷内容与结果后，决定以平均数4.0做为最低标准，若该题项低于此一衡量标准即予以删除，此部份总计删除了 Q20、Q37、Q66、Q82等4个题项，初步建立出正式量表的内容，共计 5个主构面、86个衡量题项。表五 重要性分析结果摘要表主构面构面总平均数标准差删除题项任务导向4.330.3055-咨询题解决能4.230.2648Q20力阻碍他人4.250.3669Q37人际关系4.190.4073Q66个人效能4.240.3603Q82二、正式量表施测通过预试分析之后，本研究所进展的团队领导者核心才能评鉴量表正式修订完成，接着进行正式量表的发放，以 K公司团队领导者作为施测对象，共计发出 70份咨询卷，回收64份，无效咨询卷1份，有效回收率90%。此正式量表采自评方式，填写个人关于该项核心才能所表现或具备的程度。本量表计分方式是采纳 Likert五点尺度，所有题目皆依「专门优秀」、「良好」、「一样水准」、「尚待改进」、「极需改进」分为五个选项，分数愈高表示该题所叙述之才能表现程度愈高。(一)信度分析本研究采纳 Cronbachα值分析法，针对量表中的五个主构面进行内部一致性分析， Nunnally(1978)认为Cronbachα应该大于.70为同意水准。在现在期，删除题目的标准为项目总有关(Item-total correlation)低于3.0，或删除后的α值对整体一致性的提升有明显关心之题目。分析结果如附录表一所示，所有题目皆高于最低删除标准，显示本量表的内部一致性专门高，故此部份不删除任何一题。(二)项目分析通过一致性的检验后，本研究接着进行量表题项的项目分析，目的在了解这些题项是否能区分出表现优良与不佳的受试者。马上每一位受试者在量表中的得分加总，依得分高低做排列，取总分为前 25%为高分组，后 25%为低分组，运算每一个题项在高分组与低分组的平均数是否具有明显性差异。若达明显水准 (P<0.05)，则代表此一题目具有一定的鉴别力，便予以保留 (张劭勋、林秀娟， 1994)。项目分析结果如附录表二所示，结果发觉所有的衡量题项均达明显值，因此86个衡量题项均予以保留。(三)效度分析1、 1、 建构效度在效度检验方面，本研究采因素分析建构量表效度，以主成分分析法抽取共同因素， 选取特点值大于 1.0以上的共同因素，再以最大变异法 (varimaxsolution)进行共同因素正交转轴处理，以利于共同因素的辨认与命名， 进一步找出衡量性次构面。现在期，本研究分别针对五个观念性主构面进行因素分析，删除共同性(community)即效度小于 0.5及因素负荷量小于 0.5或同时显现在两个因素中之题项， 在此一标准下共计删除了 Q10、Q19、Q31、Q44、Q53、Q67等6个衡量题项，各构面因素分析结果详见附录表三。本研究按照验证性因素分析结果，并参考因素内衡量题项的意义以及有关文献后，分别进行各个衡量性次构面的命名，结果详见图二。本量表经由因素分析决定衡量性构面与咨询卷题目后完成正式量表， 共计5个主构面、13个衡量性次构面以及 80个衡量题项。观念性主构面 衡量性次构面任務導向問題解決能力影響他人人際關係個人效能

計劃組織能力執行力專業技能決策能力分析性摸索領導能力團隊合作激勵他人工作指導人際關係溝通能力學習傾向自我治理

核心才能图三团队领导者核心才能评鉴量表之差不多架构资料来源：本研究整理2、效标关联效度此部份本研究以受评者过去二年的绩效成绩做为效标，进行五个主构面与效标之间的有关分析，验证此量表的同时效度。从表六中得知，五个观念性主构面与绩效成绩之有关程度，均达到明显水准，显示本量表具备不错的同时效度。表六 各构面与效标间之有关分析表主构面 有关系数 P-Value任务导向 0.452 .000***

值咨询题解决能力 0.314 .000***人际关系0.286.000***阻碍他人0.408.000***个人效能0.294.000***注：*表P<0.05，**表P<0.01，***表P<0.001(四)回来分析此部份分别针对任务导向、咨询题解决能力、人际关系、阻碍他人以及个人效能，这五个主构面对绩效考核成绩个别进行回来分析，并建立各个主构面的回来模型，以了解各构面对绩效成绩的讲明程度。表七 回来分析结果主构面 R2值 P-Value值任务导向0.317.000***咨询题解决能力 0.214 .000***人际关系0.172.000***阻碍他人 0.275 .000***个人效能0.187.000***注：*表P<0.05，**表P<0.01，***表P<0.001表中之 R2值表示各个回来模式中主构面能够讲明绩效成绩总变异量的百分比，百分比愈高表示核心才能项目在整体绩效中所代表的重要性程度愈高。从表七中我们能够发觉「任务导向」那个主构面关于领导者整体绩效成绩的讲明能力（R2）最高，由此可知，具备团队任务所需的专业知识与技能以及关心团队成员达成工作目标，是成为一个有效的团队领导者最重